施工企业如何推进人才强企战略

    芮蕾

    中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）4-174-02

    摘 要 本文以施工企业如何推进人才强企战略为研究主题，通过四方面的深入探讨：一是优化员工队伍结构、助力企业科学发展；二是建立良好晋升机制，奠定坚实人才基础；三是抓好员工培养培训，提升干部能力素质；四是完善薪酬激励制度，发挥员工最佳潜质。结论是施工企业就要从队伍建设、晋升机制、培训培养、薪酬激励等多方面持续推进人才强企的战略部署，才能实现本质优良。

    关键词 施工企业 人才 强企战略

    千秋基业，人才为本。如何持续推进人才强企战略，切实增强企业发展后劲，笔者认为要通过优化员工队伍结构、建立良好晋升机制、抓好员工培养培训、完善薪酬激励制度等，才能助力企业逐步实现人才强企战略。

    一、优化员工队伍结构，助力企业科学发展

    笔者所在的六公司在2014年被总公司确定为10个重点帮扶的困难子公司之一，2018年六公司完成了从扭亏解困到跻身中国中铁三级综合工程公司“20强”第九名的跨越。2014年，当六公司党代会提出两步走战略目标后，公司在员工队伍结构调整方面大做文章。

    痛下决心将结构调整作为持续性工作来抓。一是加大力度对长期在劳务中心的沉淀的、无法上岗的、在外创业的人员进行清理。采取限期上岗、主动约谈劝辞等多种方式将挂靠、违规违纪人员及时清理出去。二是对于部分劳务中心的工种在现有施工生产项目没有岗位的现状，采取调整工种先培训后就业上岗的方式，使很多闲置性、辅助性的岗位转为生产人员。劳务中心人员的及时清理，极大的提高了员工的人均劳动生产率。

    狠抓落实将再就业培训作为常态性工作来抓。针对项目施工新情况和岗位需求，及时组织多种形式的转岗培训。培训工作做到了有计划、有课时、有笔试有实操，培训做到不走形式、不走过程，切实通过培训、学习和考试使员工掌握新技能，在新岗位上熟练开展工作。同时，通过及时调整培训，既促进了项目的精简高效、实现了经费降低，又为员工掌握多种技能提供了便利，为再就业提供了保障。

    精心部署将人才引进作为重要性工作来抓。人才是企业的第一资源，是不断推动改革发展的动力源泉。六公司近几年坚持全面分析公司的人力资源现状，以需定求，合理制定人才引进计划，坚持以高校毕业生引进为主，按照“本科以上、专业对口”的引进原则，认真组织好校园招聘，抢夺优质生源，加大了对工经、物资、财务等紧缺专业人才的引进力度，确保了人员数量和专业满足企业规模发展的需要。

    科学策划将弥补紧缺人员作为基础性工作来抓。对于紧缺人员，六公司坚持标准、注重业绩，及时弥补一线紧缺人员，规范劳动合同用工，确保新进的人员满足公司发展需要。近几年，六公司以劳务派遣的方式通过社会招聘、员工推荐引进紧缺人员，并按照规划分阶段的引入急需人员，满足了用工需要，缓解了人力资源紧张局面的同时使队伍结构得到了进一步优化，整体素质进一步提升，助力施工一线项目管理水平大大提升。

    二、建立良好晋升机制，奠定坚实人才基础

    企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失。因此，建立良好的晋升机制，畅通员工的晋升通道，可以降低员工的流失率，为企业奠定良好的人才基础。近几年来，六公司建立了良好的晋升机制，加强了干部队伍建设。

    坚持“重业绩、重口碑”，大胆提拔干部。在干部提拔和任用上，打破资历和身份的限制，大力选拔那些敢于负责、勇于担当、善于作为、实干业绩突出的干部，让那些想干事、能干事的干部有舞台、有机会。近几年来，提拔长期在施工一线的管理干部到项目副经理岗位的初始學历并不具备本科、专科条件的有丰富的现场管理经验的管理人员28人，极大的激励了一大批想干事、能干事、学历条件不足的现场管理人员的积极性和战斗性，同时弥补了施工建筑企业现场管理干部不足的局面。

    坚持压担子、促成长，起用年轻干部。加大了对年轻干部的培养，通过给位子、压担子的方式，使年轻干部迅速正常起来，成为公司中层管理的中流抵柱。在项目的运行管理过程中，通过考核、推荐后，对于年轻的干部，先以主持工作的身份先进入角色中体验、过渡，如副总工主持技术工作、副经理主持行政工作等的方式，通过过渡适应岗位、在岗位上成长起来。现如今，六公司一大批80后、85后的年轻人有走上了重要的管理岗位。

