企业财务共享中心建设策略
宋小伟
摘要：我国企业要想在国际竞争中占领主导地位，就必须寻求一种变革，全面提升企业财务管理水平，而财务共享中心模式已经成为很多企业共同的选择。目前我国很多大型集团公司都在尝试实施财务共享服务模式，A企业经过多年筹备实施了财务共享服务模式，但在整个实施的过程中还存在一定的难点和问题。本文将就A企业集团如何有效运用财务共享中心，如何有效而全面地提升企业财务管理水平等方面的内容进行探讨。
关键词：企业 财务共享中心 建设风险 应对策略
中图分类号：F275 文献标识码：A
近年来，随着我国大型企业发展改革的不断深入，企业集团财务共享中心应运而生，它以服务实体经济作为主要目标，为企业集团提供综合性的金融支持服务。一直以来，我国财务共享中心整体资产质量良好、盈利水平不断提升，特别是在我国目前经济下行的大环境中仍能保持稳步上升的发展趋势。但是，由于财务共享中心发展历程较为短暂，再加之受到集团企业内部管理水平、外部监管条件等多种因素的影响和限制，在资金管理模式上仍处于粗放式管理，并且存在较强的同质化问题。就目前我国财务共享中心的现状来看，主要是以加强集团资金集中管理、有效提高集团资金使用效率作为根本目标，为集团成员单位提供财务管理服务的机构。
1 相关概念的界定
1.1 财务共享的概念
财务共享中心将能够标准化的财务业务，通过对其流程梳理后实现统一的标准，然后将这些统一标准化的财务流程在专门平台支撑下选择一个特定的地点来完成。[1]其主要业务包括：实现收付款业务、对总账及固定资产进行管理。这种模式有效加强了企业的内部控制效果、合理控制企业经营成本、提高了企业的工作效率、实现了财务共享、实现了资源的合理配置、全面提升了客户满意度。不同于传统的管理模式，财务共享中心是一种创新的管理模式，这种管理模式充分体现出分散和集中的优越之处，并独具特色。简而言之，共享中心具有共享服务规模性、运营成本经济性、模式与流程的规范性和统一性、信息系统平台的技术性、财务共享中心工作性质的服务性和专业性。
1.2 财务共享中心的作用和效果
1.2.1 有效降低了企业成本，全面提升了服务技能和水平
企业财务共享中心的构建主要贡献是降低了成本。企业成本降低可以从两方面来看，第一，当企业工作量不变时员工人数减少；第二，当企业员工人数不变时工作量增加[2]。当企业成立财务共享中心后，标准化的流程、集中的人员管理和安排有效降低了企业工作量的处理费用，减少了工作人员数量，有效节约了用人成本。另外，在财务共享中心这种全新的组织形式下，科学完善的员工激励制度和组织流程大大提高了员工的工作效率，从而有效减少了人工成本。财务共享中心的构建保证了企业核心业务的发展，全面推动了企业服务技能水平的提高。
1.2.2 有效降低了企业财务风险和税务风险的发生几率
在财务共享中心模式下，采取的是统一流程、统一规则、统一标准，最大限度地实现了企业会计核算方法的统一、出报表时间的统一、开关账时限的统一、核算调整的统一，就是在企业集团内部实现了收入汇总核算的集中、税金计提的集中、折旧与摊销计提的集中、核算流程的集中，这些变化都使得原来分散的财务信息变得更加透明，可比性更强，大大降低了各子公司执行的偏差率。在这样规范统一的会计基础工作基保证下，企业财务风险防范能力明显提升。另外，共享中心的构建使得企业税务管理与筹划力度得以加强。
1.2.3 提高了企业工作的规范性、全面提升工作效率
财务共享中心为企业提供了一个标准化的工作流程，从而有效避免了企业各业务单元之间出现的标准执行不统一的情况。[3]另外，在财务共享中心，全面提升优质财务会计服务是一切工作的重中之重，更是企业领导者和广大员工高度关注的问题。
1.2.4 激发了员工的工作积极性，加大了企业领导的管控力度
