企业财务风险管理案例研究
刘豫
摘要：面对现代企业面对复杂的市场环境企业需要加强企业财务风险管理。企业只有加强财务风险管理，才能将科学的管理机制和投资决策理念建立起来，才能将内部控制制度建立并健全，才能加强企业财务方向管理制度化建设，才能将企业抵御风险的能力提高，才能确保企业获得可持续发展。本文通过对企业财务风险的成因、应对措施及控制，提出了财务风险管理的方案。
关键词：企业 财务 风险管理 内部控制
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 Z企业财务风险的成因
1.1 Z企业财务风险形成的环境
企业财务风险的形成与企业自身的管理机制、企业文化、企业高层管理者和员工的基本素质等因素有着很大的关系。一个具有健康、良好文化背景的企业，一般都能适时建立规范的财务风险管理体系，促使企业步入健康发展的轨道上来。
伴随精确管理的不断推进，Z企业近几年的管理水平虽说得到一定的提高，企业的规模也在不断扩大，但企业财务风险的管理与控制水平仍然没有得到明显提升，此时，企业已经从成长期迈入成熟期，市场变幻莫测，风险时时刻刻在威胁着企业的发展。概括起来Z企业财务风险的形成主要源于以下几个方面：
第一，缺乏正确的业务流程指导和与之配套的风险管理体系的保障，影响管理层对风险的识别和分析，从而影响决策者制定相应的决策方案，甚至导致决策失误；
第二，风险管理意识淡薄，缺乏积极、主动、系统地进行风险管理，风险的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的随意性；
第三，项目投资缺乏风险识别、评估、管理和监控；内部审计工作仅限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对公司内控程序执行情况的检查和监督；
第四，缺乏对风险进行定期的复核和再评估操作，降低了企业适应外界环境变化、管理和规避风险的能力；
第五，企业管理层对财务风险的客观性认识不足。财务风险是客观存在的，只要有财务活动，就必然存在着财务风险。在财务风险的管控中，企业高层管理者的风险意识具有重要作用，在现实工作中，企业财务管理人员缺乏风险意识，认为只要管好用好资金，就不会产生财务风险，而事实上，风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
1.2 Z企业财务风险
1.2.1项目投资风险中产生的背景、原因及结果
第一，项目概况。Z企业于2009年7月注册成立，注册资本为2500万元人民币，是某液晶显示集团下属全资子公司。公司主要产品为TFT用精密电子金属零件，拥有自主知识产权，生产配套TFT-LCD模组用金属边框、背板等零件。
本项目拥有公司多年的TFT-LCD行业内客户资源、管理经验及技术优势，利用现有厂区，新增廠房建筑面积8000平米，购置必要的设备，满足客户需求。项目建成后，可达到年产减薄TFT-LCD玻璃面板7.2万张（1500mm*1850mm）的生产能力，年销售收入约7000万元。
项目计划总投资4217万元人民币，设计产能为1.2万张（1500mm*1850mm）/月，项目计划于2013年10月投产，项目建设周期8个月。
第二，项目提出背景。玻璃减薄业务的产生是由于消费者偏好更轻更薄的手机，具体手机屏幕的大小和厚度由手机终端厂家进行设计，对玻璃面板的减轻和减薄是对整个手机设计调整最有效率的方式。随着国内TFT-LCD产业的进一步细化，其配套产业的发展必然迎来新的机遇和挑战，面对庞大的市场需求及发展机遇，Z企业紧跟行业发展趋势，把握机遇，提高产品质量和技术水平，降低产品成本，增加核心竞争力，争取更大的市场份额。
第三，对项目地块情况预判不足，风险预估不充分。在进行地勘后，土地条件比可研预计的要恶劣，需要大面积换土，成本高昂的同时由于审批环节异常和天气异常等原因使得建设期推迟了四个月以上。
第四，重大突发事件的波及。建设施工完成后，国内突发重大安全事故——天津港爆炸，导致全国范围内的安全和环保大检查，建设项目环保验收全面暂停，导致项目迟迟无法开工。
