基于财务风险管理的集团全面风险管理体系构建
吴海蛟
摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展及深入，企业集团正在快速发展。而集团企业在其运作过程中，具有资产额度较高、内部组织结构复杂、运营规模较大等特点，在日益激烈的市场经济中难免遭遇各类风险。其中财务风险对于集团企业的影响往往较为巨大，如果不能很好地做好财务风险管理，有可能使得企业的经营陷入困境。因此，构建基于财务风险管理的集团全面风险管理体系，是集团企业加强自身内部管理的主要途径。本文首先介绍了全面风险管理的相关概念及构建原则，并以构建集团全面风险管理体系的意义为切入点，阐述了财务风险管理与集团企业全面风险管理体系构建中其他风险之间的关系，最终提出基于财务风险管理的集团全面风险管理体系构建的方法。希望通过本文较为浅显的论述，为集团的全面风险管理体系的构建提供一定的理论依据。
关键词：集团企业 全面风险 管理体系 财务风险
中图分类号：F275 文献标识码：A
我国的社会主义市场经济体制的不断改革，有助于企业集团的有序发展。集团企业虽然规模较大、抗风险能力较强，但也难免在日常管理及投、融资决策过程中遇到风险。企业集团在生产经营管理过程中，应以财务风险管理为先决条件，全面管理和控制风险，从而在构建全面风险管理体系，从而增加企业集团的市场竞争力，保证企业集团健康稳定的发展，并最终促进我国社会主义市场经济的可持续发展。
1 全面风险管理概述
企业全面风险管理的定义可以参照国资委2006年6月对外发布的《中央企业全面风险管理指引》中所提到的概念，进行理解。全面风险管理（英文Comprehensive Risk Management）指集团企业围绕其制定的长、短期经营目标，通过在集团企业日常生产经营管理中所涉及的各個环节和经营过程中执行企业内、外部风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立、健全全面风险管理体系。集团企业全面风险管理体系涵盖了风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现企业全面风险管理及控制的总体战略思想提供较为合理的保障与支撑的过程及方法。
集团企业全面风险管理体系的构建首先应遵循一定的原则，只有原则的确立具有一定的纲领性作用，是集团企业全面风险管理的关键，其决定了风险管控的成败，因此只有确立好风险管理体系的构建原则，才能起到纲举目张的作用。集团企业在构建全面风险管理体系时，首要的是应在充分了解企业自身的生产经营特点、经营状况、盈利情况及现金流等基础上，遵循全面性原则、分层管理管理、量化原则、风险管控前置原则以及持续优化原则进行，
2 集团企业全面风险管理存在的问题
改革开放40年来，我国的经济得到了长足的发展，国内的企业也逐步通过对外开放的洗礼在国内、国际两个市场环境中拥有了一席之地。然而，从现实情况来看，我国企业风险管理过程中仍面临着诸多的问题，需要我们通过建立、健全全面风险管理体系，进行不断的修正，以期达到规避风险、促进其健康发展的目的。
首先，企业缺少正确的风险理念。风险理念是指企业经营管理过程中对于风险的态度及认知问题。风险是客观存在的，这是不可否认的。因此，风险理念的树立及加强应与企业所处的内外部环境相结合、与企业的资源状况及企业的即期、远期的战略目标相结合。然而，从目前国内企业对于风险的理念认知上看，要么对于各类风险都处于一种草木皆兵的恐怖心理，要么就是觉得其无所谓，离企业还很远，其实这两种思想理念都是要不得的。正确的风险理念应该是既不能刻意回避，也不能片面为高回报而刻意追求，应该本着一种客观的态度对其进行科学的对待，才能起到防范及规避各类风险的作用。
其次，亟待从战略角度出发加强对于风险的认识。我国的企业与西方发达国家企业的区别在于对风险管理的认识仍然停留在职能管理的层次之上，因而对于风险的管理及控制，缺乏企业战略上的认识、缺乏一定的大局观，使得对于风险的认识存在一定的片面性。另外，企业的管理层还是将其日常工作的重点放在对外开拓市场、对内节约成本费用上了，对于风险的认识缺乏必要的关心。
第三，风险管理手段较为落后。国内企业对于风险的管理缺乏足够的分析及度量，缺少专业化的管理工具，对于风险的管理仍存在在于企业的各个职能部门如，财务、运营、市场以及法律层面，缺乏全面性的管理风险主线。
最后，风险管理没有渗透到企业的全部范围。有些企业对于风险的管理也非常重视，也成立了诸如风险控制部门。但是，企业风险的防范似乎仅存在于局部范围，并未渗透到组织内部及全部的管理环节。企业的风险观念难以清晰的表达以及在其内部进行有效的贯彻，关键在于企业大部分职工对于存在不了解、不认同的客观事实，从而给全面风险的管理陷入了无法具体落实的窘境。
