新时期背景下国有企业薪酬改革探讨

    张虎雄

    中图分类号：F244.2 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-149-02

    摘 要 薪酬制度是现代企业管理制度中的重要组成部分，是国有企业升级转型的重要内容之一。在企业转型升级背景下，必须不断强化国有企业薪酬改革，明确改革目标，实现精细化管理的目标。本文以建筑施工类国有企业薪酬改革实践出发，从新时期国对企业薪酬改革的新要求出发，分析了国有企业薪酬改革中存在的问题。结合当前存在的问题有针对性地提出相应的改革措施，促进新时期国有企业薪酬制度的改革与发展。

    关键词 国有企业 施工企业 薪酬改革

    薪酬改革是企业经营管理工作中重要的环节，是保证企业参与市场竞争、增强企业团队战斗力、凝聚企业发展共识的有效途径。随着我国市场经济的发展，现代薪酬制度在企业管理中的重视程度越来越大。薪酬管理制度逐渐从“小差异、集中分配”的模式中脱离开来。因此，利用科学有效的薪酬管理方式提升企业的运转效能和效果。

    一、新时期背景下对国有企业薪酬管理的新要求

    本文所指新时期背景下的薪酬管理工作主要包含了四个层面的内涵：（1）经济新常态环境下实现要素驱动向创新驱动的转变，施工类国有企业在基础建设局部放缓的形势下更应通过薪酬改革激发内生动力；（2）供给侧结构性改革带来的经济结构调整、投资结构优化为施工企业适应市场变化提出更高要求，通过薪酬改革实现竞争力提升，有利于更好适应这一要求；（3）国有企业分配制度改革纵深发展，工资决定机制进一步严格，促使施工企业需要进一步调整薪酬结构，优化分配机制；（4）是随着我国经济社会的不断发展，新一代的施工一线员工发展渠道和价值追求更加多元，迫切需要具有更强激励机制的薪酬制度增强行业吸引力。

    薪酬制度是现代企业管理的重要组成部分，是推进企业和谐发展、集群发展的重要保障措施。在社会主义现代化建设背景下，国有企业必须结合企业在发展中的實际情况，积极探索薪酬改革路径，推动企业升级转型。合理运用薪酬激励，重视精神激励与物质激励深度融合，增强员工“主人翁意识”共同推进企业可持续发展。

    二、当前国有企业薪酬管理中存在的问题

    （一）薪酬管理的针对性不强

    当前，企业集团内部已经形成了以项目考核为中心的薪酬管理制度，但是未体现项目之间的差异。直接忽视了不同企业的历史沿革、发展阶段、所处具体行业版块、规模体量、市场经营基础等方面的不同情况，考核结果往往难以准确反映一个企业的真实状况，从而使考核结果的应用受到影响，进一步影响整个企业团队干事创业主动性的激发。

    （二）薪酬管理的分配机制不活

    首先，表现在对高管人员的薪酬分配上。国有企业高管人员中主要领导的薪酬往往由上级单位考核确定，副职领导的薪酬按一定比例与主要领导挂钩，一般不能超过主要领导。这种分配方式主要还是偏向于岗位的分配，一定程度上影响了副职领导更大程度发挥主观能动性的积极性。

    其次，目前国有企业中的薪酬管理不少实行相对集中的薪酬考核分配模式，在客观上束缚了基层单位分配权力，限制了基层单位自主分配权限，造成“事权”、“财权”分离，直接影响基层单位干事创业的自主性与内部活力。同时，基于固定化的考核标准，考核结果难以反馈基层单位的真实情况。

    （三）薪酬管理的分配权限不合理

    针对基层单位的绩效考核，公司层面各业务部门大多希望将自身的管理要求纳入到绩效考核中，从而增强话语权，以有利推进自身工作，往往造成绩效考核权限过于分散，绩效考核的重点不突出，冲淡了创造效益在绩效考核中的核心地位。同时，对于经济性指标、管理性指标、否决性指标的设置往往不合理，也造成了对经济性指标的偏离。企业的管理者和部门对薪酬改革的理解程度不够，往往导致单纯的将绩效作为福利发放标准的工具，忽视了绩效及在企业发展中的作用，致使薪酬改革工作效果不佳。

    （四）考核指标重视程度不够

    当前，国有企业从管理层面针对基层考核指标的重视程度有待提升，绩效考核重视程度不够，主要体现在以下三个方面：（1）对于薪酬改革的作用认识不足，在绩效考核的设置和实施上没有从战略的角度考虑，没有从绩效考核执行标准、考核目标和考核方法上与企业员工的发展统筹起来；（2）国有企业一些管理人员的绩效考核意识不强，绩效考核的管理能力有限，在绩效考核执行中依然以传统的主观评价为方式，不能客观科学的定位考核标准；（3）管理人员重视工作忽视绩效考核，直接造成认知不足，绩效考核成为衡量工资福利的标准。

    （五）薪酬管理的长期激励不足

    对企业中的高管、关键岗位和骨干人才、高水平技术人员在薪酬上的长期激励不足。目前，主要依赖奖金、绩效或其他激励性补贴，而对通过劳动因素、管理因素、技术因素参与企业长期利益分配的重视程度不够，导致了一定程度上是一些员工的目光集中于短期行为，而忽视了长期引导，难以达成企业与员工共同发展的目标。