第五，市场变化过快、价格急剧下降。项目施工结束后，由于行业产能急剧扩张，行业整体陷入价格战的恶性竞争中，价格降幅一年内逼近50%。此外由于客户产品结构发生变化，工艺要求提高，原有技术方案出现偏差，需要重新进行开发，导致小批量产品未通过客户认证，推迟了量产时间。
第六，未按投资进度达成目标，量产时间推迟。由于项目建设期推迟了四个月以上，使得项目进度总体推迟，试生产和量产时间分别推迟八个月和九个月。
第七，超过投资预算，追加投资导致流动资金占用。由于一些因素可研末考虑，导致后续投资成本增加，厂房建设投资增加1333万元，设备投资增加880万元，总体投资增加2213万元。
第八，未按既定进度达成量产目标，营运资金周转困难。按照之前进度，量产期推迟了九个月，市场发生了很大变化，产品价格大幅下降，同时项目投资增加，短期内资金回笼较小，而资金支出大幅增加，导致营运资金周转发生困难。
1.2.2项目筹资风险中产生原因及结果
第一，对外部市场环境的影响估计不足。在经历了2013年2月至2014年6月的市场巅峰之后，由于众多新投资进入玻璃减薄行业，引发价格战等恶性竞争，产品自2014年下半年开始毛利率大幅度下降。Z企业在投资时虽然考虑到了行业发展可能会经历一段低迷期，但事实证明，低迷期比预期提前到来，使得预期的经营业绩受到很大影响，Z企业感受到了流动资金不足所带来的巨大压力。
第二，对集团内部战略调整预估不足。除了遭遇玻璃减薄行业不景气，Z企业恰逢遇到母公司某集团战略调整而进行重大项目投资，这些投资项目是集团产业调整、产品转型的重要举措，关系到未来可持续发展，集团财务加强风险管控尤其是资金风险控制，采取更加严格的内部融资政策，获取集团资金支持变得更加困难。
第三，融资方案的失败。外部融资方面，现有抵押物（土地、厂房）已经作抵押融资，短期内如果没有新增抵押物将很难获得新增融资，且项目回收期推迟导致银行收紧风险敞口，进一步加大融资困难。内部融资方面，集团重点投资项目落实并配套相应的重大融资项目，集团财务进一步加强风险管控尤其是资金风险控制，因此通过集团担保或拆借资金等方案暂时无法实现，内外部融资方案的失败使得Z企业感受到前所未有的资金压力。
第四，财务状况及经营业绩受到严重影响。2014年，公司主营业务收入1.83亿元，比上年同期增长8%，由于减薄产品价格大幅下降，主营业务利润3334万元，比上年同期减少23%，实现净利润49万元，比上年同期减少55%，见表1。
2015年实现了销售收入的小幅上涨，但是由于市场需求变化，设计之初的产品工艺技术要求发生改变，新工艺瓶颈问题亟待解决，对产能爬坡及进一步扩大有所影响，经营情况尚未得到改善，导致亏损进一步扩大，见表2。
从以上图表可以看出，主营业务产品价格下降，导致主营业务收入、主营业务利润下降。同时随着投资增加折旧、摊销进一步增加，净利润减少幅度增大。
2 Z企业财务风险应对措施及控制结果
针对上述风险，Z企业分别从产业发展战略、市场客户、技术工艺、资金筹划等方面进行了分析，并采取了应对措施。
2.1 投资风险应对措施及控制结果
针对当地情况变化改变施工方案，加快施工进度；增加外派人员加强与客户沟通，了解需求变化；组织技术人员集中解决工艺瓶颈问题，加快量产进度；加强与集团沟通，加快追加投资审批进度；制定详尽资金计划，按紧急程度和比例完成付款，减少营运资金压力；与主要客户签订提前回款协议，加速资金回笼。
2.2 筹资风险应对措施及控制结果
2.2.1制定新的融资方案
为了筹集资金，公司制定了两套融资方案。第一融资方案，将分散在几家银行的融资重新整合，进一步与银行洽谈提出降低贷款利率或追加融资额度，由于协商未果方案失败。于是启动第二融资方案。一方面通过集团搭桥借款（三个月）取得短期资金用于偿还现有贷款，释放抵押物；另一方面同外资银行谈合作，重新签订抵押融资合同。该方案将原有融资额度提高近一倍，贷款期限由一年延长至五年，同时将贷款利率降至基准利率（不上浮）。
2.2.2提前收回应收账款解决营运资金压力
为了缓解营运资金压力，与客户签订提前收回应收账款协议，将账期由75天缩短至30天，按照同期银行贴息利率予以支付利息。项目融资成本的降低平衡了营运资金成本的增加，公司整体融资成本并没有增加，融资风险得到控制。
