人工智能大数据与集团财务共享中心的结合
黎晓琦
摘要：随着人工智能、大数据、云平台的广泛运用，集团层面组建财务共享中心时机已经成熟。通过建立财务共享中心能实现会计处理的规范化、流程化、标准化和自动化，从而降低集团整体运营成本和提高公司运营效率。
关键词：AI技术 大数据 云平台 财务共享中心
中图分类号：F275 文献标识码：A
财政部2013年12月6日颁发了《企业会计信息化工作规范》其中第三十四条要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”随着我国在大数据、云平台、AI技术的应用逐步成熟，建立财务共享中心并提供财务共享服务，已经成为企业集团发展的必然趋势。通过建立财务共享中心能实现会计处理的规范化、流程化、标准化和自动化，从而降低集团整体运营成本和提高公司运营效率。
1 现有集团财务管理存在的问题
1.1集团财务管理理念陈旧，手段单一
企业集团财务体制不适应企业集团治理的需要。现行的企业集团财务管理基本是由两类组成：一类是过度集权，把集团下属各企业当作没有法人地位的工厂或车间，整个集团被看作为一个大企业来管理，虽然集团下属各企业都有各自的财务部门，但是事事都要经集团公司审批；第二类是过度分权，大量的财务决定权下放到集团下属各企业，集团公司只是汇总、监督，进而控制协调能力被削弱。
1.2财务管理与会计核算高度重叠，财务主体界限模糊不清
现有企业集团的财务管理工作是财务管理与会计核算的高度重叠，分工不明确，更偏重会计核算，忽略财务管理的积极作用。再就是部分集团公司是由政府用行政手段“组合”而成的，造成集团与下属企业产权关系的模糊不清。
1.3资金管理不力，缺乏控制
虽然部分企业集团会成立资金管理中心对系统内资金进行管控，但是由于集团资金管理执行者不完全了解下属公司的具体业务运作，集团公司难以及时掌握各下属企业的财务资金实际使用情况，因此，在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节。
1.4成本费用标准不统一
集团公司虽然会公布统一的成本费用标准，但是在集团各下属企业在具体的执行中会根据自身公司的需要选择性执行。成本费用的减少是导致利润增长的一个重要因素，成本管理是企业集团财务管理的一项重要内容，但是，目前却出现成本费用开支范围不统一，核算体系不统一等问题，不利于企业集团各下属企业的横向比对，长期不扭转这种局面，不利于集团的健康发展。
1.5财务预算基础不牢，财务监控失调
大部分企业集团编制的财务预算，都是为预算而预算，预算编制基础不切实际，大部分是为了迎合上级主管部门的考核而编造的预算，预算基础不牢，基于理想化的假设为主，在预算设施过程中偏离度大，在事后对差异原因的分析，均会归纳为外部客观原因造成预算偏离，起不到财务监控的目的。
1.6有效监督集团下属企业困难
集团下属企业的经济市场定位不同，集团往往缺少一盘棋战略，不能有效对集团下属企业进行分工布局，对不同定位的下属企业进行进攻和防守的角色定位，服务于整个集团的长远发展，更多的是集团公司任由下属企业自我发展，管而不理，会对整个集团的长远战略规划带来难度。
1.7财务信息失真
在账簿设置与科目的使用上，各集团下属各企业财务人员根据自己的理解，偏向性的选择对本公司有利的就使用，没有严格按照会计准则和相关财务制度来设置和使用，财务核算缺乏同一性、系统性和准确性，所以導致使账实、账账、账表等严重不符的账目混乱现象，使财务信息失真，进而导致集团合并数据失真，势必影响到决策数据的参考价值。
2 成立财务共享中心的必要性
2.1财务数据失真，可比性降低，效率低下，管理费用高