财务共享中心的构建有助于提高员工的工作士气，激发员工的工作积极性，使得原来分散于各子公司作为后台部门的财务人员通过财务共享模式跻身到前台工作，也可以开展相应的业务。
1.2.5 为企业的发展提供了决策上的支持
现代企业通过财务共享服务中心的构建在财务管理和业务管理之间搭建了一条高速发展的信息通道，能够及时为企业的管理者、其他各职能部门、业务部门提供更为真实的、及时的、准确的用于内部管理的报告。[4]如：企业的现金流分析报告、企业成本变动分析报告、应收账款的账龄分析报告、企业的项目收益分析报告与使用分析报告等，这些报告的提供能够帮助企业在决策时提高精确度。
1.2.6 进一步增强了企业的战略协同效应
企业通过构建财务共享中心，能够将财务人员从繁重的日常琐碎工作和实务中解脱出来，能够让财务人员将更多的精力投入到企业的各项决策中、企业的经营管理中，从而更好地實现业财结合，为推进集团企业的战略发展奠定基础。作为集团企业的下设部门，财务共享中实现了管理与执行的统一协调，实现了决策与责任的挂钩，减少了管理层级，为推进企业战略的实现提供了动力。
1.2.7 有效推进了企业信息化的建设步伐
通过构建服务共享平台能够帮助企业不断推进信息化系统的发展与建设步伐，有效实现了企业信息系统的无缝连接，如：构建财务共享平台能够将企业的人力资源管理系统、全面预算管理系统、工程项目综合管理系统、OA办公自动化平台等进行融合，合理而有效地规避了“信息孤岛”的出现，为企业实现跨系统、自动化的信息系统综合性建设提供了基础。
3 企业构建财务共享中心的主要步骤与关键点
3.1 A企业基本情况介绍
A企业集团成立于1992年。目前已在全国建立了140多个经营实体，链接了1000多万亩优质果蔬茶粮等种植基地，建立了基本遍布全国的销售网络，构建了一个横跨东西、纵贯南北的农业产业化经营体系。以果汁产业为主体，形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的新格局。A企业集团拥有100多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。原浆生产的水果冷破碎、浓缩果汁生产的超微过滤、饮料灌装的UHT超高温瞬时灭菌和无菌冷灌装等项工艺技术，均处于世界前端地位。集团荣获中国名牌产品、农业产业化国家重点龙头企业、全国农产品加工业示范企业、全国轻工行业先进集体、全国就业和社会保障先进民营企业、社会责任突出贡献奖等殊荣。
3.2 A企业构建财务共享中心的主要步骤
3.2.1 设计财务管理体系
在传统的财务管理模式下，A集团企业的各下属单位均采取的是自行组织财务核算的状况，每个不同的下属部门只对本单位的财务活动负主要责任，集团的财务部门主要是负责集团层面的报表合并、经济活动等不同的业务，并定期对下属单位的财务部门进行考核、检查、监督等管理。在财务共享模式下，A集团企业在总部设立了共享中心，并集中处理集团与各下级单位的经济业务审核、核算、资金的收付、审批事项等业务活动。该集团在财务共享模式下构建的财务管理体系主要是为总公司和各子公司财务部门、业务部门提供决策支持、业务核算等服务。下属单位的会计核算业务都集中到财务共享中心进行，但是这并不意味着下属单位不再需要财务人员，这样做的主要目的就是为了让下属单位财务人员具备较强的专业素养和能力，能够让他们有更多的精力和资源为企业的业务部门提供服务和支持。
3.2.2 设置组织机构
财务共享中心的构建需要设置组织机构，就如同支撑共享服务中心发展的骨骼。A集团在设置组织机构时充分考虑到各方面的影响因素。为了确保集团的财务政策能够及时推进，并有效协调集团总部与各下属单位之间的矛盾，解决执行难度大的问题，该集团在财务部下设置了财务共享中心，仍保留集团公司与各子公司的财务部门，进行财务管理体制的调整。