3 Z企业财务风险管理启示
3.1建立健全财务风险管理体系
3.1.1法律层面
对于企业经理人来说，由于很多决策活动与其自身所承担风险的关联性不强，换句话说，企业不是自己的，经营好了不但自己扬名，还产生了很大的社会效应。追求高速发展、盲目扩张，而一旦决策和经营失败，最多就是企业破产。
3.1.2企业层面
健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。公司治理结构完善与否决定该公司的组织效率和经营风险，从而决定公司财务风险的总体水平。
体系的完善性。风险防范与控制体系的建立，一是决策层面，包括公司的治理结构和决策流程。另一方面是执行层面的，包括公司运营的组织结构和运营工作流程。从案例分析来看，在Z企业的董事会中，有独立董事、审计监察部门，但没有形成完整独立的风险管理系统。
防范体系的有效性。从案例的分析中我们看到，Z企业的投资、筹资、资金流等多个方面出现的财务风险甚至到了危机的程度。而从该公司的公司治理结构来说，不能说没有风险防范体系。公司有独立董事、有审计监察、投资活动有可行性研究等。问题是，体系中的这些部门是否能够有效地运行。这也涉及到风险管理是否体现在企业管理流程中，管理流程是否能够切实地执行，决定了风险管理体系是否能够真正地起到应该起到的作用。比如，独立董事对决策的影响力、监察审计部门的权力与独立性、公司决策系统的构成、影响力、独立性等等。决策系统以及风险防范系统的能否有效运行，当然还涉及到企业风险与参与决策的人员所承担风险的相关性，在此不做讨论。
3.2 建立财务危机防范机制
3.2.1增强企业对风险的认知能力
每个企业对风险的认知能力有不同，有些企业能够很快地发现风险的苗头，迅速采取措施来控制或者消除风险，转危为安；有的企业等到危机四伏、风险已经达到不可控时才意识到风险的存在，因此导致很快消亡。
透过Z企业的发展我们可以看到，风险尤其是财务风险无处不在，它贯穿于企业发展的始终，稍有不慎，风险就会转化为危机。在危机来临时，Z企业采取了一系列必要的措施来扭转危机，使企业暂时渡过难关。但是，从长远的发展来看，Z企业对于财务风险的认知能力还有待于提高，在追求企业快速发展的同时，不能忽视财务风险的管理，尤其是财务风险的意识和认知能力。风险意识越强，对风险越敏感，越能将风险控制在最小范围内，从而达到防范和控制风险的目的，使企业在相对稳定的环境中生存发展。
每一个企业都应该学会汲取教训。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。因此渡过危机的企业必须时刻关注财务危机管理，不要让历史重演。
3.2.2增加企业风险与决策者个人（或决策团队）风险的相关性
国内的企业，尤其是国有控股企业，在企业风险与决策团队风险的关联性方面，还没有建立一种完善的机制，往往是企业的风险大，而决策机构的风险相对小，就是决策者的收益与所承担的風险不对等。这种情况下，企业所承担的风险对决策者的影响力减小。
3.2.3如何应对财务危机
完善公司治理结构是防治财务危机的关键。缺乏完善有效的公司治理就不可能有清晰、全面、系统、完整的战略体系，而战略不明很难使企业的发展水平与发展阶段、发展规模相适应，很难使企业所拥有的各种资源不断保持在有效的配置状态。往往表现为盲目扩张、冲动的多元化经营、内外资源严重失衡、企业的风险抵抗能力脆弱，经营上或资本市场的诱因即可导致财务危机的发生。
建立财务危机防治机制。要有效地防范和治理财务危机，就必须建立行之有效的防治机制。一要加强对危机的防范，即在危机尚未发生之前，事先对企业的资本经营活动进行危机战略设计，制定防范危机的方案，以便对危机进行预控。二要加强对危机的控制。主要是在危机可能发生或已经发生时，通过一定手段和方法使财务经营产生一种互补效应，或通过周密的危机处理计划迅速制定处理方案，进而及时扭转被动的财务局面。这样能使企业最大限度地减轻危机造成的损失。
参考文献：
[1] 杨雪梅.企业财务风险管理的成因及防范[J].商业经济，2015（18）：71- 72.
[2] 陈可喜.财务风险与内部控制[M].上海：立信会计出版社，2012.
