医院全面预算管理探讨
禹淑凤
摘要：十九大召开以后，国家对医疗卫生体制改革提出新要求，医院管理体制和预算体制应该紧跟时代步伐积极进行改革。当前我国医疗卫生服务提供方以公立医院为主，提高公立医院全面预算管理效率对充分发挥有限医疗资源效用、提升服务质量、改善民生具备重要作用。本文基于对医疗卫生改革背景分析，剖析公立医院在实施全面预算工作中存在的问题，最后针对性提出完善医院全面预算工作建议性措施，旨在从管理会计角度提高预算管理在医院管理方面作用效果，推动公立医院实现健康发展，真正发挥其改善民生、服务民生的作用。
关键词：医院改革；全面预算；预算编制
自2012年国家倡导新医改以来，我国在医院财务管理制度方面不断提出新要求，医院有必要像企业一样建立全面预算管理制度，审慎使用医院资产。2015年财政部、卫计委强调加强公立医院预算管理工作，力争在2016年全面实行预算管理，并于2018年深度强化预算管理的监督约束作用。十九大召开以后，医改呼声日益高涨，全面预算管理在医院落地实施势在必行。医院开展全面预算管理要对各部门有限资源进行科学合理分配、考察审核并对资源使用过程进行管理控制，强调医院所有员工参与，涉及医院所有业务层面，对财务预算管理流程和所有环节进行监管，充分发挥各部门人员主观能动性和创造性，实现医院长期战略发展目标。一、公立医院全面预算管理普遍问题
应财政部、卫计委两部门要求，公立医院绝大多数已于2016年末开展全面预算管理工作，鉴于公立医院全面预算管理缺乏相关实践经验，且实际操作时间短暂，导致公立医院在推行全面预算过程中存在着难以避免的问题。
（一）实施预算管理基础环境较弱
大部分公立医院推行预算管理是在上级领导单位强制要求下被动开展，医院领导在思想层面并没有给予全面预算足够的重视和支持，预算执行部门及医院工作人员也没有做到全员参与并配合面预算管理工作流程，难以通过全面预算管理调动全体员工自觉参与的积极性和主动性，容易催生全面预算推行进程中的阻力和反对声音，阻碍全面预算深入开展。
（二）编制方法和编制内容不科学
首先，预算编制缺乏科学方法支持。现在大部分医院预算编制遵循以上一年度发生额为基础预估下一年度预算额度，采取预算编制方法相对简单，也容易被理解，但是难以适应外部快速变化发展的环境要求，使得预算科学性和精确度大打折扣。其次，预算内容不健全。目前大部分医院预算编制内容局限于收入和支出，而对其他同样重要财务指标缺乏科学系统编制，导致预算编制内容不全面，难以科学反映预算管理效果。
（三）预算编制缺乏严格的执行力度和约束力度
公立医院预算管理不容忽视的诟病是“重视预算编制工作、忽视预算执行工作”，往往对预算编制工作只有三分钟热度，编制工作完成以后并未在医院日常管理工作中得到有效率地执行，即使有些医院执行预算编制但是由于欠缺严格监督管理和约束制度导致在执行过程是具有很大随意性，最终导致预算管理实施流于形式层面，无法对执行部门和人员真正发挥约束和监管作用。
（四）尚未建立严密的监督及考核机制
一方面，在开展监督工作时大部分医院仅局限于财务部门开展监督工作，其实财务部门只在预算执行金额方面发挥作用，对执行部门某一项目是否超出预算编制进行审核，难以监督执行部门工作活动的合理性及必要性，这就使预算编制执行过程缺少必要且有效的监督约束，难以发挥预算管理工作的引导性及科学性。另一方面，在考核方面大部分医院没有建立完善合理的考评机制，也没有相匹配的奖惩措施，难以激发出预算执行部门及全体员工在预算编制及执行过程中的积极性、主动性及创造性，无法有效开展预算管理编制和执行工作。二、加强医院预算管理工作建议性措施
（一）营造良好的预算管理编制和执行环境
医院要从思想上重视全面预算工作，它是一项将医院看做一个整体系统的全面管理活动，若想让全面预算管理发挥预期效果，要求医院各级领导在思想意识层面关注预算工作重要性，足够重视与支持预算管理工作，主动维护预算管理工作的权威性和执行力度。全面预算管理顺利开展并达到预期效果离不开全员参与，对全体人员进行预算管理宣传教育和相关知识培训，使医院全体员工能够真正了解和意识到全面预算管理对医院实现长久发展的重要性，普及员工在全面预算管理知识层面欠缺的知识体系和知识架构，从思想层面和实践层面唤起全员参与全面预算管理的热情和积极性，使全体员工能够主动并富有创造性地参与配合全面预算管理工作，奖励员工建言献策以推动预算管理工作在医院顺利推行。
