突出目标导向 注重结果成效 以强激励激发全员争先创优的源动力

    王文林 伏斌

    中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-131-02

    摘 要 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，激励分配机制改革对公司主要发展起着极其重要的导向作用，通过完善的指标体系、明确的目标任务、公平的合理差距、量化的积分统计、闭环的长效机制等主要举措，激励激发全员主动作为、勇于担当，全面释放干部员工干事创业的活力，实现企业与员工发展“共赢”。

    关键词 激励分配机制 企业 员工 共赢

    4月份以来，定西公司紧紧抓住“能上能下”用人机制改革带来的惯性效应，精心谋划，精准发力，自我革命，守正创新，全面推进激励分配机制改革，全方位释放企业发展活力，截止5月20日，顺利完成了阶段性工作，具体如下。

    一、搭框架、建体系，以系统规划凝聚企业“整合力”

    定西公司以企业负责人业绩指标为引领，以员工价值创造为核心，注重顶层设计，按照“人资部门搭台、专业部门唱戏”的管理理念，全方位强化专业协同，全链条贯通业务流程，全辐面梳理现有激励制度和绩效考核方式，运用“双因素”激励理论、AHP分层理论、KSF共融理论，区分“公司-部门-班组-员工”四个层级，综合“机关部门、实施机构、集体企业、县（区）公司”四类单元业务，提炼“K基优”（即KPI指标任务、基本指标任务、创先争优任务）三元指标任务体系，细化指标的“同比、目标比、标杆比”和任务的“进度、质量、成效”三维量化评价标准，采取“目标任务制、高差倍比制、重奖积分制、任务抢单制、团队绩效制、工作积分制”六种方式，统筹“点、线、面”，兼顾“同、异、差”，重新构建与“三型两网”战略要求相适应的“四层四类三元三维六制”激励分配模式，改变了原有的制度碎片化、结果定性化的考核方式，做到了战略能承接、指标全覆盖、考核有力度、激励有效果，为企业提质增效、进位赶超提供了有力的保障和支撑。

    二、定目标、明方向，以差异评价激活团队“源动力”

    一是落实目标任务。公司综合考虑各层级单位功能定位、专业特点、资源实力，兼顾地域发展不平衡的现状，将企业负责人业绩指标和管理短板作为考核重点，差异化、个体性设置年度目标任务，对机关部门突出关键指标，对实施机构突出重点任务，对集体企业突出市场、利润，对县（区）公司突出对标排名，建立涵盖关键指标、重点任务、专业排名、党建工作、创先争优、红线指标6个模块的考核体系，逐级包干任务，实现“一单位一员工一年度一张表”。同时加强过程考核，实行月度目标上浮5%的高线管控，明确年度考核占50%-60%，月度考核平均分占30%-40%，公司领导评价占10%，以目标定方向，促使各级人员明确工作重心和核心任务。

    二是優化指标体系。梳理“企业负责人业绩指标”、“综合计划指标”、“同业对标指标”，结合公司“实干出彩”、创新创效、“抓大事、干实事、办好事”任务清单，重新建立了“KPI、基本指标、创先争优”三元指标库，对KPI指标重奖重罚、基本指标轻奖重罚、创先争优指标重奖轻罚，双向奖惩。在指标的赋值上，多方征求意见，进行上下互动，不搞一刀切，努力寻求企业、部门、个人三者目标的均衡点，达到同心同向，同频共振的目的。

    三是量化考核标准。充分考量年度、月度、集体、个人、加分、扣分、自检、互检等八个维度，分级分类建立考核标准，对关键指标主要采用“同比+目标比+标杆比”考核；对关键任务主要采用“进度+质量+成效”考核；对专业工作主要采用排名排序标尺考核。充分发挥考核“指挥棒”的作用，最大限度保证考核结果的公平性和横向可比性，激励各单位不断自我超越，创造卓越业绩，实现战略牵引力和企业内生动力有机结合。

    三、扩差距、重导向，以强化刺激催生队伍“新活力”

    一是制定“重奖积分制”。立足管理实际，出台《国网定西供电公司创新创效管理指导意见》《国网定西供电公司关于员工考取相关证书的奖励意见》，结合竞赛调考、管理创新、发明专利、素质提升、资格取证等工作，定目标、下任务，在网省公司奖励标准上上浮50%奖励额度，最高奖励金额达到12万元；增加“奖励积分”在次年绩效考核中应用，在当年兑现奖励的基础上实现持续激励，激发全员岗位成才的活力和热情。