集团随着下属企业不断增加，业务范围不断扩张，工作地点分散，财务管理人员增加，导致企业管理机构冗余，信息沟通渠道不畅，各种管理成本逐步上升。同时，由于集团内下属公司众多，尽管集团要求下属企业遵循统一的会计制度，但在实际操作中难免会偏向性选择处理方式，影响财务信息的同一性。在目前日常财务工作中，各公司财务人员大部分的工作都是沉淀在重复、相似的核算业务中，造成财务效率低下，管理成本增大。
2.2财务监管不足、信息弱化
集团的众多下属企业在进行财务处理时往往存在大量的主观判断，从而数据可比性被弱化。同时，集团公司还需进一步加工汇总这些数据，由于对下属企业具体业务了解把握不够充分，往往使得财务数据的有效性大大降低，下属企业也可以利用上述缺陷进行舞弊。
2.3偏重会计核算，管理会计职能未得到充分发挥
目前我国大多数企业集团财务管理的重点仍是财务会计，从事会计核算、出具财务报表工作，而管理会计的分析、预测职能未能得到发挥。海量数据被白白浪费，没有发挥出它应有的功能，大量财务人员的日常工作仍集中在重复的账务处理上，未能对企业规划、决策、控制和评价等方面起到应有的作用。
2.4财务体系转型，由侧重交易数据处理向重视决策支持和风险管理转变
为业务提供新的支持和服务，促进业务业绩的提升，为不同专业和地域提供决策支持。灵活性： 降低财务管理的成本，从固定成本转向变动成本，减少不集成的信息系统；专注性： 对信息的管理和利用成为财务的重要核心能力与业务的紧密结合，促进业务的价值创造决策支持；风险管理和控制： 报告和控制财务和业绩信息的准确性交易处理，对业务风险进行控制和管理
3 财务共享中心的可行性
第一，ERP系统已被集团企业广泛使用，而财务共享中心的建立离不开ERP系统前后延伸带来的财务数据业务化。ERP系统为财务共享中心提供建立基础。
第二，通信网络日渐发达。大数据、云平台、云计算、AI人工智能等网络技术的发展使得企业能够实现数据即时交换、对接，这为财务共享模式的推行和日常作业提供了可靠的保障。通信技术的发展在保障财务共享中心有效性的同时，也降低了人员沟通的成本。
第三，具备一定的集中基础。随着管理科学的发展与应用，国内一些大型企业通过流程再造，逐渐将部分财务职能和关键流程整合起来，交由集团公司规范管理，促进财务工作的标准化、规范化，会计核算方法和单据信息流的改变使得公司对从事基础业务的人员能力要求显著降低，让诸多优秀的财务人员能够从基础财务工作中解脱，更多地投入到企业增值活动中，促进财务行业朝着更有生命力的方向发展。
第四，金税三期的全面推开，对发票数据标准化，有利于数据的采集。“金税三期”支持网上申报、网络发票开具以及远程服务等业务都能在网上办理。
4 财务共享中心的具体操作
第一，确定上线的模块。财务共享中心处理的是大量重复性高、业务量大的业务，因此费用报销、应收应付账款管理、固定资产、资金收付都是首期上线的模块。
第二，设计流程。采用4.5模块：收付核算模块、结算模块、总账模块、IT技术支持模块、半个是协调组织模块。
一是收付核算模块包含费用报销、应收账款、应付账款。集中核算集团下属企业的费用报销和应收应付。
二是结算模块包含出纳和资金收付，集中核算集团及下属企业的费用报销、资金调拨收付以及银行对账等。
三是总账模块包含固定资产管理、税务核算，集中核算集团及下属企业的固定资产核算以及盘点、税金的計提以及计缴。
四是IT技术支持包含财务架构的设置、部门、人员的设置变动、科目的维护、客户供应商的维护以及Callcenter的基本运营。
五是协调组织包含对上述模块间的协调运行以及对大数据的分析提炼，税收筹划等等。
第三，财务共享中心的绩效考评关键指标。KPI有四方面的考核指标：工作效率、服务质量、服务态度、工作能力四方面，见图1。
