企业明星员工外招环节的问题和策略研究

    【摘 要】 作为组织中如同明星一般耀眼的存在，明星员工拥有创造价值的核心专长和技能，并能在实践中转化为企业核心能力和竞争优势，已然成为了人才争夺战中的重要资源。发挥明星员工效应能为组织创造巨大价值，但也存在着一定的局限和风险。招聘是获取明星员工资源的重要途径，企业在此环节的管理表现对发挥明星员工的积极效应起重要作用。本文将立足于招聘中的外部招聘，探析企业在此环节对明星员工管理过程中的注意点，并提出供以参考的对策。

    【关键词】 明星员工 企业管理 外部招聘 对策

    一、引言

    明星员工是在某一特定领域的工作与实践中，长期稳定地持有突出工作绩效，并通过与社会和行业相关成员的高频交互，具有较高的辨识度和认可度，拥有优越的社会资本并享有卓越的名誉声望的行业领军型人物。

    一般认为，明星员工作为行业内的一流人才，其卓越的绩效水平能在组织内催化出激励因子，在一定程度上带动普通员工的工作积极性。同时，李宁（2019）等学者指出，明星员工对企业有正面的筛选效应，即他的存在会吸引其他高质量人才的加入。另外，根据“鲶鱼效应”，在企业内部管理层呈现活力匮乏、斗志涣散的状态时，老板倾向于从外部聘入高端人才担任要职，从侧面给内部管理人员施压，从而激发斗志、保持活力。

    作为当今企业人力资源管理系统中的重要模块之一，招募与配置是获取组织人力资源的重要途径。如何根据组织人力资源规划所确定的需求，按照科学的程序和方法，在内部与外部劳动力市场甄选录用具备相应任职资格的明星员工，是发挥明星员工对组织积极影响的第一步。但同时，广泛的实践证明，外部招聘明星员工也存在着不可忽视的风险，组织管理者在通过外部招聘获取明星员工的过程中需要保持警惕。

    二、问题和策略研究

    （一）合理定义需求

    作为人才招聘的第一步，定义需求是组织首先应该考虑的内容。然而现实中的不少企业，却陷入了“外招依赖症”，面对明星员工可能带来的高额收益，盲目“跟风”，不计后果地加入人才争夺战中，由此引发了一系列不良反应。

    据此，企业必须要合理定位需求，按需选才纳才。一方面，企业要根据人力资源规划考虑该岗位是否存在明星员工的职位需求，在确定需求后，可借助职位说明书或素质模型进行明星员工需求特征的定位，在明确需求和特征的基础上推进后续招聘。另一方面，企业也要明确自己招募明星员工的真正目的。若公司引进明星员工是为了提高整体绩效，则要结合新员工的个人属性考虑企业现实环境是否能真正实现明星员工的高绩效实践;如果企业单纯是为了通过人才争夺增强其在行业内的影响力和知名度，或是借以削弱对手，则企业需要更关注明星员工的外显特征，即“个人光环”。

    （二）关注选拔对象的内在潜能

    在招聘和选拔明星员工时，不少企业往往仅将知识和技能作为挑选依据，而忽视了员工潜能对于发展综合能力的关键性作用，即冰山模型中隐于“水面下”的难以评价与后天习得的潜在特征，往往导致招纳的员工缺乏综合能力而无法真正发挥明星效应。

    为了进一步达到有的放矢、事半功倍的效果，企业在招聘员工时，应将潜能及知识、技能同时作为重要依据。对此，可以引入更有针对性的胜任力模型：根据企业战略规划、使命愿景、内外环境、未来趋势等要素，明确某一存在必要需求的关键职位的绩优标准，在进行任务要项分析的基础上，利用行为事件访谈法或战略演绎法，对信息进行整理与编码，归纳出胜任力要素。在此基础上，可以通过构建冰山胜任力模型、洋葱胜任力模型，判断成为该岗位的明星员工所应具备的潜能，在招聘中也可以科学利用人力资源测评技术中的人格测验深入探析候选人潜能。

    （三）把握发挥积极效用的客观条件

    研究指出，明星员工在新组织发挥积极效用也存在一定的条件，其中团队成员的支持配合起着重要作用（鲍里斯·格鲁斯伯格），即同侪效应。通过外招“空降”的明星员工，没有默契的团队支持，其效用发挥会大大受限。

    據此，上海大学马君等学者借鉴团队角色理论，提出了“1+9”角色系统，即发挥明星员工的磁吸效应，以超级明星为中心构建起完整的协同角色系统。

    本文认为，角色系统的维护过程也离不开组织的大力支持。组织需要协调资源，广泛利用工具和手段扩大积极影响力，组织要提供技术、物质等硬性资源支持，也要大力输出关系、连接、协调、合作等软性资源供给。

