竞与合,“网台联动”的新阶段
张锐
时间已经过半的2014年，文化传媒行业持续成为关注焦点，上半年，几乎每周都有热点事件发生。我们回顾一下上半年与广电媒体相关的热点，一是中国广播电视网络有限公司（简称“国网”）终于挂牌成立，三网融合取得新进展；第二就是新媒体和传统广电在新业务领域的博弈加剧，最典型的事件就是湖南广电收回新媒体版权并通过自己的芒果TV运营。上述两个事件，预示着传统媒体与新媒体的博弈进入新阶段。国网的挂牌成立虽然有些姗姗来迟，但对于传统广电的转型来说，有线的整合依然很重要。
博弈加剧，网台联动的新阶段
什么是网和台？网一般指的是广电网、互联网；台指的是电台、电视台，是播出机构。目前业内比较热的电视台和视频网站的网台联动，实现了传统广电内容的跨网络、跨屏幕、跨平台和跨地区传输，扩大了接收终端，促进了双向互动和新业态开发，充分发挥了广播电视台和视频网站的积极性，实现了台网共赢。
网台联动始于上星卫视和优酷土豆、爱奇艺等视频网站的合作。卫视作为节目内容提供方，视频网站作为分发渠道，在综艺节目、军事专题和电视剧等内容的同步播出、营销推广等领域进行合作。
侯自强认为，台网联动有五种模式：联合推广、联合播出、联合制作、联合购买、联合营销。传统媒体和新媒体进一步融合就出现了三屏联动的融合，手机屏、电脑屏、电视屏三屏联动。各有各的应用和特点，未来媒体的发展是通过三屏来构筑立体舆论层。
台网联动包括如下几个层次：一是资本合作，如BAT寡头对传统广电的某项业务板块进行投资持股，在资本层面进行合作；二是牌照合作，新媒体利用广电媒体的互联网新业务牌照（如IPTV、互联网电视）展开深度合作，如腾讯与央视CNTV在互联网电视牌照的战略合作；三是内容生产合作，如合作生产微电影、纪录片；四是增值业务合作，如双方在移动互联领域展开增值业务合作；五是内容宣传合作，广电作为内容提供商，双方进行内容层面的台网联动。这种合作形式在广电行业比较常见，层次较浅。目前排名前十的卫视与各大互联网巨头如优酷、腾讯和搜狐均有此方面的合作。属于层次较浅的“台网联动”。也就是说，在腾讯这个互联网巨头眼中，上星卫视仅仅是其众多内容提供商（CP）之一，属于不对等合作，这种合作形式从一定意义上来说还谈不上是战略合作。
网台联动的发展分为几个阶段。网台联动的第一阶段，说白了，就是卫视成为视频网站的内容提供商CP，获取版权收入和市场影响力，但丧失的是观众收视习惯的改变，以及由此导致的观众流失。以优酷土豆为例，他们只给收视前10以内的卫视版权费用。位列上星卫视第二梯队的深圳卫视，名牌军事节目《直播港澳台》经常在直播结束后的20分钟内，就被新浪视频等网站进行拆条和点播，而这除了品牌效应外，并没有给深圳卫视带来多少直接的收益。
网台联动的第二阶段，由于版权费用的高涨，视频网站涉足上游，开始自制剧。这一阶段，爱奇艺等公司的综艺节目，甚至开始反向输出到二、三线的电视台。这一阶段，卫视的看家本领和核心竞争力，内容制作业务开始面临视频网站的挑战。
网台联动的第三阶段，视频网站开始进军客厅电视端和手机端，电视台的传统核心领域受到侵害，面临着生死存亡。网和台从开始的合作联动阶段，进入到短兵相接的阶段，博弈加剧，这也是网台联动的最新阶段。这个阶段，强势的台开始涉足下游，自己做网；反过来，视频网站开始加大自制，进入到台的内容业务。国网的成立和湖南卫视的独家经营，是网台联动进入第三阶段的主要标志。
网台联动在内容和渠道的博弈，类似于前几年家电企业的销售渠道之争。如格力空调是典型的自建销售渠道，拒绝进入国美等大型卖场；海尔则是专卖店和卖场结合的模式。格力和海尔的模式都是成功的，格力靠的是过硬的产品质量和口碑，已经在市场上一枝独秀。同样地，湖南卫视敢于实现独家经营，靠的也是内容的一枝独秀。
有线运营商管道化，“三网融合”的再解读