一是工作效率包含处理速度、响应速度、反馈速度三个细分项目。
二是服务质量包含财务系统熟悉程度、处理差错率两个细分项。
三是服务态度包含上班考勤、电话接通率、对客户的反馈时间、对客户的服务态度等四个方面。
四是工作能力包含沟通能力、执行能力、系统操作能力、团队合作精神、财务知识、学习能力等六个方面。
五是各指标所占分值：工作效率35，服务质量15，服务态度10，工作能力40。
第四，财务共享中心的运行模式。集团下属企业各业务单元把单据按审批流程审批后，交由业务单元财务小组审核票据的合法合规性，审核通过的票据扫描发送到财务共享中心，财务共享中心按照既定流程审批，审批通过的票据由核算模块完成凭证的制作。在单据扫描环节可以利用现有的AI技术，转换成电子数据，直接由财务共享中心利用，避免二次录入造成的人为差错。
在财务共享中心的人员与岗位设置中遵循流水线原则，按工段设置人员，一个岗位的人员只处理同类的业务种类，避免采用一个岗位处理一家公司所有业务类型的岗位设置，以提高财务人员的熟练程度，提高效率。
第五，达成的效果。通过建立集团财务共享中心，逐步改变目前集团存在的财务工作大量集中在交易处理环节，税收筹划、报表分析、业绩评价人手不足，没有发挥会计的管理功能。把最基础的核算交由财务共享中心服务，提高效率，富余人员提高加强财务数据的分析，加强大数据的挖掘和利用。使集团的财务管理工作更上一层楼。
参考文献：
[1] 国有企业财务管理中存在的问题及对策分析[DB/OL].http：// wenku.baidu.cm.
[2] 陈银秋.浅谈对我国企业建立财务共享模式的思考[J].中国乡镇企业会计，2016 （3）：99- 100.
[3] 程良春.企业集团财务体制初探[J].财会通讯，2000（2）：23- 25.
摘要：随着人工智能、大数据、云平台的广泛运用，集团层面组建财务共享中心时机已经成熟。通过建立财务共享中心能实现会计处理的规范化、流程化、标准化和自动化，从而降低集团整体运营成本和提高公司运营效率。
关键词：AI技术 大数据 云平台 财务共享中心
中图分类号：F275 文献标识码：A
财政部2013年12月6日颁发了《企业会计信息化工作规范》其中第三十四条要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”随着我国在大数据、云平台、AI技术的应用逐步成熟，建立财务共享中心并提供财务共享服务，已经成为企业集团发展的必然趋势。通过建立财务共享中心能实现会计处理的规范化、流程化、标准化和自动化，从而降低集团整体运营成本和提高公司运营效率。
1 现有集团财务管理存在的问题
1.1集团财务管理理念陈旧，手段单一
企业集团财务体制不适应企业集团治理的需要。现行的企业集团财务管理基本是由两类组成：一类是过度集权，把集团下属各企业当作没有法人地位的工厂或车间，整个集团被看作为一个大企业来管理，虽然集团下属各企业都有各自的财务部门，但是事事都要经集团公司审批；第二类是过度分权，大量的财务决定权下放到集团下属各企业，集团公司只是汇总、监督，进而控制协调能力被削弱。
1.2财务管理与会计核算高度重叠，财务主体界限模糊不清
现有企业集团的财务管理工作是财务管理与会计核算的高度重叠，分工不明确，更偏重会计核算，忽略财务管理的积极作用。再就是部分集团公司是由政府用行政手段“组合”而成的，造成集团与下属企业产权关系的模糊不清。
1.3资金管理不力，缺乏控制