（二）科学完善的全面预算管理组织体系有待建立
全面预算管理若想在医院落地执行，并真正达到预期效果，医院应在组织体系上下功夫。首先，医院需在预算管理工作实施之前就成立全面预算管委会。预算管委会成员不仅包括院长、副院长等高层领导者，还要囊括财务部主任及各归口基层科室负责人。预算管理委员会要从大局上统筹预算工作重大制度、方案等方面重要决定，包括编制并颁布相关预算制度、严格审核并评议相关草案及调整方案、下达经过讨论并批准的年度预算计划、协调解决全面预算执行过程中突发重大问题、对预算执行结果进行考核，并依据考评结果按照奖惩方案进行相关人员惩罚或表扬工作，对于严格执行预算编制并获得预期效果推动医院预算工作顺利开展的员工奖励加薪升职，激励员工为医院开展全面预算工作贡献一己之力，而那些没有严格执行预算编制导致预算编制没有得以贯彻落实的员工则面临降薪降职风险，以此为警告，促使员工意识到预算工作的重要程度，积极参与预算编制落的执行。
其次，在預算管委会下直接设置委员会办公室，承担预算管理日常执行工作，办公室工作人员要从各个部门抽调，共建能切实推动预算工作开展运行的精英团队，团队人员组成应该从财务、采购、维修、人事、科研教学、护理、医务等各个归口科室执行机构选拔素质全面、职业素养较高的优秀工作人员，办公室工作范围包括组织开展预算编制、对各科室提交的预算初稿进行初步审核并提出针对性修改意见、汇总编制预算草案及调整方案、跟踪监督并分析预算落地执行情况、协调执行过程突发问题、制定考核考评制度、依据考核结果拟定奖惩计划等。
最后，以各个科室为独立单元设立预算执行机构，执行预算管委会审议通过方案计划，关注发现并上报预算执行过程中突发应急问题，对需要调整部分拟定建议方案及时汇总上报，执行机构认真贯彻落实预算执行合理性及合法性，并配合上级部门做好预算执行、监督管理、考核评估等日常工作。
（三）科学选择预算编制方法
预算方法包括很多种，比如滚动预算、固定预算、定期预算、增量预算、零基预算等方法，结合医院内部业务性质和业务特点间的差异有针对性选择最为恰当、可行、高效的预算编制方法。比如，预定报刊费用、大型资产保修服务费用等常态支出可以选择固定预算法；员工工资、员工培训费用等相对常规稳定支出选择增量预算法；设备维修这种不确定性较高的支出采用滚动预算法；举办大型学术会议可以使用零基预算法等。
（四）建立健全预算考核评估机制
考核评估工作是对员工预算执行工作效果的检验及审核，也是有效激励和约束参与全面预算工作人员的手段，考评工作在全面预算管理工作实施过程中起到承上启下作用。考评是本次预算管理循环的结束也意味着新循环开始，应采用定量与定性相结合方法科学开展绩效评估工作。对于部门实际收入超过预算收入或者部门实际支出费用低于预算支出，按照奖励计划给予相关部门领导及员工奖励。反之，部门实际收入低于预算收入或者部门实际支出费用超过预算支出，按照奖惩计划对相关部门领导及员工采取一定惩罚措施。当然，考核机制要在定量基础上，结合定性考核方法。医院要结合内部各责任中心承担工作难易程度及技术含量高低权衡奖励与惩罚等级差别，部门内部奖金分配方案要结合绩效考评结果公平分配。员工主观原因给医院造成损失，按照收入减少、超支额度酌情确定惩罚额度。
参考文献：
[1]刘颖.管理会计实践之公立医院全面预算管理应用研究[J].商业会计，2017（17）：49-51.
[2]李晓娟，钟华，廖宏庆.模糊综合评价法在公立医院全面预算管理评价中的应用[J].南华大学学报（社会科学版），2017，18（02）：101-104.
[3]张强.基于新医改背景的公立医院全面预算管理体系构建研究[J].企业改革与管理，2017（08）：140-141.