    三、新时期国有企业薪酬改革的措施

    （一）建设“一企一策”的企业薪酬考核评价机制

    针对同一集团内企业间可能存在的发展阶段、规模体量、行业版块等方面的差异，为真正发挥好薪酬管理考核的激励导向作用，可根据不同企业的特点制定相应的考核标准。考核标准的设置可主要抓住其优势指标和短板进行，达到让优势更优，短板不断补足的目的。对于优势指标，应通过不断对标行业领先企业等方式，保持精益求精的势头不断优化。对工作中的短板，设置合理的阶段性奋斗目标，使其得到合理提升。

    同时，要全面评估经济指标评价的作用效果。目前，上级单位对企业的考核主要以新签合同额、营业收入、利润和上交款等经济指标为主要考核指标，运用这些经济指标进行考核，虽然有利于使考核量化，但“重结果、轻过程”的考核模式容易导致短期行为发生，在市场竞争不断加剧的情况下还可能带来隐忧，损害企业的长远利益。因此进一步细化对经济指标背后运行质量的分析考核就尤为重要，在实际考核中还可引入战略管理、发展潜力等指标，以通过考核增强企业的长期可持续发展能力。

    （二）完善分配机制，进一步调动各层级积极性

    首先，进一步完善对高管人员的考核机制。高管人员中的分管领导往往直接负责一个系统、领域或片区的工作，每一名分管领导的工作做好的，公司的整体工作自然就会有好的成果，因此，对完善对高管人员的激励机制就十分重要。对于分管领导考核薪酬可进一步加大其考核上下限区间，重点在上限区间上寻求突破。通过KPI考核、管理目标考核等方式设定考核指标，能够超额完成考核指标取得优异成绩的，就可以在考核薪酬上进行突破，确实贡献突出的，可以高于主要领导，这样，就可使分管领导跳出分管的业务工作范畴，进一步从企业全局高度思考和促进自身工作。

    其次，赋予基层单位更多的自主考核权限。公司层面重点加强对基层单位整体考核和主要负责人考核，其他人员和工作考核的指标、流程、权重等主要交由基层单位进行，提高考核的准确性、及时性。

    （三）合理设置考核权限，突出考核中心

    进一步突出经济指标在绩效考核中的核心地位，其他管理性指标的权限可以适当压缩，也可以通过通过专项工作评比等方式对管理性指标进行评价。对于否决性指标，可不占用绩效考核的分值权重，在出现否决性指标条件时，通过降低兑现比例直至取消兑现的方式突出否决性指标的特殊重要性。

    考核权限的具体实施同样需要建立实践性强的评价标准，亦即绩效考核体系的建立，在绩效考核总制度下，只要分配有考核权限参与评价的主体就需要建立子制度，通过体系化的权限运作增强绩效考核的准确性。同时，強化考核的准确性，做好动态性的考核指标设计，弥补量化考核中变量造成绩效考核的潜在问题发生。

    （四）加强岗位分析，增强员工参与度

    强化岗位分析的基础性，根据岗位分析的结果制定出各类人员的考评指标和标准。岗位分析也能够充分保障企业和员工两方面的利益。

    要充分认识到绩效考核中员工参与的重要性。国有企业的薪酬改革进程是需要员工与企业双向合作才能最终实现的，不是企业运用自身的权益对员工主观评价的工具。管理者必须充分认识到员工利益、自身利益和企业利益是和谐统一的，员工工作质效和综合素养的高低直接决定了部门负责人业绩的高低，需要将双方的利益统筹起来，尤其是考核企业，应该重视这个问题。

    在薪酬改革背景下，企业的所有人员都应该围绕企业发展的总体利益开展工作，不断提升工作效率，推进企业整体效益提升。内部的沟通是实现薪酬改革整体提升的有效方式，通过可持续的内部沟通，将企业和员工的行为结合起来，共同促进企业的发展。目前可以依托信息化系统，将员工的沟通和员工的职业规划结合起来，关注员工的心理变化和发展方向，增强双向沟通机会的便捷度。

    （五）探索股权分配机制，强化薪酬长期激励

    目前的带有薪酬长期激励性质的主要为企业年金，但企业年金执行的力度相对较小，对高层次员工的吸引力比较有限，因此，在国有企业改革不断深化的背景下，具备条件的企业，可以积极探索“员工持股”、“股权激励”等吸引力较大的长期激励措施。

    以国资委《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》和国务院《改革国有资本授权经营体制方案》为指导，积极探索“员工持股”等长效激励措施在国有企业绩效改革、薪酬激励中的运用。坚持守正创新的改革原则，促进企业薪酬改革制度的发展。当然，面对这一新课题，对于激励对象的选择和认购资格的界定、股权设置及持股比例的划分、持股比例的计算、持股价格的确定等都是作为企业管理者要不断学习、掌握的新技能，充分利用好政策工具，选择合适的激励方式和力度，设定恰当的预期效果，推动企业与员工双向发展，将企业薪酬激励工作作用于企业的生产经营发展中去，达到长期激励的效果。

    四、结语

    总的来讲，新时期背景下现代化薪酬改革应将企业员工的发展统筹到企业战略发展导向上来，凝聚全员共识，强化职业规划，增强工作积极性和主动性。在国有企业部薪酬改革和考核中，必须强化薪酬改革理念，充分认识到员工是绩效考核的主体，围绕员工发展打造适应自身企业项目发展的绩效考核体系，统筹推进员工与企业协同发展。

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