虽然部分企业集团会成立资金管理中心对系统内资金进行管控，但是由于集团资金管理执行者不完全了解下属公司的具体业务运作，集团公司难以及时掌握各下属企业的财务资金实际使用情况，因此，在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节。
1.4成本费用标准不统一
集团公司虽然会公布统一的成本费用标准，但是在集团各下属企业在具体的执行中会根据自身公司的需要选择性执行。成本费用的减少是导致利润增长的一个重要因素，成本管理是企业集团财务管理的一项重要内容，但是，目前却出现成本费用开支范围不统一，核算体系不统一等问题，不利于企业集团各下属企业的横向比对，长期不扭转这种局面，不利于集团的健康发展。
1.5财务预算基础不牢，财务监控失调
大部分企业集团编制的财务预算，都是为预算而预算，预算编制基础不切实际，大部分是为了迎合上级主管部门的考核而编造的预算，预算基础不牢，基于理想化的假设为主，在预算设施过程中偏离度大，在事后对差异原因的分析，均会归纳为外部客观原因造成预算偏离，起不到财务监控的目的。
1.6有效监督集团下属企业困难
集团下属企业的经济市场定位不同，集团往往缺少一盘棋战略，不能有效对集团下属企业进行分工布局，对不同定位的下属企业进行进攻和防守的角色定位，服务于整个集团的长远发展，更多的是集团公司任由下属企业自我发展，管而不理，会对整个集团的长远战略规划带来难度。
1.7财务信息失真
在账簿设置与科目的使用上，各集团下属各企业财务人员根据自己的理解，偏向性的选择对本公司有利的就使用，没有严格按照会计准则和相关财务制度来设置和使用，财务核算缺乏同一性、系统性和准确性，所以導致使账实、账账、账表等严重不符的账目混乱现象，使财务信息失真，进而导致集团合并数据失真，势必影响到决策数据的参考价值。
2 成立财务共享中心的必要性
2.1财务数据失真，可比性降低，效率低下，管理费用高
集团随着下属企业不断增加，业务范围不断扩张，工作地点分散，财务管理人员增加，导致企业管理机构冗余，信息沟通渠道不畅，各种管理成本逐步上升。同时，由于集团内下属公司众多，尽管集团要求下属企业遵循统一的会计制度，但在实际操作中难免会偏向性选择处理方式，影响财务信息的同一性。在目前日常财务工作中，各公司财务人员大部分的工作都是沉淀在重复、相似的核算业务中，造成财务效率低下，管理成本增大。
2.2财务监管不足、信息弱化
集团的众多下属企业在进行财务处理时往往存在大量的主观判断，从而数据可比性被弱化。同时，集团公司还需进一步加工汇总这些数据，由于对下属企业具体业务了解把握不够充分，往往使得财务数据的有效性大大降低，下属企业也可以利用上述缺陷进行舞弊。
2.3偏重会计核算，管理会计职能未得到充分发挥
目前我国大多数企业集团财务管理的重点仍是财务会计，从事会计核算、出具财务报表工作，而管理会计的分析、预测职能未能得到发挥。海量数据被白白浪费，没有发挥出它应有的功能，大量财务人员的日常工作仍集中在重复的账务处理上，未能对企业规划、决策、控制和评价等方面起到应有的作用。
2.4财务体系转型，由侧重交易数据处理向重视决策支持和风险管理转变
为业务提供新的支持和服务，促进业务业绩的提升，为不同专业和地域提供决策支持。灵活性： 降低财务管理的成本，从固定成本转向变动成本，减少不集成的信息系统；专注性： 对信息的管理和利用成为财务的重要核心能力与业务的紧密结合，促进业务的价值创造决策支持；风险管理和控制： 报告和控制财务和业绩信息的准确性交易处理，对业务风险进行控制和管理
3 财务共享中心的可行性
第一，ERP系统已被集团企业广泛使用，而财务共享中心的建立离不开ERP系统前后延伸带来的财务数据业务化。ERP系统为财务共享中心提供建立基础。