（作者单位：辽宁省肿瘤医院）
摘要：十九大召开以后，国家对医疗卫生体制改革提出新要求，医院管理体制和预算体制应该紧跟时代步伐积极进行改革。当前我国医疗卫生服务提供方以公立医院为主，提高公立医院全面预算管理效率对充分发挥有限医疗资源效用、提升服务质量、改善民生具备重要作用。本文基于对医疗卫生改革背景分析，剖析公立医院在实施全面预算工作中存在的问题，最后针对性提出完善医院全面预算工作建议性措施，旨在从管理会计角度提高预算管理在医院管理方面作用效果，推动公立医院实现健康发展，真正发挥其改善民生、服务民生的作用。
关键词：医院改革；全面预算；预算编制
自2012年国家倡导新医改以来，我国在医院财务管理制度方面不断提出新要求，医院有必要像企业一样建立全面预算管理制度，审慎使用医院资产。2015年财政部、卫计委强调加强公立医院预算管理工作，力争在2016年全面实行预算管理，并于2018年深度强化预算管理的监督约束作用。十九大召开以后，医改呼声日益高涨，全面预算管理在医院落地实施势在必行。医院开展全面预算管理要对各部门有限资源进行科学合理分配、考察审核并对资源使用过程进行管理控制，强调医院所有员工参与，涉及医院所有业务层面，对财务预算管理流程和所有环节进行监管，充分发挥各部门人员主观能动性和创造性，实现医院长期战略发展目标。一、公立医院全面预算管理普遍问题
应财政部、卫计委两部门要求，公立医院绝大多数已于2016年末开展全面预算管理工作，鉴于公立医院全面预算管理缺乏相关实践经验，且实际操作时间短暂，导致公立医院在推行全面预算过程中存在着难以避免的问题。
（一）实施预算管理基础环境较弱
大部分公立医院推行预算管理是在上级领导单位强制要求下被动开展，医院领导在思想层面并没有给予全面预算足够的重视和支持，预算执行部门及医院工作人员也没有做到全员参与并配合面预算管理工作流程，难以通过全面预算管理调动全体员工自觉参与的积极性和主动性，容易催生全面预算推行进程中的阻力和反对声音，阻碍全面预算深入开展。
（二）编制方法和编制内容不科学
首先，预算编制缺乏科学方法支持。现在大部分医院预算编制遵循以上一年度发生额为基础预估下一年度预算额度，采取预算编制方法相对简单，也容易被理解，但是难以适应外部快速变化发展的环境要求，使得预算科学性和精确度大打折扣。其次，预算内容不健全。目前大部分医院预算编制内容局限于收入和支出，而对其他同样重要财务指标缺乏科学系统编制，导致预算编制内容不全面，难以科学反映预算管理效果。
（三）预算编制缺乏严格的执行力度和约束力度
公立医院预算管理不容忽视的诟病是“重视预算编制工作、忽视预算执行工作”，往往对预算编制工作只有三分钟热度，编制工作完成以后并未在医院日常管理工作中得到有效率地执行，即使有些医院执行预算编制但是由于欠缺严格监督管理和约束制度导致在执行过程是具有很大随意性，最终导致预算管理实施流于形式层面，无法对执行部门和人员真正发挥约束和监管作用。
（四）尚未建立严密的监督及考核机制
一方面，在开展监督工作时大部分医院仅局限于财务部门开展监督工作，其实财务部门只在预算执行金额方面发挥作用，对执行部门某一项目是否超出预算编制进行审核，难以监督执行部门工作活动的合理性及必要性，这就使预算编制执行过程缺少必要且有效的监督约束，难以发挥预算管理工作的引导性及科学性。另一方面，在考核方面大部分医院没有建立完善合理的考评机制，也没有相匹配的奖惩措施，难以激发出预算执行部门及全体员工在预算编制及执行过程中的积极性、主动性及创造性，无法有效开展预算管理编制和执行工作。二、加强医院预算管理工作建议性措施
（一）营造良好的预算管理编制和执行环境
医院要从思想上重视全面预算工作，它是一项将医院看做一个整体系统的全面管理活动，若想让全面预算管理发挥预期效果，要求医院各级领导在思想意识层面关注预算工作重要性，足够重视与支持预算管理工作，主动维护预算管理工作的权威性和执行力度。全面预算管理顺利开展并达到预期效果离不开全员参与，对全体人员进行预算管理宣传教育和相关知识培训，使医院全体员工能够真正了解和意识到全面预算管理对医院实现长久发展的重要性，普及员工在全面预算管理知识层面欠缺的知识体系和知识架构，从思想层面和实践层面唤起全员参与全面预算管理的热情和积极性，使全体员工能够主动并富有创造性地参与配合全面预算管理工作，奖励员工建言献策以推动预算管理工作在医院顺利推行。