3.2.3 设计信息系统
财务共享中心的构建需要信息系统做支撑，现代信息技术是保证该企业财务共享中心构建与完善的基本前提。如：引起直联系统、实施传世技术、数据库技术、文档影像传输技术、客户关系管理系统、数据分析工具、电子账单系统等。这些系统在该企业中的应用大大提高了共享服务中心的业务处理速度、提升了服务质量、为企业的管理提供了更便利的条件。但是，共享中心的信息系统并不是简单地将这些应用系统进行堆砌，而是通过这些系统之间的相互关联充分发挥系统的协同效应。
3.2.4 A企业构建财务共享中的关键点分析
第一，业务流程的再造。由于在实施财务共享中心模式前，该集团的各单元已经拥有自己的财务机构，并负责所有的财务职能，在实施财务共享中心后该集团通过业务流程的再造可以将此项工作进行分解，并分解至不同的层面。[5]这种业务流程的再造一定要将原来集团中那些重复性的、单一性的、基础性的财务工作进行分离，然后统一进行集中处理，以此来达到低成本、高效率的最终目标。同时，在业务流程再造过程中还应该组建相应的管理团队，从而实现调整财务工作重心、提升财务管理能力的目的。
第二，完善全面预算管理思想。在构建财务共享中心后，该集团的所有支付业务在基本原则上必须是在预算管理的体系内完成的，并严格按照再造的流程进行各项业务的处理与完善。这就要求该集团必须做到始终坚持和贯彻无预算不支付的基本原则，一定要避免启动特殊流程。在实现了预算管理体系与其他管理信息系统的有效融合后，就能够充分发挥全面预算管理在企业管理中的控制与指导性作用。
第三，加强信息系统的完善。随着现代信息技术的飞速发展和网络技术的迅速普及，这已经成为帮助该集团企业进行业务流程再造的基础和依托，可以帮助该集团在短时间内将分散在全国各地的部门进行融合，并接受共享中心所提供的服务。如前所述，该集团在进行业务流程再造时应该实现物资管理系统、项目管理系统、财务管理系统、合同管理系统等业务信息的整合与数据的交换。
4 构建财务共享中心的弊端及解决策略
4.1构建财务共享中心的弊端
4.1.1 远程服务将带来沟通不畅的风险
共享中心采用远程集中服务的模式，这就使得与业务单位沟通缺乏直接性。虽然远程沟通省时省力，不受时间和空间的限制，但一旦沟通对象较多，沟通范围较广时经常出现不如面对面直接沟通的良好效果。从而造成企业在应用财务共享中心后带来沟通不畅的潜在风险。
4.1.2 网络环境的不完善将导致数据丢失潜在风险的发生
企业应用财务共享中心由一个业务单位分处于不同的区域中，财务信息主要是通过网络由各业务单位进行传递。由于系统缺乏稳定性、网络中各种风险的存在，容易出现财务数据丢失的风险。随着企业业务量的增加，财务数据信息量会越来越大，而一旦丢失无法恢复将对企业带来巨大损失。
4.1.3 由于流程的增加导致权责不清潜在风险的发生
财务共享中心的应用彻底改变和调整了企业原有的运作模式。这就使得各业务单位业务流程增加，很可能在实际操作中出现由于权责不清而发生的矛盾，从而对企业效率带来影响。
总之，上述这些问题是由于企业实施财务共享中心后带来的客观问题，需要其采取有效措施来妥善应对。
4.2解决财务共享中心弊端的有效策略
4.2.1 构建完善的快速反应机制
这就要求企业财务共享中心的IT系统应与企业各级领导、员工的手机终端建立相应的APP软件，并以此为契机建立快速反应机制。一旦出现财务方面的重大事项，应当在两日内将重大事项有关情况进行收集上报，对于突发事件应该在24小时内进行上报，只有快速反应快速进行处置才能将企业潜在的风险和危机消灭于萌芽状态。
4.2.2 密切结合实际，实现财务共享中心的适用性