3 建立全面风险管理体系的意义
“生于忧患、死于安乐。”微软公司的CEO比尔 盖茨曾说过“微软离破产永远只有18个月”这句话听起来好像是这位前世界首富的调侃，实际说明一是企业的同行业竞争极为激烈，在日常经营中来不得半点的马虎，二是说明企业应该增强自身的风险管理意识及加强风险管理体系的建设工作。有时公司遭遇破产真的是非常容易的，如雷曼兄弟公司、安达信公司以及房利美公司等。因而，伴随着国内市场经济的发展，集团企业在其发展中存在着许多不稳定因素，难以避免潜在的财务风险，导致集团企业无法实现自身的健康发展。现代企业管理制度下，集团企业若想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并最终赢得客户及市场的认可。必须要科学管理和控制财务风险，从而实现企业的全面风险管理。积极的构建全面风险管理体系，从而增强自身的综合竞争力，促进自身的长远发展。整体来看，集团企业建立全面风险管理主要有以下几个方面意义。
3.1标本兼治
对于企业来说，市场风险、战略风险、运营风险等无处不在，企业无论是对推出的新的业务还是对现有业务的改良，都会引起各业务的风险，并可能给企业造成难以挽回的损失。而企业建立全面风险管理体系，则需要企业从风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等全方位对各决策风险进行评估、监管与防范，进而从根本上避免风险的发生，从而避免企业发生重大损失。
3.2实现与经营战略相结合的风险最优化
建立全面风险管理体系，要求企业制定各项措施，确保将企业的战略风险和总体目标控制在可承受范围之内，并通过制定各项重大管理及执行措施来实现企业的经营目标，并发挥保障企业经营管理的有效性及降低经营目标实现的不确定性。同时，企业在开展全面风险管理工作时，会把带来损失和盈利可能性并存的机会风险视为企业的特殊资源，通过对其进行优化管理，让其为企业创造价值，促进企业整体经营战略风险的最优化。
3.3增强企业经营能力及品牌效应
全面风险管理体系将风险管理文化建设融入到了企业文化建设中，在企业全体员工中树立了风险管理理念，增强了员工风险管理意识及法律意识，促进了企业风险管理长效机制的建立。同时，全面风险管理体系降低了企业的战略风险、财务风险、市场风险等，增强了企业的品牌效应，提高了企业的行业信誉。
4 财务风险管理与其他风险的关系
财务风险管理是风险管理的一个分支，有特殊的管理功能。财务风险管理是指经营主体对其投资、筹资、资金回收、利益分配等过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。可以看出企业的财务风险管理是企业全面风险管理系统的主线以及基础，但又与企业全面风险中的其他风险密切相关，相辅相成。
首先，财务风险与法律风险之间的关系。随着我国经济的不断发展、社会文明程度的不断提高，国内的法制建设需求愈加的提高。集团企业在参与市场经济中，应遵循国家的相关法律，做一个守法的市场参与者。同时，也可以看到，市场经济的本质属于法律经济，企业在其生产经营管理过程中，法律风险存在于供、产、销、储、物流、对外投资以及参与并购重组等方面，可以说伴随着企业经济业务的全过程。如果在财务风险管理过程中，缺少相应的法律作为保障与支撑，面对合同纠纷、债权债务、劳务纠纷、行政干预等风险，将造成成本费用增加；同时缺乏完善的法律约束，导致人才流失或是经营业务的不合规不合法，不但无法发挥商业特点及优势甚至会经营业绩下滑，企业危机。市场经济属于法治经济，守法诚信是企业参与市场经济活动的先决条件。由于市场情形的千变万化，给财务风险的管控带来了一定的难度。如果财务风险恶化，最终将加重企业的法律风险，如对外诉讼、仲裁或是一些行政部门的处罚。从而影响财务管理的实施效果，自然而然将出现企业的财务危机。
其次，财务风险与市场运营风险之间的关系。集团企业为了实现自身的价值最大化目标，而采取并购、重组、对外投资的方式吞并上下游企业进行市场运营、资本运作等方式扩大自身的经济实力。然而，集团企业的种种市场运营行为的产生，不得不提到财务风险的管控问题。如果财务风险管控不当，对于各类投资没有事先足够的财务预测、财务分析，最终企业将遭遇市场运营不当而带来了的各类风险。换一个角度来看，企业的市场运营风险的产生也是其财务风险体现的一个缩影，两者是相辅相成又密不可分的。
最后，财务风险与重大战略风险之间的关系。集团企业在其运营过程中，由于内部法人治理结构方面存在着一定的复杂性，同时因受内、外部各类诱因的影响，导致集团企业内部很容易出现潜在的风险，影响重大战略目标的实现。集团企业在进行风险控制时，战略管理作为其重要的方向，控制战略风险极具现实意义。而从现实来看，企业的任何战略方针的确立都绕不开财务因素，因此财务风险控制的成功与否对于企业战略风险的规避将起到重要的积极作用。