“三网融合”曾经是寄托了一代广电人梦想的热词。由于政府规制和技术演进等多方面原因，多年过去，全国的广电网络依然是一盘散沙，“三网融合”的提法已被学界和业界冷落数年。
三网融合背景下，传统广播电视除了有线、地面、卫星等传输渠道外，还可以选择互联网、移动互联网等新的分发渠道，接收终端也从收音机和电视机，扩展至手机终端、IPAD、电脑等，从而形成IPTV、网络电视、手机电视等新的业态。渠道的多元化，导致渠道不再为王，广播电视内容商亦不能独自为王，最终的王者将是“渠道+内容+终端”。
对三网融合的理解，最早的片面理解是“三网合一”，也就是三张网在网络物理层面的统一；再后来，三网融合被解释为业务的融合，也就是广电和电信运营商的相互进入，形成应用层面的融合。21世纪的第二个十年，进入移动互联网时代，“多屏分发”和OTT成为关键词，广电和电信运营商都开始被管道化，三网融合也增加了新的涵义和解释。
互联网对电视传输渠道带来的最大冲击就是管道化，即OTT。有线网的管道化趋势是不争的事实，电视机终端面临着多种传输渠道的选择。上世纪末产生的PC互联网，影响的主要是书房；而发端于21世纪第二个十年的移动互联网时代，则是移动革命和客厅的革命。客厅革命发端于传输渠道的多元化，也就是视频的“泛在”，主要特征就是“跨界和融合”。这种跨界和融合主要体现在产业参与者的融合：原有的封闭产业链被打破，通信、电视机制造商，终端生产商，视频网站纷纷进入电视行业。
我们以上市公司天威视讯为例，分析一下有线运营商的业务情况。根据深圳天威视讯的公告，截止2013年12月31日，公司共拥有的有线数字电视用户终端数为112.34万个，较2012年底减少了0.87万个；交互电视用户终端数为45.83万个，较2012年底增加了2.39万个；付费频道用户终端数为5.44万个，较2012年底增加了0.06万个；有线宽频缴费用户数为21.76万户，较2012年底增加了2.43万户。
天威的业务情况，最传统的单向标清业务从2008年至今一路负增长，用户总数从2011年至今一路负增长。但天威及时进行了战略调整，重点业务放在做宽带和高清双向业务。2013年在收入、利润和双向高清用户总数三个关键指标均取得历史最好成绩。这说明单向有线电视受的冲击是明显的，全国近2亿单向用户将成为争夺的对象。
平台化和生态化，有线的新模式
视频的“泛在”是大势所趋，视频传输管道的产业格局必将面临重构。2014年是视频传输管道的生态重构之年，整个电视的生态重构已经拉开大幕。未来，概念之争逐渐淡化，在监管博弈下的相互融合和生态重构将成为关键。
互联网颠覆了传统电视的生态链。传统电视的生态链是由内容生产商、播出机构电视台、传输渠道有线网络和广告公司构成的封闭产业链，而互联网的发展颠覆了这个生态链，主要表现在重构了产业链，新的参与者进入，以及延伸出新的商业模式。
国网的挂牌成立，必将重启广电网的跨地域整合，也将加强IPTV和OTT等视频业务的行业垄断和议价能力，对行业生态的影响也不能低估。
以乐视为例，视频网站乐视的战略，就是把自己平台化和生态化，营造共赢的行业生态。乐视的生态模式，注定会成为各大视频网站行业的标杆模式。在最初阶段，作为视频网站的乐视，首先依靠版权批发而不是视频广告养活自己；然后通过乐视盒子和乐视电视涉足OTT领域，进军客厅市场；最后，进入上游内容生产领域，包括成立乐视影业，进军大电影，占领内容制作的金字塔顶。目前的乐视影业已经成为前三的影业公司。另外几家公司，如优酷土豆依靠工作室模式，实现了优酷出品；爱奇艺也在加大自制剧模式。
平台化和生态化，将是国网未来的战略。国网通过平台化，成为整个大视频行业的国网，成为大视频的聚合平台。
互联网思维，培育国网的“蓝军”