第二，通信网络日渐发达。大数据、云平台、云计算、AI人工智能等网络技术的发展使得企业能够实现数据即时交换、对接，这为财务共享模式的推行和日常作业提供了可靠的保障。通信技术的发展在保障财务共享中心有效性的同时，也降低了人员沟通的成本。
第三，具备一定的集中基础。随着管理科学的发展与应用，国内一些大型企业通过流程再造，逐渐将部分财务职能和关键流程整合起来，交由集团公司规范管理，促进财务工作的标准化、规范化，会计核算方法和单据信息流的改变使得公司对从事基础业务的人员能力要求显著降低，让诸多优秀的财务人员能够从基础财务工作中解脱，更多地投入到企业增值活动中，促进财务行业朝着更有生命力的方向发展。
第四，金税三期的全面推开，对发票数据标准化，有利于数据的采集。“金税三期”支持网上申报、网络发票开具以及远程服务等业务都能在网上办理。
4 财务共享中心的具体操作
第一，确定上线的模块。财务共享中心处理的是大量重复性高、业务量大的业务，因此费用报销、应收应付账款管理、固定资产、资金收付都是首期上线的模块。
第二，设计流程。采用4.5模块：收付核算模块、结算模块、总账模块、IT技术支持模块、半个是协调组织模块。
一是收付核算模块包含费用报销、应收账款、应付账款。集中核算集团下属企业的费用报销和应收应付。
二是结算模块包含出纳和资金收付，集中核算集团及下属企业的费用报销、资金调拨收付以及银行对账等。
三是总账模块包含固定资产管理、税务核算，集中核算集团及下属企业的固定资产核算以及盘点、税金的計提以及计缴。
四是IT技术支持包含财务架构的设置、部门、人员的设置变动、科目的维护、客户供应商的维护以及Callcenter的基本运营。
五是协调组织包含对上述模块间的协调运行以及对大数据的分析提炼，税收筹划等等。
第三，财务共享中心的绩效考评关键指标。KPI有四方面的考核指标：工作效率、服务质量、服务态度、工作能力四方面，见图1。
一是工作效率包含处理速度、响应速度、反馈速度三个细分项目。
二是服务质量包含财务系统熟悉程度、处理差错率两个细分项。
三是服务态度包含上班考勤、电话接通率、对客户的反馈时间、对客户的服务态度等四个方面。
四是工作能力包含沟通能力、执行能力、系统操作能力、团队合作精神、财务知识、学习能力等六个方面。
五是各指标所占分值：工作效率35，服务质量15，服务态度10，工作能力40。
第四，财务共享中心的运行模式。集团下属企业各业务单元把单据按审批流程审批后，交由业务单元财务小组审核票据的合法合规性，审核通过的票据扫描发送到财务共享中心，财务共享中心按照既定流程审批，审批通过的票据由核算模块完成凭证的制作。在单据扫描环节可以利用现有的AI技术，转换成电子数据，直接由财务共享中心利用，避免二次录入造成的人为差错。
在财务共享中心的人员与岗位设置中遵循流水线原则，按工段设置人员，一个岗位的人员只处理同类的业务种类，避免采用一个岗位处理一家公司所有业务类型的岗位设置，以提高财务人员的熟练程度，提高效率。
第五，达成的效果。通过建立集团财务共享中心，逐步改变目前集团存在的财务工作大量集中在交易处理环节，税收筹划、报表分析、业绩评价人手不足，没有发挥会计的管理功能。把最基础的核算交由财务共享中心服务，提高效率，富余人员提高加强财务数据的分析，加强大数据的挖掘和利用。使集团的财务管理工作更上一层楼。
参考文献：
[1] 国有企业财务管理中存在的问题及对策分析[DB/OL].http：// wenku.baidu.cm.
[2] 陈银秋.浅谈对我国企业建立财务共享模式的思考[J].中国乡镇企业会计，2016 （3）：99- 100.
[3] 程良春.企业集团财务体制初探[J].财会通讯，2000（2）：23- 25.
