银行授信评审业务流程优化再造研究

    徐新方

    摘 要：本篇文章首先对业务流程再造的目标进行阐述，从授信评审周期长、授信流程存在差异、流程连接不畅三个方面入手，对银行授信评审业务流程存在的问题进行解析，并以此为依据，提出银行授信评审业务流程优化再造对策。

    关键词：银行 ?授信评审 ?业务流程 ?优化再造

    流程再造作为当前各个机构运营管理的主要方式，同时也是推动机构健康发展的重要手段。针对银行机构而言，经过多年的发展，其整体运营水平得到了大幅度提升。但是，随着我国社会经济的全面发展及市场竞争水平的进一步提高，怎样才能在市场竞争中稳步发展，提高自身综合实力，是当前银行机构重点思考的内容。基于此，银行机构需要根据自身运营发展目标，通过强化运营管理，优化流程等方式，提高自身管理实力和控制水平，在增强银行综合竞争实力的基础上，实现银行健康发展。下面，本文将进一步阐述和分析银行授信评审业务流程优化再造。

    一、业务流程再造的目标

    通过掌握及发现客户需求之后，将现有的产品以及服务模式进行转变，从而更好地满足客户需求。经过业务流程再造的机构需要满足四项目标。第一，流程设计应该把客户利益当作主体，严格按照客户需求，实现组织流程的优化和再造，提升整体运营效率，保证机构运营水平。第二，组建扁平化组织。提升组织运行效率和市场反应能力，通过建设完善的信息反馈和处理系统，对市场需求及改变情况加以反应和处理。第三，建设可以展现出个人价值及合作精神的组织机构，形成全新的以职工为核心的工作团队。第四，利用現代化技术，让机构内部、机构和上下游客户之间实现信息交流和传递。

    二、银行授信评审业务流程存在的问题

    （一）授信评审周期长

    银行授信评审仅在分行中就要经过诸多流程，其中包含了授信调查、营销建议、合规审查、评审、风险评估等。结合以往工作经验，授信评审周期长达数月，并且仅审查审批周期就超过14天，这就对银行授信评审效率提升造成了直接影响。一方面，因为审批流程相对偏长，不能满足部分竞争性项目审批时限要求，另一方面，因为流程周期过长，在进行授信时，项目情况将会随形势发展改变而改变，部分信息的时效性将大打折扣，从而使得授信评审业务具备一定的滞后性，影响授信成果。

    （二）授信流程存在差异

    当前，部分银行授信评审流程过于单一，不管针对高风险大中企业，还是零售小规模企业，在审批流程方面千篇一律，未做充分的区别对待，这就导致一些不良后果：对于高风险企业，当前的审批流程对风险把控不彻底，造成对风险的忽略;而针对规模比较小的零售业务，审批流程又显得过于严谨，造成诸多项目在审查审批环节被否决，从而让银行优先支持民生发展的战略目标不能顺利实现。

    （三）流程连接不畅

    银行在授信评审过程中，包含了诸多连接业务，例如开发部门向审批部门提供开发材料、审批报告等;审批部门向风险、法律等部门提供对应的建议;审批部门向营销部门提供审批材料等。并且，在开发审批之间连接与审批向专业部门获取的意见连接方面同样存在一些问题。例如，在开发审批环节中，开发审批连接作为银行授信评审业务中的核心内容，更是开发环节到结束审批工作的重要标志。在开发环节中，如果工作业务不合理，对开发深入缺少统一引导，将会使得在开发过程中缺少针对性，开发工作过于随意。开发深度不高，则项目成熟性不强，不能保证审批工作的顺利进行;开发深度较高，则会使得因为开发人员对相关政策了解不全面，而导致审批问题。由此可见，流程连接不畅是引发银行授信评审业务流程问题出现的主要因素之一。

    三、银行授信评审业务流程优化再造对策

    （一）优化业务组织模式

    银行采用的纵向管理模式，主要是根据地域情况设定分支机构来执行，这也是当前我国银行机构主要应用的组织模式，而在内部横向之间执行部门制管理方式，这种内外结合的组织模式，通常是把机构、部门、人员进行科学设定以后，再由此建设业务流程，进而导致职责重叠、效率不高等问题。所以，银行需要参考国际先进银行工作经验，实现扁平化组织模式改革。从银行角度来说，纵向业务组织模式作为一种长效性的运营方式，根据扁平化要求，秉持强化审贷职责的标准，对授信评审业务流程进行优化，合理分配各个部门工作职责，尽可能确保各个授信环节均由同一个部门负责，审贷部门作为各个环节最终汇总的节点。具体来说，把业务开发环节的职责由贷款管理中分离，交由专业人员进行处理;把开发环节中的尽职调查和评审环节中尽职调查充分结合，交由客户部门落实，评审环节主要是客户部门根据尽职调查结果进行评审分析，必要的情况下补充调查，针对各个环节需求各尽其职，简化审批流程。

    （二）建立职责流转体系

    首先，明确各个部门工作职责。构建职责流转体系的前提在于明确各个部门的职责。由于银行授信产品类型繁多，在授信过程中包含了诸多职责事项，所以，通过构建明确的职责体系，能够把职责分配到对应岗位中，调动职工工作积极性，实现对风险的防范。其次，分段负责、职责流转。因为授信过程是一个链条，是各个部门及职工一同参与的结果。所以，一个授信项目是否能够顺利落地，其职责不能归集到某一个部门。针对整个授信业务来说，需要把各个环节职责进行划分，各个环节人员只对特定领域负责。通过这种方式，能够在出现问题之后，及时找到对应的负责人，保证授信业务顺利实施。

    （三）设定差异化授信流程

    首先，做好机构职能调整工作。根据银行授信业务需求，把分行审贷部门及总行审贷部门一分为三，分别设定三个评审部门，也就是基层业务评审部门、国际合作业务评审部门以及企业业务评审部门，把银行纵向评审路径进行细化，各个评审部门之间不涉及业务关联，所有授信评审都要根据业务类型分配到对应部门中。其次，分业务评审流程调整。针对基层业务来说，可以根据贷款规模、特点等，以签批为主，除了评审部门认为风险偏高的业务之外，原则上不上评审会议，结合授信额度设定对应的评审权限。对于国际合作业务，应该优化现有的授信评审流程。其中，国际合作业务在开发环节中，需要秉持尽职尽责标准，增加评审内容，并且在开发过程中引进专业人士提出专业意见。

    四、结束语

    总而言之，我国作为发展强国，银行机构在其中发挥着重要作用。面对新发展环境，银行需要积极行动，注重授信评审业务流程优化和再造，从而实现银行的稳步发展。从当前情况来说，部分银行在实施授信评审业务流程再造过程中，多多少少会存在一些问题，因此银行需要根据实际情况，采取对应的优化对策，减少不必要问题出现，引导我国银行事业的健康发展。

    参考文献：

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