IPTV和OTT TV等新业务形态带来的互联网思维，使得传统广电面临转型，机遇和挑战并存，互联网使得这个行业开始从封闭的夕阳产业开始朝阳化。具有互联网特征的OTT，带来了新的商业模式和运作模式，使得传统广电机构有可能成功转型为具有互联网基因的全国性新媒体公司。典型的如上海SMG、杭州华数、湖南广电的芒果TV都有可能胜出。
腾讯CEO马化腾关于微信曾经有些感悟，大概是说，与其让别人打败，不如成立打败自己人的团队。如果腾讯没有张小龙的微信团队，将面临一场灾难。这场灾难可能来自微信的竞争者米聊，或者是淘宝的来往，或者是网易的易信。其实这也是腾讯的核心竞争所在，一直有危机感，一直在跑马圈地，一直在模仿创新。
在企业变革中，对现有既得利益团队成立竞争者，进行左右手互搏，不是容易做到的。这种阻力一方面来自于企业内部原有业务部门的老员工作为既得利益者的无形阻挠，如微软、诺基亚和IBM的转型，都受到了原有业务板块的惯性阻力；另外一个阻力来自企业固有的文化和基因。如华为公司从电信设备转型为手机终端商，就面临很大的企业文化转型。同样是制造，电信设备和手机终端的要求完全不同，面临从B2B到B2C的转型，从制造到服务的转型，从全包到众包的转型。华为的手机终端业务还是脱不了设备制造商的痕迹，很难匹敌竞争对手三星。回到腾讯的QQ和微信，还基本属于同样的IT企业基因，但也面临从PC互联网向移动互联网的转型。
我们以广电的传输渠道之争为例，一家拥有有线公司的广电机构，是很难有足够的战略勇气投入互联网传输通道的，顶多算是做面子工程和战略布点。上海百视通全力做成的IPTV，其部分原因是SMG并不掌握大文广的有线网络；深圳广电的IPTV当年也遇到了左右手互搏的困惑，即使有投入，与有线运营商天威视讯还是有天壤之别的。
对于国网公司来说，不妨学一学小马哥，用壮士断腕的姿态重起炉灶，用互联网的思维和组织架构来培育能与现有传统业务竞争的“蓝军”运营团队，恐怕是目前的较优选择。
时间已经过半的2014年，文化传媒行业持续成为关注焦点，上半年，几乎每周都有热点事件发生。我们回顾一下上半年与广电媒体相关的热点，一是中国广播电视网络有限公司（简称“国网”）终于挂牌成立，三网融合取得新进展；第二就是新媒体和传统广电在新业务领域的博弈加剧，最典型的事件就是湖南广电收回新媒体版权并通过自己的芒果TV运营。上述两个事件，预示着传统媒体与新媒体的博弈进入新阶段。国网的挂牌成立虽然有些姗姗来迟，但对于传统广电的转型来说，有线的整合依然很重要。
博弈加剧，网台联动的新阶段
什么是网和台？网一般指的是广电网、互联网；台指的是电台、电视台，是播出机构。目前业内比较热的电视台和视频网站的网台联动，实现了传统广电内容的跨网络、跨屏幕、跨平台和跨地区传输，扩大了接收终端，促进了双向互动和新业态开发，充分发挥了广播电视台和视频网站的积极性，实现了台网共赢。
网台联动始于上星卫视和优酷土豆、爱奇艺等视频网站的合作。卫视作为节目内容提供方，视频网站作为分发渠道，在综艺节目、军事专题和电视剧等内容的同步播出、营销推广等领域进行合作。
侯自强认为，台网联动有五种模式：联合推广、联合播出、联合制作、联合购买、联合营销。传统媒体和新媒体进一步融合就出现了三屏联动的融合，手机屏、电脑屏、电视屏三屏联动。各有各的应用和特点，未来媒体的发展是通过三屏来构筑立体舆论层。
台网联动包括如下几个层次：一是资本合作，如BAT寡头对传统广电的某项业务板块进行投资持股，在资本层面进行合作；二是牌照合作，新媒体利用广电媒体的互联网新业务牌照（如IPTV、互联网电视）展开深度合作，如腾讯与央视CNTV在互联网电视牌照的战略合作；三是内容生产合作，如合作生产微电影、纪录片；四是增值业务合作，如双方在移动互联领域展开增值业务合作；五是内容宣传合作，广电作为内容提供商，双方进行内容层面的台网联动。这种合作形式在广电行业比较常见，层次较浅。目前排名前十的卫视与各大互联网巨头如优酷、腾讯和搜狐均有此方面的合作。属于层次较浅的“台网联动”。也就是说，在腾讯这个互联网巨头眼中，上星卫视仅仅是其众多内容提供商（CP）之一，属于不对等合作，这种合作形式从一定意义上来说还谈不上是战略合作。