    当然，支持也要把握好“度”。在原则上，组织管理者必须坚守底线，不能因为“光环”放任明星员工，使企业内部出现双重标准;在程序上，组织要重点关注程序的公平、公开、透明，客观评价明星员工的贡献。

    （四）关注明星光环下的普通员工效应

    有学者指出，当“空降”的明星员工加入组织并担任要职时，他们自带的耀眼光辉可能会将他们置于被同事苛刻对待和排挤的艰难处境中（Elizabeth Campbell），他们对资源和优势的不自觉“挤占”（马太效应）会让普通员工产生不满，当团队中的嫉妒感和“不公平”感累积发酵，会形成团队断裂带（Keith Murnighan），影响团队的信息交流、互助协作，对整体绩效产生负面影响。除此之外，普通员工在与明星员工的不自觉的比较中可能会产生不可比性，从而催化负面激励（佩内洛普·洛克伍德）。

    针对此现象，企业管理者要做的是“建渠道、造土壤”，建的是明星员工在关系网络中心的畅通渠道，造的是支持培育明星员工特殊才能发挥的肥沃土壤;明星员工要做的是“软着陆、接地气”，通过积极的知识输出与共享，保持自己的网络中心度，提升团队默契度，形成组织粘性;普通员工则要“勤学习、正心态”，要以组织中的杰出员工为标杆，主动学习、持续学习，同时摆正心态，避免用狭隘的眼光待人接物，保持自省和理性。

    （五）理性看待明星员工可能存在的资质过高感

    明星员工是组织中耀眼的存在，其被赋予的明星光环易带给他们较高的自我认知评价。有研究指出，明星员工们往往倾向于通过向下比较产生自我增强感知（Tanya Menon）。湖南大学袁凌等学者引入核心自我评价的中介变量和政治领导技能的调节变量，通过理论建模验证了资质过高感对员工知识共享行为的负向影响。

    该研究对于明星员工的招募与配置也具有重要指导意义：一方面强调企业招聘要关注人岗匹配原则，另一方面也指出企业既要认同此现象存在的必然性，又要善于利用管理手段调节人岗匹配度，助推组织知识共享，营造驱动向上的组织氛围。

    （六）关注明星员工的稳定性和忠诚度

    明星员工作为组织中的“高效益产出者”，具有高识别度，是业内人才争夺战中的主要目标。企业一旦争夺到了明星员工，往往要付出高昂的薪酬投入（薪酬溢价效应）以及长期的培训投入。然而，事实却是，部分明星员工将企业视作短暂跳板或是资源扩展途径，跳槽频繁，公司成了流动频繁的“人才客栈”。

    为了避免以上情况，人力资源管理者在员工招聘环节就要做好录用把关。首先，判断员工的个人目标是否与企业目标相悖，能否达到协调统一;其次，要考虑员工的现实情况能否支持其长期稳定地工作，如家庭情况和未来发展规划等;最后，也要借助面试、人员测评等手段评估员工本人内在的稳定性和忠诚度。

    三、总结

    实践证明，明星员工虽然在数量上只是企业广大员工群体中的小部分，却能在科学有效的管理下发挥出巨大效用，创造极大价值。针对明星员工这一特殊群体进行细致全面、客观辩证的管理研究具有重要意义。人力资源管理者既要看到明星员工的积极效应，也要警惕管理不当带来的负面影响。企业管理者也要思考如何在合理的范围内，通过科学的人员管理手段为明星员工赋能，让明星员工真正成为公司的奋斗者，在实现自我价值的同时实现组织价值。

    【参考文献】

    [1] 李宁，赵海临.如何让明星员工“闪耀”[J].中欧商业评论，2019（2）：25-33.

    [2] 李宁，赵海临.明星员工是把“双刃剑”[J].中欧商业评论，2019（2）：18-24.

    [3] 袁凌，曹洪启，张磊磊.资质过高感对员工知识共享行为的影响：一个被调节的中介模型[J].科技进步与对策，2018，35（22）：131-137.

    [4] 马君，任茹，闫嘉妮.超级明星领衔的团队何以溃败[J].清华管理评论，2018（12）：20-26.

    [5] 沙开庆，杨忠.组织中的明星研究回顾与展望[J].外国经济与管理，2016，38（07）：86-95+112.

    [6] 尹剑峰.世界500强人力资源总监管理笔记[M].北京时代华文书局，2016.3

    作者簡介：戴静宇（1998-），女，汉族，江苏苏州人，本科在读，苏州大学政治与公共管理学院，研究方向：工商管理相关理论与实践 。