传统国有企业培训开发现状与对策分析
李疌
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-174-02
摘 要 随着知识经济时代的来临，企业竞争的核心早以从早期的效率竞争转变为人才竞争，培训开发成为现代企业管理和提升竞争力的重要组成部分。本文基于传统国有企业培训开发现状，以某国有企业为例，结合相关培训理论及近年来该公司总体培训情况和组织生涯规划特点，针对该公司培训体系和制度以及组織、员工职业生涯通道等问题进行了一些分析，并根据公司的实际发展情况提出了行之有效的对策和建议。这对于解决该公司培训开发面临的问题，提高员工的综合素质，增强公司的核心竞争力，促进公司的健康和可持续发展，具有重要的现实和指导意义。
关键词 国有企业 培训开发现状 培训开发体系 组织生涯规划
随着国有企业全面深化改革、治僵脱困、不断向纵深推进，国有企业之间的竞争日趋激烈。传统国有企业如何持续获取和保持自己的核心竞争力，是生存和发展必须研究的课题。企业培训开发体系，即是在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。从企业整体发展的需要出发，加快建立战略导向的培训开发体系，对提高员工素质，加快知识和技术积累，塑造企业文化，加强企业凝聚力，增强企业核心竞争力具有重要作用。但传统国有企业，在培训开发管理工作上还存在一些较为陈旧、固化的思维方式和运作模式。长期以来，只谈经验，缺乏体系建设的培训开发管理工作从一定程度上制约了企业人才队伍的可持续发展。本文以某国有企业为例，结合相关培训理论，从公司员工培训开发的现状、培训开发中存在的主要问题入手进行初步分析，并进一步提出了针对性的解决对策，期望以此对企业做出启示。
一、现代企业员工培训开发的概念及意义
企业员工培训，指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作并不断向前发展的过程。
（一）培训可以满足员工自身的需求，实现自我需要
马斯洛的需求理论认为人类的需求是分层次的，由低到高，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要。现代企业的员工不仅仅满足于薪酬和福利待遇的提高，职业生涯中的自我提升和个人实现更是员工在考虑职业发展时的重要关注点。此时，系统的的培训管理体系、为员工量身定做的职业生涯发展规划是必不可少的，也是企业能够合理开发有效人才，保持可持续发展的重要研究课题。
（二）培训可以顺应市场竞争态势，满足市场竞争需求
企业间的竞争，归根到底还是人才的竞争。因此如何有效挖掘人力资源潜能，开发员工的学习潜力，提高员工的业务能力，是企业必须长期研究的课题。任何在变革和发展中能脱颖而出的企业，都是源于其自身的进步和学习。企业员工的学习能力和平均素质决定了企业的竞争力。
二、该公司培训开发现状及管理提升的背景
该国有企业成立于上世纪70年代，目前的主要业务为物业管理，专业技术服务推广等。
（一）公司内外部形势变化对培训开发提出了新的挑战
该公司业务种类比较单一，受外部制约因素交多。公司的自有物业产值在不断缩水，签订的多家技术服务企业对于专业技术人才的需求缺口也在不断扩大。为此，公司结合企业现状，明确提出“稳主业、降成本、拓业务、创收入”的目标。公司内外部形势的变化都对人力资源管理提出了新的挑战和更高的要求，也倒逼公司人力资源管理要主动适应“走出去”企业的需要。而这一切都需要大批高素质的人才队伍作支撑，需要一流的培训开发体系和完善的组织职业生涯管理作保障。如何更好地发挥人力资源优势，抓住机遇，迎接挑战，提升培训开发，改进组织生涯管理，畅通员工职业发展通道，成为公司紧迫而重要的课题。
（二）公司培训开发现状跟不上发展形势需求
受历史因素及主客观原因的影响，当前公司在培训开发管理上存在诸多薄弱环节，主要表现为：
1.培训开发管理工作存在短板和薄弱环节，规范化程度有待提高。长期以来，公司没有一套完整的培训开发体系，主要是依靠集团公司强制性参加的外部培训班和内部年度培训台账来进行管理。公司每年虽然也投入了大量培训费用，组织员工多次参加培训班和培训讲座，但由于没有系统的培训开发体系，导致直接缺少可量化、可操作的培训评估反馈，员工培训成果转化和利用率很低。
2.组织职业生涯设计与规划缺失，培训目标无法有效达成。在组织职业生涯发展规划中，公司习惯按照传统职业通道发展模式进行推进，随着时间的推移，许多优秀人才在达到一定职级后，晋升空间越来越小，从而在不同阶段上遇到自身发展的“天花板”，客观上显著地影响了工作积极性、上进心和创新意识。这样的组织职业生涯发展规划，无法满足员工个人发展需要，使得他们丧失了进取心。员工参与培训的积极性大幅降低，认为无论自己是否参加培训，也无法获得晋升。如果无法为员工提供发展，企业的人力资源就无法充分调动起来，各项培训措施和目标也只是纸上谈兵，不能够转化为企业发展的动力。
