国企集团管控的建设
唐群杰
摘要：集团管控是母公司通过子公司董事会影响子公司制度安排，从而实现集团企业对各级分子公司的有效管理。但是集团管控并不是简单狭隘盲目的“管”和“控”。国企集团管控的建设不仅要解决组织、流程和协同性问题，还要解决国企巨型组织运作、在体制和机制约束下的核心竞争力打造等问题，更应关注集团管控的创新与活力。这是当下国企集团管控建设的重中之重。
关键词：国企；管控；建设一、新形势下国企集团管控建设的必要性
截至2013年12月31日，全国国有及国有控股企业（不含金融类企业）共15.9万户，资产总额118.1万亿元，实现营收47.7万亿元，实现利润2.7万亿元，上缴税金3.9万亿元，占全国税收收入11.1万亿的35%。在推动我国经济保持中高速增长的进程中，国有企业是我国经济领域中最重要的组织者。然而国有企业总资产回报率从2011年的8.57%连续四年逐年下滑，2016年仅为4.38%。国有企业净资产收益率也从2010年的17.52%连续逐年走低。导致国企业绩下滑的原因很多，一方面外部竞争日益加剧，另一方面是内部管控不规范、不科学的弊端日益凸显，严重影响了业绩的提升，阻碍了企业持续快速地发展。因此，国企集团管控建设是使国有企业走出困境，保持国有资产保值增值的内在关键举措。二、国企集团管控建设
国企集团管控的建设要以集团价值创造能力最大化为核心，在强化战略协同和风险管控的前提下，构筑结构、责权、流程三者共适运行的高效率组织，实施分层、分类、系统、科学、有序的动态管理，解决集团的协同管理和控制问题。
（一）完善现代企业制度的建设，规范管控行为
建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子公司法人治理结构，推进董事会规范建设，加快形成权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理的运行机制。通过董事会组成、权责范围界定、外部董事资格控制和培训，提高董事会的独立性、专业性和问责能力，落实董事会的权责，避免董事会功能“虚化”。
（二）优化集团产业组织架构，提升管控效率
根据公司的法人治理结构和公司的发展战略和业务设置组织架构。积极推进集团内部产业板块的集约化重组整合，突出主业、精干主业，做强做优主业，形成板块清晰、相关多元的产业格局，并加强各区域各业务板块之间的协同效应。积极推进集团内部组织架构的重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。不断优化机构职能、实施分类分层的科学管理，提高业务群竞争力，提升管控效率。
（三）加强集团人力资源管控体系建设，增强竞争优势
制定实施符合发展战略的集团人力资源发展规划，建立健全责、权、利相统一的人才动态管理平台，视人为“资本”，积极构建人力资源的引进机制、激励机制、约束机制、竞争与淘汰机制，全力提高人力资源开发与管理的有效性，达到人与事的系统优化，减少企业不必要的内耗，促使企业实现最佳经济和社会效益的多赢态势。加强人力资源分类教育培训，不断优化集团人力资源结构，让每一位员工在实现自身价值的同时也为企业创造更多价值。
（四）加强集团财务管控体系建设，实施有效约束
建立统一的财务管理体系，规范财务制度和各项规章制度，完善财务动态监测，强化财务信息管理。加强资金管理的制度建设，尤其加强现金流和资金鏈管理，提高资金使用效率。强化重大财务事项管控，落实重大财务事项报告制度，切实防范和规避财务风险。
（五）加强集团风险管控体系建设，有效防范风险
对集团财务、投资、营销、采购、存货、合同和安全生产等领域的风险重点、难点问题实施全面统筹管控。梳理制定风险管控工作流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施，制定风险解决的内部控制方案。加大高风险环节的排查力度，要把关键环节作为控制点，建立责任到人的风险事项排查化解机制，加强动态跟踪评价管理，实施过程监督，切实防范和规避重大投资风险，充分运用各项避险工具，有效降低企业经营风险。
（六）加强集团管控精细化信息化建设，实现信息共享
积极推进集团管控流程的梳理和再造，建立覆盖整个集团、横向到边纵向到底的精细化管控体系，加强信息化管理技术的应用与提升，实现集团内部各层公司信息互联互通。进一步提升管理信息系统，实现集团管控信息系统同级共享和实时监控，拓宽信息传递渠道，增加信息透明度和提高企业运作效率。
（七）加强集团创新管理体系建设，增强竞争能力
强化国有企业内部基础管理，为企业管理创新提供的前提和保障。制定实施创新发展规划，建立健全集团公司统一负责、子公司分工实施的自主创新工作体系。加强自主创新平台建设，理顺研发体系，形成核心团队，突破重点项目，提升集团整体研发竞争能力。
集团管控的建设不是一蹴而就的，而是一个开放式的、系统性的、循序渐进的、前瞻性过程，是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项全面性的活动。管控过程中要强调自我控制，激发执行人员积极主动性，实现内部控制由消极防御向积极管理的蜕变。总之，国企集团应不断与时俱进，建立职业化、制度化、规范化、科学化的管理平台，逐步建立、完善管控建设。参考文献：
[1]白英姿，马正武，张政军.国有企业功能定位与分类治理[M].北京：中国财富出版社，2015，6.
[2]关于加强省属国有企业集团管控能力建设的指导意见.《浙江省人民政府国有资产监督管理委员会》.2012.11.29.