5 集团全面风险管理体系构建的方法
5.1选择集团内部试点作为全面风险管理起点
选择集团企业总部或某子公司、孙公司作为试点，集团企业因其体量庞大，涉及人员、部门、业务众多，情况千差万别，任何一项在集团内全面推行的制度都一定要慎之又慎，所以可以将全面风险管理制度构想方案，分解為几大类，分别在集团总部部门或是下属公司，先行先试，尤其是一些在风险控制比较迫切的部门及下属公司，比如财务部、风控法律部，或是集团内负责融投资、资产管理的一些下属公司，将试行的效果进行综合评估，总结各个方案在实行过程中的优点以及不足，组织各部门、各下属公司相关人员以及外聘专家认真探讨，逐步形成成熟的方案。
5.2以财务风险体系为切入点全面梳理流程体系
企业的目标就是为股东、为员工、为社会创造价值，形成利润，以较好的财务数据展现在相关单位、人员面前，所以任何企业管控制度的建立，必须以财务风险体系作为基础，全面梳理整个集团公司及下属公司整体和个体的业务流程及风险关键点，重新明确每个关键点应该达到的目标和效果，对于存在重合部分的内容重新界定，对于缺失的部分进行补充，在公司的整体发展战略，对外筹融资，对外投资，生产经营时涉及的合同、收付款，以及年终绩效考核的激励奖惩等关键风险点做好风险识别、风险评估、风险监控、信息与沟通、风险处理等工作，最终建立一套高标准，可操作的高标准风险控制体系流程。
5.3以统一流程为基础分头建立各职能风险体系
当企业逐步完善，规模逐渐扩大，分工逐渐明确时，相应的职能部门也在逐渐设立，而企业的风险控制的重任也不是一个财务部门或是法律部门所能承担，所以以统一的流程体系为基础，在财务风险体系的基础上，在之前梳理的企业风险控制体系流程里将各个关键的风险点与各个相应的职能部门相结合，明确其在整个流程里的位置以及相应承担的责任之后，由不同的职能部门牵头，分别建立战略、市场、运营、法律风险体系，各职能部门再把符合自己部门特点的风险控制体系纳入到企业整个风险管理体系之中，形成最终的企业全面风险管理体系。
5.4完善企业统一的全面风险管理组织
企业全面风险管理体系完成后，应设立相应的全面风险管理组织，比如风险管理委员会等组织，由公司高、中层负责人在其中任职，统一管理，分头负责，明确组织内的沟通联系机制、决策机制，明确风险管理的责、权、利，将责任落实到具体人，使各职能部门形成一张风险控制的立体大网，使得各类风险在企业的运营过程中难以遁形。
5.5以試点为基础向全集团推广
当各个作为试点的集团总部或是下属公司，把全面风险管理体系流程经过一段时间的推行后，取得了公司股东、上级管理单位、内部员工以及外界第三方的一致认可后，上报集团公司股东会、董事会、监事会等机构，以试点作为基础，向全集团进行推广，并在集团公司层面设立全面风险管理组织，按制度流程抓落实，使集团全面风险管理体系这张铁网，为集团企业的发展保驾护航。
5.6加强全面风险管理的企业文化建设
集团企业要在内部强化全面风险管理意识，要将风险意识深入人心。在加强自身全面风险管理企业文化建设的同时，还要强化全面风险管理环境的建设、风险道德标准、风险控制行为及管理理念的提高。最重要的是，加强相关人员的风险意识敏感度，要严格按照相关的管理制度予以完善。同时，还要树立集团企业风险管理的全员参与思想，并对此进行适当的奖惩，从而促进企业全面风险管理的加强，保证集团企业的可持续性、健康发展。
5.7提高风险管理的专业水平
集团企业在完善其内部风险管理体系，加强风险管理企业文化建设后，还要随着时代的发展不断提高其风险管理的专业水平，风险管理的技术手段才能够保障全面风险管理的与时俱进的顺利开展。企业通过提高风险管理的专业水平，可以对于相关风险进行定量分析，从而加强风险的识别与认知，为企业的重大战略目标服务。同时，不断提升风险管理手段的专业水平，可以保证其具有知识化、标准化以及精细化，从而促进企业全面风险管理质量和水平的提升。最为重要的是，对于那些全面风险管控水平较高的企业，其他兄弟企业还可以进行广泛的应用及引进，从而为我国企业全面提升风险管理水平贡献出自身的一份力量。
总之，集团企业在进行企业经营管理中，风险问题总是伴随其左右的。面对集团企业易于遭遇的各类风险，应对其进行较为详尽的分析，抓住财务风险管理的这个主要矛盾，并采取完善内部风险管理体系、加强全面风险管理企业文化建设及提高风险管理水平等方法对其有效地控制，这样才不至于使集团企业陷入经营困境，从而实现集团企业的健康发展，为我国社会主义的经济建设发挥其应有的作用。
参考文献：
[1] 阮敬.企业集团财务风险管理体系探讨[J].航天工业管理，2015（6）：17- 19.