（二）科学完善的全面预算管理组织体系有待建立
全面预算管理若想在医院落地执行，并真正达到预期效果，医院应在组织体系上下功夫。首先，医院需在预算管理工作实施之前就成立全面预算管委会。预算管委会成员不仅包括院长、副院长等高层领导者，还要囊括财务部主任及各归口基层科室负责人。预算管理委员会要从大局上统筹预算工作重大制度、方案等方面重要决定，包括编制并颁布相关预算制度、严格审核并评议相关草案及调整方案、下达经过讨论并批准的年度预算计划、协调解决全面预算执行过程中突发重大问题、对预算执行结果进行考核，并依据考评结果按照奖惩方案进行相关人员惩罚或表扬工作，对于严格执行预算编制并获得预期效果推动医院预算工作顺利开展的员工奖励加薪升职，激励员工为医院开展全面预算工作贡献一己之力，而那些没有严格执行预算编制导致预算编制没有得以贯彻落实的员工则面临降薪降职风险，以此为警告，促使员工意识到预算工作的重要程度，积极参与预算编制落的执行。
其次，在預算管委会下直接设置委员会办公室，承担预算管理日常执行工作，办公室工作人员要从各个部门抽调，共建能切实推动预算工作开展运行的精英团队，团队人员组成应该从财务、采购、维修、人事、科研教学、护理、医务等各个归口科室执行机构选拔素质全面、职业素养较高的优秀工作人员，办公室工作范围包括组织开展预算编制、对各科室提交的预算初稿进行初步审核并提出针对性修改意见、汇总编制预算草案及调整方案、跟踪监督并分析预算落地执行情况、协调执行过程突发问题、制定考核考评制度、依据考核结果拟定奖惩计划等。
最后，以各个科室为独立单元设立预算执行机构，执行预算管委会审议通过方案计划，关注发现并上报预算执行过程中突发应急问题，对需要调整部分拟定建议方案及时汇总上报，执行机构认真贯彻落实预算执行合理性及合法性，并配合上级部门做好预算执行、监督管理、考核评估等日常工作。
（三）科学选择预算编制方法
预算方法包括很多种，比如滚动预算、固定预算、定期预算、增量预算、零基预算等方法，结合医院内部业务性质和业务特点间的差异有针对性选择最为恰当、可行、高效的预算编制方法。比如，预定报刊费用、大型资产保修服务费用等常态支出可以选择固定预算法；员工工资、员工培训费用等相对常规稳定支出选择增量预算法；设备维修这种不确定性较高的支出采用滚动预算法；举办大型学术会议可以使用零基预算法等。
（四）建立健全预算考核评估机制
考核评估工作是对员工预算执行工作效果的检验及审核，也是有效激励和约束参与全面预算工作人员的手段，考评工作在全面预算管理工作实施过程中起到承上启下作用。考评是本次预算管理循环的结束也意味着新循环开始，应采用定量与定性相结合方法科学开展绩效评估工作。对于部门实际收入超过预算收入或者部门实际支出费用低于预算支出，按照奖励计划给予相关部门领导及员工奖励。反之，部门实际收入低于预算收入或者部门实际支出费用超过预算支出，按照奖惩计划对相关部门领导及员工采取一定惩罚措施。当然，考核机制要在定量基础上，结合定性考核方法。医院要结合内部各责任中心承担工作难易程度及技术含量高低权衡奖励与惩罚等级差别，部门内部奖金分配方案要结合绩效考评结果公平分配。员工主观原因给医院造成损失，按照收入减少、超支额度酌情确定惩罚额度。
参考文献：
[1]刘颖.管理会计实践之公立医院全面预算管理应用研究[J].商业会计，2017（17）：49-51.
[2]李晓娟，钟华，廖宏庆.模糊综合评价法在公立医院全面预算管理评价中的应用[J].南华大学学报（社会科学版），2017，18（02）：101-104.
[3]张强.基于新医改背景的公立医院全面预算管理体系构建研究[J].企业改革与管理，2017（08）：140-141.
（作者单位：辽宁省肿瘤医院）