网台联动的发展分为几个阶段。网台联动的第一阶段，说白了，就是卫视成为视频网站的内容提供商CP，获取版权收入和市场影响力，但丧失的是观众收视习惯的改变，以及由此导致的观众流失。以优酷土豆为例，他们只给收视前10以内的卫视版权费用。位列上星卫视第二梯队的深圳卫视，名牌军事节目《直播港澳台》经常在直播结束后的20分钟内，就被新浪视频等网站进行拆条和点播，而这除了品牌效应外，并没有给深圳卫视带来多少直接的收益。
网台联动的第二阶段，由于版权费用的高涨，视频网站涉足上游，开始自制剧。这一阶段，爱奇艺等公司的综艺节目，甚至开始反向输出到二、三线的电视台。这一阶段，卫视的看家本领和核心竞争力，内容制作业务开始面临视频网站的挑战。
网台联动的第三阶段，视频网站开始进军客厅电视端和手机端，电视台的传统核心领域受到侵害，面临着生死存亡。网和台从开始的合作联动阶段，进入到短兵相接的阶段，博弈加剧，这也是网台联动的最新阶段。这个阶段，强势的台开始涉足下游，自己做网；反过来，视频网站开始加大自制，进入到台的内容业务。国网的成立和湖南卫视的独家经营，是网台联动进入第三阶段的主要标志。
网台联动在内容和渠道的博弈，类似于前几年家电企业的销售渠道之争。如格力空调是典型的自建销售渠道，拒绝进入国美等大型卖场；海尔则是专卖店和卖场结合的模式。格力和海尔的模式都是成功的，格力靠的是过硬的产品质量和口碑，已经在市场上一枝独秀。同样地，湖南卫视敢于实现独家经营，靠的也是内容的一枝独秀。
有线运营商管道化，“三网融合”的再解读
“三网融合”曾经是寄托了一代广电人梦想的热词。由于政府规制和技术演进等多方面原因，多年过去，全国的广电网络依然是一盘散沙，“三网融合”的提法已被学界和业界冷落数年。
三网融合背景下，传统广播电视除了有线、地面、卫星等传输渠道外，还可以选择互联网、移动互联网等新的分发渠道，接收终端也从收音机和电视机，扩展至手机终端、IPAD、电脑等，从而形成IPTV、网络电视、手机电视等新的业态。渠道的多元化，导致渠道不再为王，广播电视内容商亦不能独自为王，最终的王者将是“渠道+内容+终端”。
对三网融合的理解，最早的片面理解是“三网合一”，也就是三张网在网络物理层面的统一；再后来，三网融合被解释为业务的融合，也就是广电和电信运营商的相互进入，形成应用层面的融合。21世纪的第二个十年，进入移动互联网时代，“多屏分发”和OTT成为关键词，广电和电信运营商都开始被管道化，三网融合也增加了新的涵义和解释。
互联网对电视传输渠道带来的最大冲击就是管道化，即OTT。有线网的管道化趋势是不争的事实，电视机终端面临着多种传输渠道的选择。上世纪末产生的PC互联网，影响的主要是书房；而发端于21世纪第二个十年的移动互联网时代，则是移动革命和客厅的革命。客厅革命发端于传输渠道的多元化，也就是视频的“泛在”，主要特征就是“跨界和融合”。这种跨界和融合主要体现在产业参与者的融合：原有的封闭产业链被打破，通信、电视机制造商，终端生产商，视频网站纷纷进入电视行业。
我们以上市公司天威视讯为例，分析一下有线运营商的业务情况。根据深圳天威视讯的公告，截止2013年12月31日，公司共拥有的有线数字电视用户终端数为112.34万个，较2012年底减少了0.87万个；交互电视用户终端数为45.83万个，较2012年底增加了2.39万个；付费频道用户终端数为5.44万个，较2012年底增加了0.06万个；有线宽频缴费用户数为21.76万户，较2012年底增加了2.43万户。