虽然财务共享中心的应用对企业而言有诸多益处，但是财务共享中心，也不是任何企业都能适用的一种管理模式。[6]这就要求各企业在应用财务共享中心时必须密切结合企业的实际经营情况，体现出财务共享中心建立的适用性。例如：企业应该根据自身实际经营状况与未来发展战略规划，对构建财务共享中心的可行性与收益性进行评估，当评估结果弊大于利时不能采用。
4.2.3 加强培训，实现财务共享中心流程再造
企业应用财务共享中心，必须先通过科学的培训和辅导，需要企业每一个员工都能熟练掌握电子化报账的操作要领，并向员工进一步明确各项财务报销的依据、标准、审批和凭证的要求，同时还要求所有员工对实施财务共享中心方案形成共识。
综上所述，企业应用财务共享中心不仅仅是一种全新的技术手段，更是一种财务管理理念的创新。随着大数据、云计算、互联网+等现代信息技术的快速发展，对企业应用财务共享中心的建设起到了催化剂的作用，更为财务共享中心提供了技术支持。因此，应用财务共享中心是企业实现财务转型、加强财务管理、提升财务管理水平的重要途径。
参考文献：
[1] 张庆龙，董皓.企业财务共享服务管理模式探讨[J].中国注册会计师，2015（2）：66- 69.
[2] 胡靖.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对[J].财务与会计，2016（8）：56.
[3] 王钊，黄旭，吴念芝.大数据背景下财务共享服务模式建构的途径[J].中国管理信息化，2016（1）：27- 30.
[4] 张媛媛.企业集团财务共享服务实施的关键因素及实践分析[J].财经界 （学术版），2016（2）：140.
[5] 孫玉敏.财务共享服务中心成国企转型重要支撑[J].上海国资，2016（4）：78- 79.
[6] 张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，201（4）：85- 86.
摘要：我国企业要想在国际竞争中占领主导地位，就必须寻求一种变革，全面提升企业财务管理水平，而财务共享中心模式已经成为很多企业共同的选择。目前我国很多大型集团公司都在尝试实施财务共享服务模式，A企业经过多年筹备实施了财务共享服务模式，但在整个实施的过程中还存在一定的难点和问题。本文将就A企业集团如何有效运用财务共享中心，如何有效而全面地提升企业财务管理水平等方面的内容进行探讨。
关键词：企业 财务共享中心 建设风险 应对策略
中图分类号：F275 文献标识码：A
近年来，随着我国大型企业发展改革的不断深入，企业集团财务共享中心应运而生，它以服务实体经济作为主要目标，为企业集团提供综合性的金融支持服务。一直以来，我国财务共享中心整体资产质量良好、盈利水平不断提升，特别是在我国目前经济下行的大环境中仍能保持稳步上升的发展趋势。但是，由于财务共享中心发展历程较为短暂，再加之受到集团企业内部管理水平、外部监管条件等多种因素的影响和限制，在资金管理模式上仍处于粗放式管理，并且存在较强的同质化问题。就目前我国财务共享中心的现状来看，主要是以加强集团资金集中管理、有效提高集团资金使用效率作为根本目标，为集团成员单位提供财务管理服务的机构。
1 相关概念的界定
1.1 财务共享的概念
财务共享中心将能够标准化的财务业务，通过对其流程梳理后实现统一的标准，然后将这些统一标准化的财务流程在专门平台支撑下选择一个特定的地点来完成。[1]其主要业务包括：实现收付款业务、对总账及固定资产进行管理。这种模式有效加强了企业的内部控制效果、合理控制企业经营成本、提高了企业的工作效率、实现了财务共享、实现了资源的合理配置、全面提升了客户满意度。不同于传统的管理模式，财务共享中心是一种创新的管理模式，这种管理模式充分体现出分散和集中的优越之处，并独具特色。简而言之，共享中心具有共享服务规模性、运营成本经济性、模式与流程的规范性和统一性、信息系统平台的技术性、财务共享中心工作性质的服务性和专业性。
