浅谈石油国际工程服务项目的管理

    陈艳容

    摘要：无论是石油企业自身海外业务发展的条件，还是日趋激烈的国内外市场竞争需要，一个不争的事实是企业的国际化经营势不可挡。针对海外石油工程服务项目的管理，这里仅就这些年来的海外项目运作亲身经历，着眼于国际服务竞争力的提升，浅谈几点认识和体会。

    关键词：石油工程；管理

    随着世界经济全球化、区域经济一体化的发展和深入，中国石油企业按照党中央、国务院提出的“充分利用国内外两种资源，两个市场”的方针，发展海外、大力实施“走出去”的国际化经营战略，积极走出国门，开展跨国经营。经过十多年的努力，海外的石油工程服务、市场取得了长足的发展。市场层次，发展到既涉及低端市场又涉及高端市场；服务内容，既有钻井、测井、固井等井筒服务，还有物探以及管道建设等地面工程服务；服务方式，有日费服务又有大包服务，还有一体化服务；服务目的，也从原来的带队伍出国服务为主转变为现在的以赢利目的为主；在海外服务队伍的数量规模上，也实现了跨越式发展。

    1 目标市场的研究举足轻重

    众所周知，我们对新开发项目都要进行可行性研究，如对现场的考察、踏勘等，都对项目的投标、报价以及具体的实施起到了重要作用，是一项不可缺少的工作。然而，当今世界发展瞬息万变，局部地区动荡、不稳定时有发生，特别是恐怖主义的横行，大大增加了项目执行的风险，项目所在国的政治、经济、文化、风俗习惯以及针对石油工程服务的一些行业政策、法律、法规，对要执行或正在执行的项目的影响也越来越大。如巴基斯坦政局动荡、近期中石油工作人员在苏丹遭绑架枪杀的恐怖事件、在委内瑞拉曾受到的哥伦比亚游击队的威胁、以及现今的石油公司国有化变动等都在不同程度地影响着我们项目的开发和实施。在当今竞争日趋激烈的国际石油服务市场，单纯的项目可行性研究已明显不够，目标市场的研究对企业的国际化经营举足轻重。

    目标市场的研究是项目正确决策、适时调整的需要。以地缘政治角度看，世界上自然资源最丰富的地区也是最不稳定和矛盾最为复杂的地区。围绕石油的争夺在将来仍将依然存在。由于石油分布的不均衡性，即使将来在中东、里海、北非这样矛盾与冲突不断的地区发生局部战争，也无法阻挡包括我国在内的石油公司进入的步伐。而战争一旦爆发，石油公司的利益、投资将会受到严重威胁。东道国政府经常性的更迭或重组、恐怖袭击、民族冲突将会给石油公司带来巨大的政治风险。目标市场的差异以及施工人员的生命安全，要求我们必须对东道国政治、经济、安全等宏观形势进行研究，给出前瞻性的结论与建议，为领导正确决策提供依据，保证项目的适时调整，从而规避风险。

    目标市场的研究也是优化项目的管理、推进属地化管理所必须。只有对目标市场的行业政策、市场状况、管理方式、法律法规等透彻了解、掌握，才能确定好我们的适合实际的市场策略、制定出高效、可行的工作制度和管理办法，提高市场应对能力和管理水平。

    2 项目组织规划设计、管理制度的优化有效实施海外项目的前提和保障

    国际石油工程服务，涉及的工序多、专业面广、设备复杂种类多、施工条件差异大，任何一个环节出问题，都将影响项目的运作和实施，没有良好的组织和制度作保障，简直是不可想象的。项目的组织规划主要可以考虑以下原则：目的性原则。项目组织成员的配备、组织结构选择的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。项目组织规划要从这一根本目的出发，因目标设事，因事设岗，因职责定权力；高效原则。大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质；项目组织与企业组织一体化原则。项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切相关。

    通过制定项目工作制度和项目管理办法，以制度化的程序和要求规范项目管理流程和项目管理过程，可使海外项目管理更加有条不紊地进行，并为有效推进项目属地化管理创造条件。重要的是这种方式使项目不会因项目管理核心人员的调动而受到重大影响，而新上任的人员也可根据制度化的规章有序的管理项目，且不是无从下手。项目管理水平将经过一批批有为的管理者的努力而不断提高。

    只有设置正确组织机构、制定有效的制度和办法，才能保证项目的正确组织、执行和有效实施，才能保证信息的及时沟通和快速反应、应对，才能保证管理水平的不断提高，它们是有效实施海外工程承包服务项目的前提和保障。

    笔者曾参与大庆油田实施的蒙古一体化服务项目，其顺畅运作很重要的原因就是：首先组建了蒙古一体化服务项目组，在乌兰巴托设立了蒙古分公司，在海拉尔东旗口岸组建了口岸通关办事处，在组织机构上形成了多点连动、内外相互呼应、相互协作的格局，保证了口岸畅通、通关过货高效这条商务工作主线，为项目的运行构建了良好的支撑平台；其次，先后编制了合同、财务、出口退税、通关等多个工作流程和管理办法，为项目的实施、运行，在管理上提供了良好的支持和保障。

    3 项目管理属地化，员工管理人性化是一个发展方向

    在海外实施石油工程服务项目，走属地化管理之路，是搞好海外项目管理的一个发展趋势和方向，也是成功实施项目、扩大当地市场份额的必由之路。属地化管理有利于与当地文化的融合，有利于当地资源的利用，有利于施工人员的安全和防止恐怖袭击，有利于与当地社会紧密关系，有利于外籍员工的管理，有利于目标市场的培育和发展。