天威的业务情况，最传统的单向标清业务从2008年至今一路负增长，用户总数从2011年至今一路负增长。但天威及时进行了战略调整，重点业务放在做宽带和高清双向业务。2013年在收入、利润和双向高清用户总数三个关键指标均取得历史最好成绩。这说明单向有线电视受的冲击是明显的，全国近2亿单向用户将成为争夺的对象。
平台化和生态化，有线的新模式
视频的“泛在”是大势所趋，视频传输管道的产业格局必将面临重构。2014年是视频传输管道的生态重构之年，整个电视的生态重构已经拉开大幕。未来，概念之争逐渐淡化，在监管博弈下的相互融合和生态重构将成为关键。
互联网颠覆了传统电视的生态链。传统电视的生态链是由内容生产商、播出机构电视台、传输渠道有线网络和广告公司构成的封闭产业链，而互联网的发展颠覆了这个生态链，主要表现在重构了产业链，新的参与者进入，以及延伸出新的商业模式。
国网的挂牌成立，必将重启广电网的跨地域整合，也将加强IPTV和OTT等视频业务的行业垄断和议价能力，对行业生态的影响也不能低估。
以乐视为例，视频网站乐视的战略，就是把自己平台化和生态化，营造共赢的行业生态。乐视的生态模式，注定会成为各大视频网站行业的标杆模式。在最初阶段，作为视频网站的乐视，首先依靠版权批发而不是视频广告养活自己；然后通过乐视盒子和乐视电视涉足OTT领域，进军客厅市场；最后，进入上游内容生产领域，包括成立乐视影业，进军大电影，占领内容制作的金字塔顶。目前的乐视影业已经成为前三的影业公司。另外几家公司，如优酷土豆依靠工作室模式，实现了优酷出品；爱奇艺也在加大自制剧模式。
平台化和生态化，将是国网未来的战略。国网通过平台化，成为整个大视频行业的国网，成为大视频的聚合平台。
互联网思维，培育国网的“蓝军”
IPTV和OTT TV等新业务形态带来的互联网思维，使得传统广电面临转型，机遇和挑战并存，互联网使得这个行业开始从封闭的夕阳产业开始朝阳化。具有互联网特征的OTT，带来了新的商业模式和运作模式，使得传统广电机构有可能成功转型为具有互联网基因的全国性新媒体公司。典型的如上海SMG、杭州华数、湖南广电的芒果TV都有可能胜出。
腾讯CEO马化腾关于微信曾经有些感悟，大概是说，与其让别人打败，不如成立打败自己人的团队。如果腾讯没有张小龙的微信团队，将面临一场灾难。这场灾难可能来自微信的竞争者米聊，或者是淘宝的来往，或者是网易的易信。其实这也是腾讯的核心竞争所在，一直有危机感，一直在跑马圈地，一直在模仿创新。
在企业变革中，对现有既得利益团队成立竞争者，进行左右手互搏，不是容易做到的。这种阻力一方面来自于企业内部原有业务部门的老员工作为既得利益者的无形阻挠，如微软、诺基亚和IBM的转型，都受到了原有业务板块的惯性阻力；另外一个阻力来自企业固有的文化和基因。如华为公司从电信设备转型为手机终端商，就面临很大的企业文化转型。同样是制造，电信设备和手机终端的要求完全不同，面临从B2B到B2C的转型，从制造到服务的转型，从全包到众包的转型。华为的手机终端业务还是脱不了设备制造商的痕迹，很难匹敌竞争对手三星。回到腾讯的QQ和微信，还基本属于同样的IT企业基因，但也面临从PC互联网向移动互联网的转型。
我们以广电的传输渠道之争为例，一家拥有有线公司的广电机构，是很难有足够的战略勇气投入互联网传输通道的，顶多算是做面子工程和战略布点。上海百视通全力做成的IPTV，其部分原因是SMG并不掌握大文广的有线网络；深圳广电的IPTV当年也遇到了左右手互搏的困惑，即使有投入，与有线运营商天威视讯还是有天壤之别的。
对于国网公司来说，不妨学一学小马哥，用壮士断腕的姿态重起炉灶，用互联网的思维和组织架构来培育能与现有传统业务竞争的“蓝军”运营团队，恐怕是目前的较优选择。