1.2 财务共享中心的作用和效果
1.2.1 有效降低了企业成本，全面提升了服务技能和水平
企业财务共享中心的构建主要贡献是降低了成本。企业成本降低可以从两方面来看，第一，当企业工作量不变时员工人数减少；第二，当企业员工人数不变时工作量增加[2]。当企业成立财务共享中心后，标准化的流程、集中的人员管理和安排有效降低了企业工作量的处理费用，减少了工作人员数量，有效节约了用人成本。另外，在财务共享中心这种全新的组织形式下，科学完善的员工激励制度和组织流程大大提高了员工的工作效率，从而有效减少了人工成本。财务共享中心的构建保证了企业核心业务的发展，全面推动了企业服务技能水平的提高。
1.2.2 有效降低了企业财务风险和税务风险的发生几率
在财务共享中心模式下，采取的是统一流程、统一规则、统一标准，最大限度地实现了企业会计核算方法的统一、出报表时间的统一、开关账时限的统一、核算调整的统一，就是在企业集团内部实现了收入汇总核算的集中、税金计提的集中、折旧与摊销计提的集中、核算流程的集中，这些变化都使得原来分散的财务信息变得更加透明，可比性更强，大大降低了各子公司执行的偏差率。在这样规范统一的会计基础工作基保证下，企业财务风险防范能力明显提升。另外，共享中心的构建使得企业税务管理与筹划力度得以加强。
1.2.3 提高了企业工作的规范性、全面提升工作效率
财务共享中心为企业提供了一个标准化的工作流程，从而有效避免了企业各业务单元之间出现的标准执行不统一的情况。[3]另外，在财务共享中心，全面提升优质财务会计服务是一切工作的重中之重，更是企业领导者和广大员工高度关注的问题。
1.2.4 激发了员工的工作积极性，加大了企业领导的管控力度
财务共享中心的构建有助于提高员工的工作士气，激发员工的工作积极性，使得原来分散于各子公司作为后台部门的财务人员通过财务共享模式跻身到前台工作，也可以开展相应的业务。
1.2.5 为企业的发展提供了决策上的支持
现代企业通过财务共享服务中心的构建在财务管理和业务管理之间搭建了一条高速发展的信息通道，能够及时为企业的管理者、其他各职能部门、业务部门提供更为真实的、及时的、准确的用于内部管理的报告。[4]如：企业的现金流分析报告、企业成本变动分析报告、应收账款的账龄分析报告、企业的项目收益分析报告与使用分析报告等，这些报告的提供能够帮助企业在决策时提高精确度。
1.2.6 进一步增强了企业的战略协同效应
企业通过构建财务共享中心，能够将财务人员从繁重的日常琐碎工作和实务中解脱出来，能够让财务人员将更多的精力投入到企业的各项决策中、企业的经营管理中，从而更好地實现业财结合，为推进集团企业的战略发展奠定基础。作为集团企业的下设部门，财务共享中实现了管理与执行的统一协调，实现了决策与责任的挂钩，减少了管理层级，为推进企业战略的实现提供了动力。
1.2.7 有效推进了企业信息化的建设步伐
通过构建服务共享平台能够帮助企业不断推进信息化系统的发展与建设步伐，有效实现了企业信息系统的无缝连接，如：构建财务共享平台能够将企业的人力资源管理系统、全面预算管理系统、工程项目综合管理系统、OA办公自动化平台等进行融合，合理而有效地规避了“信息孤岛”的出现，为企业实现跨系统、自动化的信息系统综合性建设提供了基础。
3 企业构建财务共享中心的主要步骤与关键点
3.1 A企业基本情况介绍