    坚持干部考核体系，科学选人、用人。六公司建立了系统的干部考核体系，持续开展干部考核和履职巡查工作。每年由人力部牵头、公司党委书记、纪委书记、工会主席分别担任考察组组长、党群口各部门任组员亲临基层项目开展干部考察工作。通过开展干部考察和履职巡查工作，建立了干部业绩诚信档案。2017年干部考察工作结束后，2018年全年累计提拔中层干部49名，其中85后的干部22人。全面的干部考察体系，为人才的成长建立的良好的机制，畅通了员工的晋升通道，为企业奠定了良好的人才基础。

    坚持中层管理人员到龄退出制，激活干部队伍活力。为进一步优化干部队伍结构，六公司坚持中层管理人员到龄退出制度，凡年满58周岁的男性、年满53周岁的女性中层管理人员，必须退出管理岗位。退出的中层管理岗位指公司三总师副职、总经理助理、纪委副书记、工会副主席、总法律顾问、安全生产总监、公司本部部门正职和副职以及所属各单位的班子成员。中层管理人员到龄退出制，为后续更多的年轻干部走上更重要的管理岗位畅通了渠道、激发了年轻干部的积极性、激发了干部队伍的活力，促进了企业健康持续发展。

    三、抓好员工培养培训，提升干部能力素质

    抓员工培训是提高能力素质的一种有效手段，也是逐步加强企业全员素质的一种举措，抓好培养培训工作，可以对企业的发展起到战略推进作用。

    重视员工培训工作。近年来，六公司高度重视员工培养，派员参加集团公司组织的铁路项目关键岗位、标准化系列培训。仅2016年派员参加局标准化考试128人，自行组织考试625人，经过两轮考试，整体合格率为100%。

    强化见习生培训工作。加强了见习生的培训培养工作，成立见习生培训培养管理基地，从三级子公司到项目管理层，要求各级领导要充分认识人才成长初期基础能力的培养对后期发展的重要作用，要遵循人才成长规律，立足长远，切实抓好了高校毕业生一年见习期和两年锻炼期的培训、培养。

    全面加强培训工作。按期开展营改增、精细化管理、成本核算、物资管理、二次经营等专项培训工作，有序推进年轻技术干部、新进员工、各类专业技术技能人员的素质培训；通过中心组学习、理论学习、新任干部岗前讲话等方式，加强意识、纪律、作风教育等工作。

    四、完善薪酬激勵制度，发挥员工最佳潜质

    有效的薪酬激励制度不仅能够能够调动员工的积极性和创造性，更能增强企业的凝聚力，在很大程度上确保企业的各项指标的实现。完善科学的薪酬激励制度可以发挥员工的最佳潜质，助力企业实现各项指标任务。

    形成系统的激励约束机制。2013年，六公司完成所有已完项目的初步考核或者终结考核，启动了再建项目责任成本结余考核兑现、二次经营考核兑现和债务重组考核，对实现大战目标、获得业主奖励的进行了专项奖励。二次经营、债务重组、成本结余等各类考核的独显，构建了系统的奖励约束机制，逐步落实了“有贡献的人得到实惠，有作为的人得重用”的承诺，极大地激发了广大干部员工的积极性和干劲。

    确保员工收入持续增长。通过调整最低生活保障工资、员工岗位系数归位调档，使人均收入增加。积极开展十大首席员工、优秀项目经理等各类评先评优活动，提高年终绩效奖励水平，兑现集体荣誉奖励，通过各种奖励方式高员工收入。试点推行项目工资预算总额包干，鼓励各级管理人员提高管理绩效，实现人均贡献和人均收入同步提升。

    千方百计提高员工收入。充分研究政策，丰富完善激励的约束机制，大力推行“创造价值、成果分享”的分配理念，通过企业效益的提高，增加员工的收入。深入推行覆盖各个业务板块的考核，及时足额兑现奖罚。员工的收入水平提高，自然工作的积极性和主动性也就加强了。

    总之，打造本质优良企业，就要从队伍建设、晋升机制、培训培养、薪酬激励等多方面持续推进人才强企的战略部署。

    参考文献：

    [1] 康青.管理沟通[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

    [2] 杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸，2007（8）.

    [3] 欧阳洁，董国峰，范岚.员工培训[M].清华大学出版社，2004.