    属地化管理的实质就是要实行属地化策略，在管理的各个层面按照东道国的法律、法规、管理模式和运作方式规范管理流程。人才属地化是实现属地化管理的一项重要内容，要充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势，甚至有些重要的项目管理岗位都可以大胆地起用当地人才。从人员安全角度和反恐的角度来看，尽量雇用当地的施工人员，一方面可以降低我方人员在安全方面遭遇不测的可能性，另一方面又可以避免给当地人造成中国人是来抢当地人饭碗的印象。人才本地化和劳动力本地化具有不可替代的优势，有利于充分利用当地的人力资源，发挥他们在语言、文化、社会关系及技术方面的优势，为企业服务。出于成本的考虑、竞争以及安全的需要，在海外我们的中国员工比例将逐步减少，当地员工雇用将逐步增多。印尼雪佛龙物探项目，我们中方仅一人参与管理，就顺利且提前完成830万美元合同额项目的实施，无疑是一项属地化管理的良好例证。

    人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性。管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。海外石油工程服务项目员工人性化管理值得借鉴的做法是：

    了解东道国当地的文化、风俗习惯，建立属地化管理流程、模式。

    尊重东道国的历史、制度、文化，尊重员工特别是外籍员工的信仰、风俗习惯。

    搞好与甲方、监督以及员工内部的沟通，增进理解，随时掌握员工内部的信息和动态，把矛盾消除在萌芽状态。

    培养外籍员工骨干、增强其对企业的忠诚度，用当地人来管理当地人。

    及时发现员工的成绩，增强员工特别是外籍员工的自豪感、归属感和企业的凝聚力。

    项目经理在工作上要以身作则 、勇于承担责任和压力。

    4 项目商务支持是成功运作海外项目的关键

    海外项目运作与国内生产项目相比，一个突出的特点就是商务工作贯穿于项目执行过程的始终，良好的商务支持是搞好海外项目的关键。众所周知，对于海外项目，在得到目标市场的项目招标信息后，我们要对项目进行经济效益分析，确定商务报价、制定投标策略、进行有竞争力的投标。投标这项商务工作要求我们对自身设备、人员、技术详细掌握，并根据项目的实际情况确定出工程服务成本，同时要了解竞争对手的情况，才能既确定出有竞争力的商务报价，又能保证较高的利润。这项商务工作直接关系到项目能否中标以及利润的高低。合同条款的协商、谈判更是保证项目实施、运行的重要商务工作，因为海外项目的实施是严格按合同条款的要求执行的。这项商务工作需要了解当地的法律法规、行业政策等一系列内容，直接关系到项目能否成功运作。项目中标后实施前，还需要把设备、人员运送到东道国现场。这项商务工作要求办理通关、运输的各种手续，以及相关的各种许可，设备、人员不到位是无法施工的。项目实施运行过程中，还涉及在当地生产、生活物资的购买、税收、人员的雇佣、工资福利等一系列商务工作，这都将影响项目能否顺利运行。施工结束后，还需确认工作量、结算、回款，设备（人员）复员回国的手续办理。商务工作是贯穿于项目始终的一项重要工作，上述工作内容无一不体现出商务工作是海外项目成功运作的关键。

    这些年来，尽管我们的海外工程承包服务取得了长足发展，但与国内的生产施工相比，海外的商务工作还较薄弱，还存在着重生产、轻商务的错误认识。懂国际法律、法规、惯例，语言能力强、善谈判的商务专家还很稀缺，在国际业务发生纠纷时很容易陷入被动。

    5 对海外项目管理的几点建议

    为了进一步促进企业国际化经营、提升石油工程承包服务的国际竞争力，结合多年的海外项目运作经验和工作实际，笔者对中国石油企业的石油国际工程服务项目管理提出如下建议：

    加强研究目标市场的政治、经济、文化、风俗习惯、市场状况、政策、法规，掌握目标市场的宏观情况及环境，能够就即将或正在执行的项目给出当地项目安全风险评估，为领导决策提供依据；研究当地的工程服务项目管理流程、工作标准，为项目管理提供具体、切合实际的方案和建议。

    加强海外项目的组织结构规划设计、优化管理制度、管理办法，对不同目标市场采取差异管理策略，根据目标市场研究部门的方案和建议，制定针对该市场的管理制度、管理办法以及工作标准，为推进项目的属地化管理、员工的人性化管理提供支撑。管理的重点侧重于：项目运作规范、项目进度和预算的监控、项目组之间以及项目组内沟通、项目质量控制四个方面。职能上重视技术支持和项目协调。

    重视海外工程承包服务的人才队伍建设，企业间、服务队伍间的竞争，其最终核心表现仍然是人才的竞争。建议掌控主要海外服务目标市场及项目所在地的人力资源情况，多方面培训、培养人才，推行国际化人才战略，打造一支德才兼备、综合能力强的工程服务队伍。

    加强国际商务支持，掌握国际领域法律、法规、惯例，支撑石油企业以国际公司的主体身份的投标、商务谈判、纠纷解决。在海外项目实施、运作过程中，提供商务支持、办理或协助办理进出口相关许可、通关报检、运输等手续。培养出一批精通国际法律、法规、惯例的项目商务运作专门人才。

    重视项目的分析、总结，建立切实可行的项目管理机制，对执行、运作得好的项目，及时总结，并把好的经验以及失败教训，回馈到项目管理部门，不失时机地充实、完善项目管理制度、项目管理办法，形成一个良好的管理循环，不断推进项目管理水平的提高，进而提升石油工程承包服务的国际竞争力。