A企业集团成立于1992年。目前已在全国建立了140多个经营实体，链接了1000多万亩优质果蔬茶粮等种植基地，建立了基本遍布全国的销售网络，构建了一个横跨东西、纵贯南北的农业产业化经营体系。以果汁产业为主体，形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的新格局。A企业集团拥有100多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。原浆生产的水果冷破碎、浓缩果汁生产的超微过滤、饮料灌装的UHT超高温瞬时灭菌和无菌冷灌装等项工艺技术，均处于世界前端地位。集团荣获中国名牌产品、农业产业化国家重点龙头企业、全国农产品加工业示范企业、全国轻工行业先进集体、全国就业和社会保障先进民营企业、社会责任突出贡献奖等殊荣。
3.2 A企业构建财务共享中心的主要步骤
3.2.1 设计财务管理体系
在传统的财务管理模式下，A集团企业的各下属单位均采取的是自行组织财务核算的状况，每个不同的下属部门只对本单位的财务活动负主要责任，集团的财务部门主要是负责集团层面的报表合并、经济活动等不同的业务，并定期对下属单位的财务部门进行考核、检查、监督等管理。在财务共享模式下，A集团企业在总部设立了共享中心，并集中处理集团与各下级单位的经济业务审核、核算、资金的收付、审批事项等业务活动。该集团在财务共享模式下构建的财务管理体系主要是为总公司和各子公司财务部门、业务部门提供决策支持、业务核算等服务。下属单位的会计核算业务都集中到财务共享中心进行，但是这并不意味着下属单位不再需要财务人员，这样做的主要目的就是为了让下属单位财务人员具备较强的专业素养和能力，能够让他们有更多的精力和资源为企业的业务部门提供服务和支持。
3.2.2 设置组织机构
财务共享中心的构建需要设置组织机构，就如同支撑共享服务中心发展的骨骼。A集团在设置组织机构时充分考虑到各方面的影响因素。为了确保集团的财务政策能够及时推进，并有效协调集团总部与各下属单位之间的矛盾，解决执行难度大的问题，该集团在财务部下设置了财务共享中心，仍保留集团公司与各子公司的财务部门，进行财务管理体制的调整。
3.2.3 设计信息系统
财务共享中心的构建需要信息系统做支撑，现代信息技术是保证该企业财务共享中心构建与完善的基本前提。如：引起直联系统、实施传世技术、数据库技术、文档影像传输技术、客户关系管理系统、数据分析工具、电子账单系统等。这些系统在该企业中的应用大大提高了共享服务中心的业务处理速度、提升了服务质量、为企业的管理提供了更便利的条件。但是，共享中心的信息系统并不是简单地将这些应用系统进行堆砌，而是通过这些系统之间的相互关联充分发挥系统的协同效应。
3.2.4 A企业构建财务共享中的关键点分析
第一，业务流程的再造。由于在实施财务共享中心模式前，该集团的各单元已经拥有自己的财务机构，并负责所有的财务职能，在实施财务共享中心后该集团通过业务流程的再造可以将此项工作进行分解，并分解至不同的层面。[5]这种业务流程的再造一定要将原来集团中那些重复性的、单一性的、基础性的财务工作进行分离，然后统一进行集中处理，以此来达到低成本、高效率的最终目标。同时，在业务流程再造过程中还应该组建相应的管理团队，从而实现调整财务工作重心、提升财务管理能力的目的。
第二，完善全面预算管理思想。在构建财务共享中心后，该集团的所有支付业务在基本原则上必须是在预算管理的体系内完成的，并严格按照再造的流程进行各项业务的处理与完善。这就要求该集团必须做到始终坚持和贯彻无预算不支付的基本原则，一定要避免启动特殊流程。在实现了预算管理体系与其他管理信息系统的有效融合后，就能够充分发挥全面预算管理在企业管理中的控制与指导性作用。
第三，加强信息系统的完善。随着现代信息技术的飞速发展和网络技术的迅速普及，这已经成为帮助该集团企业进行业务流程再造的基础和依托，可以帮助该集团在短时间内将分散在全国各地的部门进行融合，并接受共享中心所提供的服务。如前所述，该集团在进行业务流程再造时应该实现物资管理系统、项目管理系统、财务管理系统、合同管理系统等业务信息的整合与数据的交换。
