如何建设新常态下的企业文化
杨建党
摘 要：企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。本文指出了目前企业文化在建设过程中出现的一些不合理现象，提出企业文化的建设必须实现六大突破，并且认真践行，才能发挥其应有的作用。
关键词：企业文化；认识；突破；较真
中图分类号：D412.6 文献标识码：A 文章编号：1006—7973（2017）02-0058-02
美国麻省理工学院斯隆管理学院院长莱斯特·瑟罗马在其所著《21世纪的角逐》一书中指出：企业文化不仅能创造价值，更是全球化竞争、经营的利器。被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇也曾说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”企业文化是企业管理的非经济因素，是以企业价值观为核心的企业意识形态，是企业核心竞争力的软件。
当前，企业面临新的常态，有文化支撑的的企业，能在新常态中坚持自己、发展自己、超越自己。而缺乏的文化支撑的企业，则显得空而无魂，浮而无根，很容易在新常态中迷失自己。因此，如何认识和发挥企业文化的作用，用文化力激活创新力、提升凝聚力、增强执行力、促进生产力，显得尤为重要。
一、对企业文化的认识必须深化
文化不是静态的，是运动的、发展的、变化的，因此，我们的认识，也要随之不断地发展变化。世界的丰富多彩不在物质本身而在于物质形态的多样性。企业文化的魅力在于它的个性，而这种个性往往与企业家的风格联系在一起，因此，说企业文化就是企业家文化是有道理的。
例如，海尔的敬业报国，追求卓越的企业理念与张锐敏认为这么大一个国家没有一个世界品牌是一种耻辱不无关系。又如格力空调的董明珠，被称为走过的路不长草的女人，他们的管理理念是创新永无止境，这与董明珠好胜的个性一脉相承。这些企业的文化明显地打上的企业家的烙印。企业家成为企业文化的倡导者、提炼者、推动者，是企业文化的符号和旗手。
但是，企业文化既是企业家文化，也是职工文化。既是领导者文化，也是劳动者文化。企业领导人与企业职工在企业文化中的地位和作用就像一个硬币的两个方面，是须臾不可分离的。企业家的思路、理念、创意，不被职工接受，不通过职工来实践，不转化为职工的实际行动，企业文化就是一句空话。真正的企业文化一定是根植于企业、根植于企业职工之中的。即使企业家离开了，企业文化也能星火相传、生生不息。
企业文化是一个行为文化、实践文化，它不是一个抽象的概念，只需要把道理说清楚文化建设就大功告成了。企业文化的建设过程，实际上是一个个携带着文化基因的行为相互链接的过程，企业中每个人的一言一行、一举一动都是在塑造、传播、建设、创新企业文化。如果企业文化不落实到行动上、工作中、制度里，就是一种口头文化、空头文化。客观上说，企业文化既是静态的也是动态的、既是思维的也是行为的、既是传承的也是创新的，但我们在文化的建设中，往往重静态、重思维、重传承，忽视了它的动态性、行为性和创新性。从本质上说，企业文化是一个行为文化、实践文化，是生长在企业中、生长在职工中，接地气的文化。如果实践的成份少了，说教的成份多了，企业文化就会“脱水”就会“风干”，就会失去生命力。
二、对企业文化的现状必须认识
其一、坐而論道者多，付诸实践者少。很多人对国外成功企业的文化成果津津乐道，对国内明星企业的文化效应推崇倍至，而对本企业文化建设，则临池慕鱼者多，者退而结网少，有叶公好龙之嫌。
其二、归政工部门多，归行政部门少。也不知何故，企业文化到中国就归于政工部门这一块，企业文化似乎成为思想政治工作新的途径和载体。于是，本来属于行政文化、管理文化的企业文化，反到游离于行政管理之外，成为一种政工文化和宣传文化（至少是政工部门来运作的文化），有两张皮之弊。
其三、注重形式的多，深入实际少。很多企业误以为企业的CIS设计就是企业文化，只热衷于企业的外包装，停留在企业理念文化的提炼和物质文化的建设上，而真正将企业文化落到实处的执行文化，即制度文化和行为文化，却少有问津，文化建设悬在空中，有被虚化之势。
其四、领导强调的多，身体力行的少。企业文化管理有别于通常的行政管理，通常的行政管理中领导发号召、下命令，其他工作由下级和职工执行。企业文化建设不是这样的，领导强调制度第一，那么，领导就必须做到第一个带头遵守制度，如果这样，就会产生一种好的文化。不然，就会产生一种坏的文化。企业文化首先是领导者文化，是风俗文化，领导从我做起，职工自觉效仿，形成了风气，这就是文化。说穿了企业文化是通过领导自我管理而实现职工自我管理的一种方法，文化本身不是管理，只是管理的媒介，在强制管理与自我管理、刚性管理与柔性管理中架起的一座桥梁。但目前，企业文化建设存在着管下不管上，管你（管理）不管我的偏失。
三、企业文化的对策必须有效