（作者单位：海南高速公路股份有限公司）
摘要：集团管控是母公司通过子公司董事会影响子公司制度安排，从而实现集团企业对各级分子公司的有效管理。但是集团管控并不是简单狭隘盲目的“管”和“控”。国企集团管控的建设不仅要解决组织、流程和协同性问题，还要解决国企巨型组织运作、在体制和机制约束下的核心竞争力打造等问题，更应关注集团管控的创新与活力。这是当下国企集团管控建设的重中之重。
关键词：国企；管控；建设一、新形势下国企集团管控建设的必要性
截至2013年12月31日，全国国有及国有控股企业（不含金融类企业）共15.9万户，资产总额118.1万亿元，实现营收47.7万亿元，实现利润2.7万亿元，上缴税金3.9万亿元，占全国税收收入11.1万亿的35%。在推动我国经济保持中高速增长的进程中，国有企业是我国经济领域中最重要的组织者。然而国有企业总资产回报率从2011年的8.57%连续四年逐年下滑，2016年仅为4.38%。国有企业净资产收益率也从2010年的17.52%连续逐年走低。导致国企业绩下滑的原因很多，一方面外部竞争日益加剧，另一方面是内部管控不规范、不科学的弊端日益凸显，严重影响了业绩的提升，阻碍了企业持续快速地发展。因此，国企集团管控建设是使国有企业走出困境，保持国有资产保值增值的内在关键举措。二、国企集团管控建设
国企集团管控的建设要以集团价值创造能力最大化为核心，在强化战略协同和风险管控的前提下，构筑结构、责权、流程三者共适运行的高效率组织，实施分层、分类、系统、科学、有序的动态管理，解决集团的协同管理和控制问题。
（一）完善现代企业制度的建设，规范管控行为
建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子公司法人治理结构，推进董事会规范建设，加快形成权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理的运行机制。通过董事会组成、权责范围界定、外部董事资格控制和培训，提高董事会的独立性、专业性和问责能力，落实董事会的权责，避免董事会功能“虚化”。
（二）优化集团产业组织架构，提升管控效率
根据公司的法人治理结构和公司的发展战略和业务设置组织架构。积极推进集团内部产业板块的集约化重组整合，突出主业、精干主业，做强做优主业，形成板块清晰、相关多元的产业格局，并加强各区域各业务板块之间的协同效应。积极推进集团内部组织架构的重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。不断优化机构职能、实施分类分层的科学管理，提高业务群竞争力，提升管控效率。
（三）加强集团人力资源管控体系建设，增强竞争优势
制定实施符合发展战略的集团人力资源发展规划，建立健全责、权、利相统一的人才动态管理平台，视人为“资本”，积极构建人力资源的引进机制、激励机制、约束机制、竞争与淘汰机制，全力提高人力资源开发与管理的有效性，达到人与事的系统优化，减少企业不必要的内耗，促使企业实现最佳经济和社会效益的多赢态势。加强人力资源分类教育培训，不断优化集团人力资源结构，让每一位员工在实现自身价值的同时也为企业创造更多价值。
（四）加强集团财务管控体系建设，实施有效约束
建立统一的财务管理体系，规范财务制度和各项规章制度，完善财务动态监测，强化财务信息管理。加强资金管理的制度建设，尤其加强现金流和资金鏈管理，提高资金使用效率。强化重大财务事项管控，落实重大财务事项报告制度，切实防范和规避财务风险。
（五）加强集团风险管控体系建设，有效防范风险
对集团财务、投资、营销、采购、存货、合同和安全生产等领域的风险重点、难点问题实施全面统筹管控。梳理制定风险管控工作流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施，制定风险解决的内部控制方案。加大高风险环节的排查力度，要把关键环节作为控制点，建立责任到人的风险事项排查化解机制，加强动态跟踪评价管理，实施过程监督，切实防范和规避重大投资风险，充分运用各项避险工具，有效降低企业经营风险。
（六）加强集团管控精细化信息化建设，实现信息共享
积极推进集团管控流程的梳理和再造，建立覆盖整个集团、横向到边纵向到底的精细化管控体系，加强信息化管理技术的应用与提升，实现集团内部各层公司信息互联互通。进一步提升管理信息系统，实现集团管控信息系统同级共享和实时监控，拓宽信息传递渠道，增加信息透明度和提高企业运作效率。
（七）加强集团创新管理体系建设，增强竞争能力
强化国有企业内部基础管理，为企业管理创新提供的前提和保障。制定实施创新发展规划，建立健全集团公司统一负责、子公司分工实施的自主创新工作体系。加强自主创新平台建设，理顺研发体系，形成核心团队，突破重点项目，提升集团整体研发竞争能力。
集团管控的建设不是一蹴而就的，而是一个开放式的、系统性的、循序渐进的、前瞻性过程，是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项全面性的活动。管控过程中要强调自我控制，激发执行人员积极主动性，实现内部控制由消极防御向积极管理的蜕变。总之，国企集团应不断与时俱进，建立职业化、制度化、规范化、科学化的管理平台，逐步建立、完善管控建设。参考文献：
[1]白英姿，马正武，张政军.国有企业功能定位与分类治理[M].北京：中国财富出版社，2015，6.
[2]关于加强省属国有企业集团管控能力建设的指导意见.《浙江省人民政府国有资产监督管理委员会》.2012.11.29.
（作者单位：海南高速公路股份有限公司）
