浅析国际工程项目经营风险及控制

    柏林泉 钟瑞宝

    中图分类号：G221 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）4-097-02

    摘 要 国际工程项目存在很多经营风险因素，经营风险控制报告是在经营风险控制清单基础上进行归纳、分析并形成建议文件，以报告和清单为抓手，形成投标报价、项目执行和关闭的经营风险控制指南和执行原则。在项目执行过程中根据实际情况对报告和清单给与优化，并适当调整关键风险和控制措施，则项目经营风险可控。

    关键词 有效控制 经营风险控制报告 经营风险控制清单 锁定费用 顺利有序

    过去一些年很多中资工程建设行业企业推行走出去战略，取得很多成绩，树立一座座丰碑，但是伴随的是一大批公司海外扩展不顺利甚至亏损。例如某中资公司在沙特的轻轨项目、某中资公司在阿尔及利亚的高速公路项目、某中资公司在厄瓜多尔的水坝项目、某中资公司在孟加拉地面油田工程項目等等。所谓“一将功成万骨枯”，有的公司在一个项目亏损，其他项目盈利，在一个国家市场亏损，其他国家市场盈利，能够做到基本收支平衡甚至盈利，并锻炼了队伍积累了经验。有的公司在不断接受教训积，一亏再亏。企业走出去的最终目的是实现项目的经营目标，只有有效控制项目经营风险，才能实现项目经营目标，也才能做到企业在东道国以及其他海外市场的可持续发展。

    一、国际工程项目常见经营风险

    （一）项目环境要素风险

    1.政治风险。前些年发生的利比亚的政权更迭，导致很多已经签署的合同无法执行，墨西哥44亿美元的高铁项目给中资公司授标之后又废标。

    2.法律风险。相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。某中资公司2013年在哈萨克斯坦中标了一个公路EPC项目，在实施过程中途经一个湿地公园，有很多动物特别是鸟类栖息，根据当地法律规定，如果把征用湿地做他用，就把这些动物迁移到其他地方，给他们找个新家。该公司直到施工到湿地公园才了解到这周情况，不得不用半年时间解决动物栖息地，耽误了工期增加了成本投入。

    3.经济风险。国家经济政策的变化，银根紧缩，金融风险等。中资企业最近五六年在委内瑞拉面对的问题比较典型，一些能源项目和土建项目因为政府资金短缺不得不一拖再拖，项目前期准备费用增加，而且在执行项目进度付款严重滞后，已执行完毕的项目最终结算迟迟不能完成。增加了项目的经营成本。

    4.自然条件。如地震、风暴，反常的恶劣的雨、雪天气等。

    5.社会风险。包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、劳动者的文化素质，社会风气等。在伊斯兰国家的项目普遍遇到斋月期间员工工作效率低下、积极性降低的问题，在委内瑞拉、厄瓜多尔等拉美地区国家普遍遇到当地员工不愿意周末加班的问题。

    （二）项目系统结构风险

    它是以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。例如，某中资公司在北部非洲承接的炼油厂EPC项目，2004年初投标，2005年初中标，在项目中标后，因为国际油价高升、石油行业投资热度急升，换热器等设备的国际采购价格在项目采购高峰期的2007年上升了50%。某中资公司2006年在阿尔及利亚承接的土建项目，因为当年阿尔及利亚基础设施投资比较多，而水泥和混凝土是计划经济模式的供应，要提前向当地有关机构以及水泥厂提交使用计划，而且领用的时候经常排队三四天，严重影响施工进展，造成成本增加。

    （三）项目的行为主体（干系人）产生的风险

    1.业主和投资者。例如：企业的经营状况恶化，不能完成自身合同责任等。

    2.承包商（分包商、供应商）。例如：技术能力、管理和财务和技术方面能力不足和失误，造成工程中断。某中资路桥公司在厄瓜多尔承接的水坝项目，因为设计处理不当，水坝前后两次建设到一半的时候被冲垮，结合其他原因，导致22个月的工期在第42个月还没有施工完成。

    3.项目其他管理者（如监理工程师）。

    4.其它方面的人员。

    二、应对措施

    （一）形成经营风险控制报告和完成经营风险控制清单

    经营风险控制清单，是分类详细列举可能影响到经营目标实现的需要调研的各类事项，经营风险控制报告是在经营风险控制清单基础上进行归纳、分析并形成建议文件，以报告和清单为抓手，形成投标报价、项目执行和关闭的经营风控指南和执行原则。在项目执行过程中不管根据实际情况对报告和清单给与优化，并适当调整关键风险和控制措施。

    1.经营模式方面：中资企业在东道国经营模式（子公司、分公司或者以项目部的名义进行运营）。

    2.财务、税收方面：当地税收体系和税务种类、中国国内发生的费用是否计入成本、是否和中国签署有税收互免协议。某中资路桥公司2003年在厄瓜多尔中标以桥梁项目，最开始以为是高盈利的项目，因为投标期间没有把营业税、企业所得税和当地员工是社保费用计入成本，最终导致项目亏损。

    3.人事方面：包括当地是否具有较多的专业技术与管理人员及其薪酬标准、技术工人和普通工人市场情况以及薪酬标准、当地劳工法律关于员工保险方面的规定、聘用合同模式和合同终止方式及其后果、当地人的工作态度与效率如何、工会组织在企业运行中的地位和作用，在当地雇佣人员是否必须签署聘用协议等内容。