摘要：面对现代企业面对复杂的市场环境企业需要加强企业财务风险管理。企业只有加强财务风险管理，才能将科学的管理机制和投资决策理念建立起来，才能将内部控制制度建立并健全，才能加强企业财务方向管理制度化建设，才能将企业抵御风险的能力提高，才能确保企业获得可持续发展。本文通过对企业财务风险的成因、应对措施及控制，提出了财务风险管理的方案。
关键词：企业 财务 风险管理 内部控制
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 Z企业财务风险的成因
1.1 Z企业财务风险形成的环境
企业财务风险的形成与企业自身的管理机制、企业文化、企业高层管理者和员工的基本素质等因素有着很大的关系。一个具有健康、良好文化背景的企业，一般都能适时建立规范的财务风险管理体系，促使企业步入健康发展的轨道上来。
伴随精确管理的不断推进，Z企业近几年的管理水平虽说得到一定的提高，企业的规模也在不断扩大，但企业财务风险的管理与控制水平仍然没有得到明显提升，此时，企业已经从成长期迈入成熟期，市场变幻莫测，风险时时刻刻在威胁着企业的发展。概括起来Z企业财务风险的形成主要源于以下几个方面：
第一，缺乏正确的业务流程指导和与之配套的风险管理体系的保障，影响管理层对风险的识别和分析，从而影响决策者制定相应的决策方案，甚至导致决策失误；
第二，风险管理意识淡薄，缺乏积极、主动、系统地进行风险管理，风险的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的随意性；
第三，项目投资缺乏风险识别、评估、管理和监控；内部审计工作仅限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对公司内控程序执行情况的检查和监督；
第四，缺乏对风险进行定期的复核和再评估操作，降低了企业适应外界环境变化、管理和规避风险的能力；
第五，企业管理层对财务风险的客观性认识不足。财务风险是客观存在的，只要有财务活动，就必然存在着财务风险。在财务风险的管控中，企业高层管理者的风险意识具有重要作用，在现实工作中，企业财务管理人员缺乏风险意识，认为只要管好用好资金，就不会产生财务风险，而事实上，风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
1.2 Z企业财务风险
1.2.1项目投资风险中产生的背景、原因及结果
第一，项目概况。Z企业于2009年7月注册成立，注册资本为2500万元人民币，是某液晶显示集团下属全资子公司。公司主要产品为TFT用精密电子金属零件，拥有自主知识产权，生产配套TFT-LCD模组用金属边框、背板等零件。
本项目拥有公司多年的TFT-LCD行业内客户资源、管理经验及技术优势，利用现有厂区，新增廠房建筑面积8000平米，购置必要的设备，满足客户需求。项目建成后，可达到年产减薄TFT-LCD玻璃面板7.2万张（1500mm*1850mm）的生产能力，年销售收入约7000万元。
项目计划总投资4217万元人民币，设计产能为1.2万张（1500mm*1850mm）/月，项目计划于2013年10月投产，项目建设周期8个月。
第二，项目提出背景。玻璃减薄业务的产生是由于消费者偏好更轻更薄的手机，具体手机屏幕的大小和厚度由手机终端厂家进行设计，对玻璃面板的减轻和减薄是对整个手机设计调整最有效率的方式。随着国内TFT-LCD产业的进一步细化，其配套产业的发展必然迎来新的机遇和挑战，面对庞大的市场需求及发展机遇，Z企业紧跟行业发展趋势，把握机遇，提高产品质量和技术水平，降低产品成本，增加核心竞争力，争取更大的市场份额。
第三，对项目地块情况预判不足，风险预估不充分。在进行地勘后，土地条件比可研预计的要恶劣，需要大面积换土，成本高昂的同时由于审批环节异常和天气异常等原因使得建设期推迟了四个月以上。
第四，重大突发事件的波及。建设施工完成后，国内突发重大安全事故——天津港爆炸，导致全国范围内的安全和环保大检查，建设项目环保验收全面暂停，导致项目迟迟无法开工。