一是认识上要有新的突破。泛泛而言，管理即文化。但我们所说的企业文化，并不是把所有的管理都作为文化，而是把领导在管理中的优秀思想和行为，在职工头脑中的反映，进而引起共鸣，形成一种积极向上的群体意识作为企业文化。这种群体意识使刚性制度成为空壳，职工的行为在制度之上。也就是说，通过企业文化实现的管理，使职工的行为比制度要求的做得更好，自我管理比制度管理的效果更佳，这样管理方法就是企业文化的管理。
二是体制上要有新的突破。文化管理要克服两张皮的问题，必须在体制上进行突破。其一是“一把手”配备上要实现“双向进入”“交叉任职”，保证企业文化建设是“一把手”工程。同时，要把企业文化建设作为企业管理优劣的考核内容，作为行政领导管理水平高低的考核依据，变领导思想上重视为工作中落实。其二是机构设置上要到位，文化建设能设在行政部门应设在行政部门，便于一把手亲自抓。没设在行政部门设在党群部门的，权力、责任要到位，分工要明确。因为，党群部门的优势是在企业文化的设计、宣传和推广上，弱势在落实上，如果设在党群部门，就要求行政领导必须把文化建设的成果直接应用到管理之中，保证企业文化建设不被虚化。
三是方法上要有新的突破。在中国，尤其是在国企，人们有意无意地把企业文化建设等同于思想政治工作，实际上这是一个令人啼笑皆非的误区，在日本、在美国，都没有政工部门，但他们有企业文化，为什么，因为企业文化其实是企业管理的一种新方式、新阶段和新境界，归根结底它是一种管理方式。它有群体意识的属性，但它不是泛化的群体意识，是特定地作用于管理的群体意识，这与思想政治工作对意识的作用是有区别的。诚然，企业文化与政治思想工作在其内容和方法上有交叉的地方，也可以借用政治思想工作的优势，更好地发挥管理中群体意识对管理的促进作用，但不能用思想政治工作来取代、覆盖企业文化的特性。所以，企业文化管理既不是纯制度的行为管理，也不是纯理念的思想管理（或者说思想政治工作），它是集两之所长的管理，是理念+制度的管理。
四是行动上要有新突破。企业领导人没有从我做起的决心和恒心，企业文化建设的境界很难提高。在某种意义上，企业文化是企业家的人格化，一个企业的领导人言而无信、朝令夕改、老子天下第一，很难想象这个企业会产生优秀的企业文化。虽然企业文化的宣传很重要，但企业文化决不是靠吹出来的，是靠做出来的，是靠优秀的管理行为积累、凝结而成的，在企业文化建设上，身教重于言教是其具有感召力的不二法门。因此，领导的言行、表率是企业文化的源泉，是企业活的文化。
五是落实上要有新的突破。企业文化建设单由政工部门自娱自乐是不行的，不改变单纯由政工部门建设企业文化的局面，企业文化建设就会悬在空中，上不粘天，下不着地。而要解决企业文化建设的落地问题、落实问题，光靠认识提高，自觉性增强是不够的，必须要有行政的办法和组织的措施。要做到这一点，干部配备上要有点动作，即要做到“三不”，不重视企业文化建设的干部不用在行政岗位，不懂得文化管理的干部不用在行政岗位，没有在政工部门（或文化岗位）上锻炼的干部不用在行政岗位（或者没有通过企业文化培训、培训不合格的干部不用在行政岗位）。同时，给予政工部门策划、宣传、培训、考核企业文化的权力和推行、檢查文化建设的权威，只有这样企业文化建设才能真动、真落实、真到位。
六是考核上要有新的突破。企业文化虚，虚就虚在没有客观的考核评价指标。要解决这一问题必须建立科学的考核评价体系。这一体系既应有硬性的考核指标，如产量、利润、安全等主要经济指标，同时，也应有柔性的考核指标，如领导作风、制度落实、分配公平、员工积极性、对企业满意度、对企业发展认同度等，并对考核评价的结果分成若干等级（或若干星级），以检查企业文化建设的现状和水平。
四、企业文化的践行必须较真
如何将企业文化融入企业改革、创新、发展的全过程，发挥其文化立企、文化兴企、文化强企的作用是我们的当务之急。尤其在当前，大众创业，万众创新已成为时代潮流，与之相适应的干事文化、创业文化，务实文化、创新文化已成为这一潮流的显著特征和企业文化的崭新内容。
企业文化建设的关键在哪里？通常，我们不缺乏制度，缺乏制度的落实，不缺乏落实制度的想法，而缺乏落实制度的行动。尤其是缺乏督促落实制度的机制和人。落实制度是对每个人，尤其是领导素质、能力的考验。在一个都做“老好人”的企业里，领导就要做“坏人”，要做“恶人”，要不怕“得罪人”，要敢于向习惯势力作斗争。否则制度永远建不起来，规矩永远立不起来。
企业的文化就藏在我们每个人的思想和行动之中，并通过我们的思想和行动表现出来。实际上，企业的成功是一种文化的成功。决定企业成败的，表面上看是资金、是资产，而实质上是企业文化，21世纪企业间的竞争不仅是产品的竞争、品牌的竞争，而更是蕴藏在产品和品牌背后的文化的竞争。所以，在新常态下，高度重视和充分发挥企业文化的作用，既是我们的需要，也是我们的使命，更是我们的责任。