    4.设计、施工、质量和HSE方面：涉及到当地同类型项目的适用的技术标准与规范，实施同类型项目涉及到的环保法律和要求，实施同类型项目是否有监理公司，监理公司的地位和作用，东道国是否有与本工程有关的质量监督部门以及相关费用等。不同的项目对HSE的要求不同，各个国家的行业规定也有不同，势必影响到项目成本。

    5.工程物资和后勤物资采购方面：所需物资的当地依托能力、市场价格、运输情况、供货周期、清关方面的法律规范、清关时间、运输费用等。

    （二）项目经营风险控制的几个阶段

    1.前期调研阶段：有的放矢，在新市场开发或者项目追踪阶段，根据自身经验和兄弟中资公司的经验形成初步经营风险控制清单，组织专业搭配合理的专门团队全面和深入到东道国进行调研，根据东道国的实际情况完善经营风险控制清单，然后根据调研情况形成调研期间的经营风险评估报告的编写。

    2.前期筹划阶段：项目中标之后，继续细化和落实风控清单确定重大风险项和提出风控建议，从而形成全面和具有可操作性的风险控制预案。在此基础上更新投标报价期间的项目预算和项目經营工作报告，并留出项目风险金。

    3.过程控制阶段：项目经营目标的实现通过开源节流两个方面，项目执行中定期对经营风控清单进行更新，根据项目执行实际情况确定该阶段重要的风控点和风控措施，在此基础上升版经营风险控制报告，从而使得清单和报告具有可操作性并根据清单和报告加强落实。在项目执行过程中，要阶段性的定期对清单和报告的执行情况进行审查并根据不同阶段的重点调整清单和报告。

    4.项目结束阶段：及时进行竣工结算，锁定项目经营结果。项目的执行目的是经营目标的实现，经营目标包括盈利目标或者保本目标。根据企业需要，有的项目以市场开发和了解市场为目的而不是以盈利为目的，即使这样，也会有保本或者预亏额度限制的经营目标。在项目完工和性能考核合格后，及时进行项目结算，可以锁定费用总投入，从而实现项目经营目标。

    （三）关注项目计划、质量等相关专业

    项目经营工作不是经营部门单个部门就能解决的，需要项目高层管理团队的高度关注和推动，项目各业务部门的通力合作才能实现。经营目标通过项目重大风险受控实现，项目按期完成，质量和安全受控是项目经营目标实现的重要前提条件，精打细算进行全专业控制，才能做到项目经营风险受控。

    项目经营目标最终通过项目设计、采购、施工、质量等各个专业工作的顺利有序进行来实现，因此这个时期的清单和报告应该涵盖项目各专业已经面临和将要面临的对项目费用控制产生积极影响和消极影响的因素，能够用资金数额进行量化的尽力进行量化，不能量化的则对综合影响进行评估。

    这些年，国际工程建设行业内一直有一种观点是生产和经营两张皮，或者说生产和经营两条线，其实，生产和经营是项目执行的两条腿，互相支撑相辅相成，其他业务部门的工作遇到重大问题，生产进展不顺利，质量控制出现问题或者HSE管控等方面遇到重大风险，或者导致工期延长，或者造成返工，或者造成人员、材料投入增加等，问题的解决必然在费用方面有所体现。

    在项目执行过程中，即以项目临时验收和最终验收做准备，提前筹划，做好竣工资料、项目执行过程中的技术讨论书面资料、施工过程的质量报验资料、采购过程中的见证资料等文件的准备。西方项目管理的思维是重过程，推崇过程决定结果，这些资料不是一时突击能够完成的，需要在项目执行过程中一点点积累。而这些资料也是项目竣工结算和最终结算的支持材料，是项目经营目标得以实现的重要支持资料。

    （四）项目预算要留出风险金

    国际工程项目执行过程中难免会遇到突发事项或者难以控制的风险因素发生，不管是哪个方面的风险，都会在费用方面直接或者间接的表现出来，因此，在项目中标后所做项目预算中，除了项目直接成本和间接成本，还需要留出适当的风险金，以便合理预计项目整体费用和利润，保证项目合理预期经营目标的实现。

    （五）关注变更索赔管理

    曾经有一段时间，中资公司在海外市场热衷于低价中标高价索赔的策略，但是最终伤痕累累，低价中标做到了，高价索赔没能实现。这种理念起源于投机主义和冒险主义心理。项目经营管理的目标是：该拿到的钱要拿到，能够拿到的钱尽力拿到。变更索赔是国际工程项目执行中必不可少的环节，但是如果把项目盈利寄希望于变更索赔成功上，对于项目经营工作来说，风险极大。能够拿到该拿到的钱，就保证了项目基本经营目标的实现，能够拿到可能拿到的钱就保证了项目比较乐观的经营目标的实现。

    在项目授标后形成的经营风险控制清单和风险报告里面即把变更索赔作为一个单独项列出，纳入可能发生的变更索赔项类别。项目执行过程中，根据实际情况逐步填补具体内容。变更索赔事项发生后，及时向业主发出信函、组织会议、递交技术支持材料和商务资料。变更索赔工作是一项重要、长期而全面的工作，需要一直有敏感性、合理性（符合合同要求和报价合理）和及时性，而且需要设计、施工等相关业务部门的支持。

    三、结语

    对承包商而言，项目经营管理的好坏关系到项目的成败，不善于控制项目重大经营风险，必然导致巨大的经济损失，不能实现项目执行的目的和目标。实践证明，如果能够识别并适时采取相应的措施处理项目执行过程中出现的各种经营风险因素，则项目经营成果就是可控的和良好的，否则项目经营成果失控，相应的整个项目成果也失控。