第五，市场变化过快、价格急剧下降。项目施工结束后，由于行业产能急剧扩张，行业整体陷入价格战的恶性竞争中，价格降幅一年内逼近50%。此外由于客户产品结构发生变化，工艺要求提高，原有技术方案出现偏差，需要重新进行开发，导致小批量产品未通过客户认证，推迟了量产时间。
第六，未按投资进度达成目标，量产时间推迟。由于项目建设期推迟了四个月以上，使得项目进度总体推迟，试生产和量产时间分别推迟八个月和九个月。
第七，超过投资预算，追加投资导致流动资金占用。由于一些因素可研末考虑，导致后续投资成本增加，厂房建设投资增加1333万元，设备投资增加880万元，总体投资增加2213万元。
第八，未按既定进度达成量产目标，营运资金周转困难。按照之前进度，量产期推迟了九个月，市场发生了很大变化，产品价格大幅下降，同时项目投资增加，短期内资金回笼较小，而资金支出大幅增加，导致营运资金周转发生困难。
1.2.2项目筹资风险中产生原因及结果
第一，对外部市场环境的影响估计不足。在经历了2013年2月至2014年6月的市场巅峰之后，由于众多新投资进入玻璃减薄行业，引发价格战等恶性竞争，产品自2014年下半年开始毛利率大幅度下降。Z企业在投资时虽然考虑到了行业发展可能会经历一段低迷期，但事实证明，低迷期比预期提前到来，使得预期的经营业绩受到很大影响，Z企业感受到了流动资金不足所带来的巨大压力。
第二，对集团内部战略调整预估不足。除了遭遇玻璃减薄行业不景气，Z企业恰逢遇到母公司某集团战略调整而进行重大项目投资，这些投资项目是集团产业调整、产品转型的重要举措，关系到未来可持续发展，集团财务加强风险管控尤其是资金风险控制，采取更加严格的内部融资政策，获取集团资金支持变得更加困难。
第三，融资方案的失败。外部融资方面，现有抵押物（土地、厂房）已经作抵押融资，短期内如果没有新增抵押物将很难获得新增融资，且项目回收期推迟导致银行收紧风险敞口，进一步加大融资困难。内部融资方面，集团重点投资项目落实并配套相应的重大融资项目，集团财务进一步加强风险管控尤其是资金风险控制，因此通过集团担保或拆借资金等方案暂时无法实现，内外部融资方案的失败使得Z企业感受到前所未有的资金压力。
第四，财务状况及经营业绩受到严重影响。2014年，公司主营业务收入1.83亿元，比上年同期增长8%，由于减薄产品价格大幅下降，主营业务利润3334万元，比上年同期减少23%，实现净利润49万元，比上年同期减少55%，见表1。
2015年实现了销售收入的小幅上涨，但是由于市场需求变化，设计之初的产品工艺技术要求发生改变，新工艺瓶颈问题亟待解决，对产能爬坡及进一步扩大有所影响，经营情况尚未得到改善，导致亏损进一步扩大，见表2。
从以上图表可以看出，主营业务产品价格下降，导致主营业务收入、主营业务利润下降。同时随着投资增加折旧、摊销进一步增加，净利润减少幅度增大。
2 Z企业财务风险应对措施及控制结果
针对上述风险，Z企业分别从产业发展战略、市场客户、技术工艺、资金筹划等方面进行了分析，并采取了应对措施。
2.1 投资风险应对措施及控制结果
针对当地情况变化改变施工方案，加快施工进度；增加外派人员加强与客户沟通，了解需求变化；组织技术人员集中解决工艺瓶颈问题，加快量产进度；加强与集团沟通，加快追加投资审批进度；制定详尽资金计划，按紧急程度和比例完成付款，减少营运资金压力；与主要客户签订提前回款协议，加速资金回笼。
2.2 筹资风险应对措施及控制结果
2.2.1制定新的融资方案
为了筹集资金，公司制定了两套融资方案。第一融资方案，将分散在几家银行的融资重新整合，进一步与银行洽谈提出降低贷款利率或追加融资额度，由于协商未果方案失败。于是启动第二融资方案。一方面通过集团搭桥借款（三个月）取得短期资金用于偿还现有贷款，释放抵押物；另一方面同外资银行谈合作，重新签订抵押融资合同。该方案将原有融资额度提高近一倍，贷款期限由一年延长至五年，同时将贷款利率降至基准利率（不上浮）。
2.2.2提前收回应收账款解决营运资金压力
为了缓解营运资金压力，与客户签订提前收回应收账款协议，将账期由75天缩短至30天，按照同期银行贴息利率予以支付利息。项目融资成本的降低平衡了营运资金成本的增加，公司整体融资成本并没有增加，融资风险得到控制。