    二是推行“团队绩效制”。以核定定员为标准，对照超缺员情况，兼顾员工请假、人才帮扶、实践锻炼等隐性缺员现状，引入“调节薪酬”考核兑现，践行“增人不增资、减人不减资”的薪酬管理理念，鼓励一人多岗，在强激励的同时，改善部门人员配置、工作任务不均衡现状，扭转频繁、无序借用人员的用工导向。

    三是调整“高差倍比制”。拉大收入差距，将A、B、C、D、E绩效分配系数由原1.1、1、0.9、0.8、0.7变革为1.2、1、0.8、0.6、0.4，同时将A档占比调增至30%，采用考核系数与考核得分相结合的兑现方式，体现同级不同薪的差异化，提高考核精益化程度，使同级人员收入高低倍数达到2.1-2.2倍，真正实现“业绩升薪酬升”的正向激励导向。

    四、细量化、保公平，以多劳多得释放员工“内潜力”

    一是善用“任务抢单制”。鼓励员工在完成工作计划的同时，主动承担临时任务、重点项目，实行抢单悬赏方式，以精细化奖励方式激励员工想干事、多干事，通过内部市场化分配机制，在“做大蛋糕”的基础上“分好蛋糕”，以公平挖潜力，充分增加员工的获得感，实现管理效率效益最大化。

    二是推广“工作积分制”。在基层班组和供电所大力推广个性化“责任承包+工作积分”考核，综合运用台区经理制、设备主人制、综合柜员制等多种考核手段，细化积分规则，树立奖优罚劣、奖勤罚懒的鲜明导向，真正体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的激励导向，充分调动基层、供电所员工的工作积极性与主动性。

    三是强化监督抓落地。全面透视绩效考核存在的问题，深挖病灶、对症下药，人资部每月对省公司通报事项进行记录汇总，纳入月度考核；随机参加相关单位绩效考核会，监督绩效会议是否民主公正，考核是否落实到位，尤其是监督公司对各单位考核事项是否落实到责任人，以一追到底的态度督促制度的落地，循序渐进，固本培元，逐步清除大锅饭、轮流坐庄、平均主义等不良现象。

    五、抓闭环、求提升，以强化应用发挥考核“长效力”

    一是开展绩效经理人履职评价。改变以往的一罚了之的习惯性考核方式，加强了对绩效经理人全过程的履职评价，通过组织检查、问卷调查、创新展示等方式按季进行评价，重点对绩效经理人工作偏差、面谈实施、沟通指导等工作进行考核，在合约签订中，要求绩效经理对指标进行充分的分解，在执行过程中，要求绩效经理及时跟踪督导目标实现，对结果落后的员工，必须每月开展绩效辅导，共同制定提升计划，实现管理闭环。

    二是深化考核结果的刚性应用。明确将岗位绩效作为岗位调整、职务职级晋升的主要依据，充分应用员工任职资格能力评定和考核结果来优化岗位配置，让能力强、业绩好的员工优先晋升。将岗位绩效作为培训开发的重要依据，通过绩效考核认真分析员工的绩效差距、能力短板和工作态度，将其作为员工下一步培训培养方向的重要参考。将岗位绩效作为评先选优的重要依据，进一步发挥绩效考核的持久激励引导作用。

    三是重视考核办法的滚动修订。针对日常评价标准覆盖面不全、标准不一的问题，采用月度滚动修订的方式，一月一清理，一月一增减，对争议较大的加分项问题，采用案例分析的方式，形成加分考核案例集，作为下一步考核工作的参考。

    通过激励分配机制的初步改革，初步改变了以职务和岗位决定收入的局面，打破了层级界限，实现了按劳取酬，按功分配，逐步积聚起了干事创业的强大正能量。

    在下一步的工作中，定西公司将不断探索创新，以内部分配机制改革为抓手，进一步完善绩效管理制度，在实行过程中对考核流程、评价标准进一步优化调整，通过不断升级改造激发队伍活力，促进企业踏上高质量发展轨道。