4 构建财务共享中心的弊端及解决策略
4.1构建财务共享中心的弊端
4.1.1 远程服务将带来沟通不畅的风险
共享中心采用远程集中服务的模式，这就使得与业务单位沟通缺乏直接性。虽然远程沟通省时省力，不受时间和空间的限制，但一旦沟通对象较多，沟通范围较广时经常出现不如面对面直接沟通的良好效果。从而造成企业在应用财务共享中心后带来沟通不畅的潜在风险。
4.1.2 网络环境的不完善将导致数据丢失潜在风险的发生
企业应用财务共享中心由一个业务单位分处于不同的区域中，财务信息主要是通过网络由各业务单位进行传递。由于系统缺乏稳定性、网络中各种风险的存在，容易出现财务数据丢失的风险。随着企业业务量的增加，财务数据信息量会越来越大，而一旦丢失无法恢复将对企业带来巨大损失。
4.1.3 由于流程的增加导致权责不清潜在风险的发生
财务共享中心的应用彻底改变和调整了企业原有的运作模式。这就使得各业务单位业务流程增加，很可能在实际操作中出现由于权责不清而发生的矛盾，从而对企业效率带来影响。
总之，上述这些问题是由于企业实施财务共享中心后带来的客观问题，需要其采取有效措施来妥善应对。
4.2解决财务共享中心弊端的有效策略
4.2.1 构建完善的快速反应机制
这就要求企业财务共享中心的IT系统应与企业各级领导、员工的手机终端建立相应的APP软件，并以此为契机建立快速反应机制。一旦出现财务方面的重大事项，应当在两日内将重大事项有关情况进行收集上报，对于突发事件应该在24小时内进行上报，只有快速反应快速进行处置才能将企业潜在的风险和危机消灭于萌芽状态。
4.2.2 密切结合实际，实现财务共享中心的适用性
虽然财务共享中心的应用对企业而言有诸多益处，但是财务共享中心，也不是任何企业都能适用的一种管理模式。[6]这就要求各企业在应用财务共享中心时必须密切结合企业的实际经营情况，体现出财务共享中心建立的适用性。例如：企业应该根据自身实际经营状况与未来发展战略规划，对构建财务共享中心的可行性与收益性进行评估，当评估结果弊大于利时不能采用。
4.2.3 加强培训，实现财务共享中心流程再造
企业应用财务共享中心，必须先通过科学的培训和辅导，需要企业每一个员工都能熟练掌握电子化报账的操作要领，并向员工进一步明确各项财务报销的依据、标准、审批和凭证的要求，同时还要求所有员工对实施财务共享中心方案形成共识。
综上所述，企业应用财务共享中心不仅仅是一种全新的技术手段，更是一种财务管理理念的创新。随着大数据、云计算、互联网+等现代信息技术的快速发展，对企业应用财务共享中心的建设起到了催化剂的作用，更为财务共享中心提供了技术支持。因此，应用财务共享中心是企业实现财务转型、加强财务管理、提升财务管理水平的重要途径。
参考文献：
[1] 张庆龙，董皓.企业财务共享服务管理模式探讨[J].中国注册会计师，2015（2）：66- 69.
[2] 胡靖.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对[J].财务与会计，2016（8）：56.
[3] 王钊，黄旭，吴念芝.大数据背景下财务共享服务模式建构的途径[J].中国管理信息化，2016（1）：27- 30.
[4] 张媛媛.企业集团财务共享服务实施的关键因素及实践分析[J].财经界 （学术版），2016（2）：140.
[5] 孫玉敏.财务共享服务中心成国企转型重要支撑[J].上海国资，2016（4）：78- 79.
[6] 张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，201（4）：85- 86.