3 Z企业财务风险管理启示
3.1建立健全财务风险管理体系
3.1.1法律层面
对于企业经理人来说，由于很多决策活动与其自身所承担风险的关联性不强，换句话说，企业不是自己的，经营好了不但自己扬名，还产生了很大的社会效应。追求高速发展、盲目扩张，而一旦决策和经营失败，最多就是企业破产。
3.1.2企业层面
健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。公司治理结构完善与否决定该公司的组织效率和经营风险，从而决定公司财务风险的总体水平。
体系的完善性。风险防范与控制体系的建立，一是决策层面，包括公司的治理结构和决策流程。另一方面是执行层面的，包括公司运营的组织结构和运营工作流程。从案例分析来看，在Z企业的董事会中，有独立董事、审计监察部门，但没有形成完整独立的风险管理系统。
防范体系的有效性。从案例的分析中我们看到，Z企业的投资、筹资、资金流等多个方面出现的财务风险甚至到了危机的程度。而从该公司的公司治理结构来说，不能说没有风险防范体系。公司有独立董事、有审计监察、投资活动有可行性研究等。问题是，体系中的这些部门是否能够有效地运行。这也涉及到风险管理是否体现在企业管理流程中，管理流程是否能够切实地执行，决定了风险管理体系是否能够真正地起到应该起到的作用。比如，独立董事对决策的影响力、监察审计部门的权力与独立性、公司决策系统的构成、影响力、独立性等等。决策系统以及风险防范系统的能否有效运行，当然还涉及到企业风险与参与决策的人员所承担风险的相关性，在此不做讨论。
3.2 建立财务危机防范机制
3.2.1增强企业对风险的认知能力
每个企业对风险的认知能力有不同，有些企业能够很快地发现风险的苗头，迅速采取措施来控制或者消除风险，转危为安；有的企业等到危机四伏、风险已经达到不可控时才意识到风险的存在，因此导致很快消亡。
透过Z企业的发展我们可以看到，风险尤其是财务风险无处不在，它贯穿于企业发展的始终，稍有不慎，风险就会转化为危机。在危机来临时，Z企业采取了一系列必要的措施来扭转危机，使企业暂时渡过难关。但是，从长远的发展来看，Z企业对于财务风险的认知能力还有待于提高，在追求企业快速发展的同时，不能忽视财务风险的管理，尤其是财务风险的意识和认知能力。风险意识越强，对风险越敏感，越能将风险控制在最小范围内，从而达到防范和控制风险的目的，使企业在相对稳定的环境中生存发展。
每一个企业都应该学会汲取教训。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。因此渡过危机的企业必须时刻关注财务危机管理，不要让历史重演。
3.2.2增加企业风险与决策者个人（或决策团队）风险的相关性
国内的企业，尤其是国有控股企业，在企业风险与决策团队风险的关联性方面，还没有建立一种完善的机制，往往是企业的风险大，而决策机构的风险相对小，就是决策者的收益与所承担的風险不对等。这种情况下，企业所承担的风险对决策者的影响力减小。
3.2.3如何应对财务危机
完善公司治理结构是防治财务危机的关键。缺乏完善有效的公司治理就不可能有清晰、全面、系统、完整的战略体系，而战略不明很难使企业的发展水平与发展阶段、发展规模相适应，很难使企业所拥有的各种资源不断保持在有效的配置状态。往往表现为盲目扩张、冲动的多元化经营、内外资源严重失衡、企业的风险抵抗能力脆弱，经营上或资本市场的诱因即可导致财务危机的发生。
建立财务危机防治机制。要有效地防范和治理财务危机，就必须建立行之有效的防治机制。一要加强对危机的防范，即在危机尚未发生之前，事先对企业的资本经营活动进行危机战略设计，制定防范危机的方案，以便对危机进行预控。二要加强对危机的控制。主要是在危机可能发生或已经发生时，通过一定手段和方法使财务经营产生一种互补效应，或通过周密的危机处理计划迅速制定处理方案，进而及时扭转被动的财务局面。这样能使企业最大限度地减轻危机造成的损失。
参考文献：
[1] 杨雪梅.企业财务风险管理的成因及防范[J].商业经济，2015（18）：71- 72.
[2] 陈可喜.财务风险与内部控制[M].上海：立信会计出版社，2012.