三、公司培训开发管理提升的对策和主要做法
公司需要有针对性地开展重点项目提升，逐步建立起与现代企业制度相配套并适应公司发展阶段特点的培训开发体系和组织生涯发展规划，进一步拓宽分层分级的人才队伍职业发展通道，盘活用好现有人力资源，创新激励机制，充分调动各级各类人员的创造性、积极性，确保人尽其才，才尽其用，努力使人力资源发挥最佳效能。
围绕该公司培训开发管理存在的短板，从以下两个方面提出有针对性的对策和解决方案：
（一）夯实基础，规范管理，构建培训开发体系
公司以提高员工实际岗位技能和工作绩效、拓展员工多方面业务能力为重点，建立“全面培训与重点培训相结合、自我培训与讲授培训相结合、岗位培训与专业培训相结合”的全员培训模式，按照新入职员工注重企业文化融合，管理人才注重创新思维、技术人才注重技术素养三个提升方向，分层分类研究制定人才队伍建设方案，再根据企业下一步的发展方向和经营理念，穿插全体员工日常都必须参与的全员教育培训，构建完善的人才培训与开发体系，促进员工发展和企业整体竞争力的提升。
同时，在构建员工培训开发体系时，要着力于完善培训管理机构和培训管理体系。
培训管理机构的完善。完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。根据公司员工数量少、组织结构单一的实际情况，在人力资源部中不专设培训部门，由人事经理对培训管理负责。具体负责培训战略的制定，推动企业培训计划落地。根据员工培训的需求开发和设计内部培训课程，培养内部讲师，进行培训信息的收集、整理与反馈，进行培训效果评估等。
培训管理体系的健全。健全企业员工培训管理体系是企业培训体系设计与实施的关键和重点，也是推进企业员工培训与开发工作全面深入开展的重要保证。因此在企业培训体系的建设中，要高度重视培训体系的建设和完善工作。
（二）制定组织生涯规划，拓展员工职业发展通道
职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯路径指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可以沿着本组织的发展路径变换工作岗位，变换晋级上升通道，可以帮助员工了解自我的同时使组织清晰地掌握员工实际的职业需要，以便促进员工发展。
双重职业路径主要是用于解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。公司在为普通员工进行正常的职业路径设计的同时，要为专业技术人才另外设计一条职业发展的路径。这类专业人员无需体现在岗位和职级的不同，而是体现在薪酬上的变更。
根据该公司实际情况，双重职业路径的设计主要体现为专业技术人才发展通道。
除了传统工作岗位晋升外，公司应对专业技术人员划分员级、初级、中级、高级、研究员级等专业技术职务岗位。对专业技术职务岗位实行常态化评选、动态化管理。长此以往，可以有效改变广大专业技术人员挤身行政管理队伍的现状。也对公司专业技术人员投身专业技术，实现公司技术不断创新和不断跨越起到积极作用。
四、结语
人才是企业提升竞争力的根本。面对培训开发现状，某国有企业在员工培训开发管理提升上做了很多工作，但仍然存在一些问题，所以应该从战略角度重视员工培训开发，建立结构化培训体系及拓展员工职业发展通道。
参考文献：
[1] 安鸿章，时勘.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014.
[2] Caravaglia，Paul L.How to Ensure Transfer of Training.Toronto：Training and Development，1993.
[3] 陈国海.员工培訓与开发[M].北京：清华大学出版社，2012.
[4] 刘嬿.大型国有企业战略导向型培训体系构建浅析[J].人力资源管理，2018（04）.
[5] 苏永艳.国有企业如何通过员工培训提升员工素养[J].企业改革与管理，2014（22）：87.
[6] 何娅玲.以战略为导向培训体系的建设探讨——以国有企业为例[J].消费导刊.2018（04）.
[7] S.e.ocnnell.New Technologies Bring New Tools.New rules.London：HR Magazine，1995.37（12）43-48.
[8] 顾英伟.人力资源培训与开发[M].电子工业出版社，2007：87.
[9] 闫晓静.组织结构扁平化对员工职业生涯的影响及应对策略[J].人才资源开发，2015（05）.
[10] 梁华.专业技术员工职业生涯管理研究[J].南开大学，2006（05）.