[2] 刘明传，谷福云.集团企业财务风险管理体系构建研究[J].会计之友，2015（15）：80- 82.
[3] 张文斌.探讨大型建设集团企业财务风险管理及应对[J].经济师，2014（3）：127- 129.
[4] 黄捷.集团企业财务风险管理体系构建—基于程序方法体系的视角[J].财会通讯，2014（11）：109- 111.
[5] 岳连君.关于企业全面风险管理体系的构建与实施的探讨[J].商场现代化，2012（25）：25- 58.
摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展及深入，企业集团正在快速发展。而集团企业在其运作过程中，具有资产额度较高、内部组织结构复杂、运营规模较大等特点，在日益激烈的市场经济中难免遭遇各类风险。其中财务风险对于集团企业的影响往往较为巨大，如果不能很好地做好财务风险管理，有可能使得企业的经营陷入困境。因此，构建基于财务风险管理的集团全面风险管理体系，是集团企业加强自身内部管理的主要途径。本文首先介绍了全面风险管理的相关概念及构建原则，并以构建集团全面风险管理体系的意义为切入点，阐述了财务风险管理与集团企业全面风险管理体系构建中其他风险之间的关系，最终提出基于财务风险管理的集团全面风险管理体系构建的方法。希望通过本文较为浅显的论述，为集团的全面风险管理体系的构建提供一定的理论依据。
关键词：集团企业 全面风险 管理体系 财务风险
中图分类号：F275 文献标识码：A
我国的社会主义市场经济体制的不断改革，有助于企业集团的有序发展。集团企业虽然规模较大、抗风险能力较强，但也难免在日常管理及投、融资决策过程中遇到风险。企业集团在生产经营管理过程中，应以财务风险管理为先决条件，全面管理和控制风险，从而在构建全面风险管理体系，从而增加企业集团的市场竞争力，保证企业集团健康稳定的发展，并最终促进我国社会主义市场经济的可持续发展。
1 全面风险管理概述
企业全面风险管理的定义可以参照国资委2006年6月对外发布的《中央企业全面风险管理指引》中所提到的概念，进行理解。全面风险管理（英文Comprehensive Risk Management）指集团企业围绕其制定的长、短期经营目标，通过在集团企业日常生产经营管理中所涉及的各個环节和经营过程中执行企业内、外部风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立、健全全面风险管理体系。集团企业全面风险管理体系涵盖了风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现企业全面风险管理及控制的总体战略思想提供较为合理的保障与支撑的过程及方法。
集团企业全面风险管理体系的构建首先应遵循一定的原则，只有原则的确立具有一定的纲领性作用，是集团企业全面风险管理的关键，其决定了风险管控的成败，因此只有确立好风险管理体系的构建原则，才能起到纲举目张的作用。集团企业在构建全面风险管理体系时，首要的是应在充分了解企业自身的生产经营特点、经营状况、盈利情况及现金流等基础上，遵循全面性原则、分层管理管理、量化原则、风险管控前置原则以及持续优化原则进行，
2 集团企业全面风险管理存在的问题
改革开放40年来，我国的经济得到了长足的发展，国内的企业也逐步通过对外开放的洗礼在国内、国际两个市场环境中拥有了一席之地。然而，从现实情况来看，我国企业风险管理过程中仍面临着诸多的问题，需要我们通过建立、健全全面风险管理体系，进行不断的修正，以期达到规避风险、促进其健康发展的目的。
首先，企业缺少正确的风险理念。风险理念是指企业经营管理过程中对于风险的态度及认知问题。风险是客观存在的，这是不可否认的。因此，风险理念的树立及加强应与企业所处的内外部环境相结合、与企业的资源状况及企业的即期、远期的战略目标相结合。然而，从目前国内企业对于风险的理念认知上看，要么对于各类风险都处于一种草木皆兵的恐怖心理，要么就是觉得其无所谓，离企业还很远，其实这两种思想理念都是要不得的。正确的风险理念应该是既不能刻意回避，也不能片面为高回报而刻意追求，应该本着一种客观的态度对其进行科学的对待，才能起到防范及规避各类风险的作用。
其次，亟待从战略角度出发加强对于风险的认识。我国的企业与西方发达国家企业的区别在于对风险管理的认识仍然停留在职能管理的层次之上，因而对于风险的管理及控制，缺乏企业战略上的认识、缺乏一定的大局观，使得对于风险的认识存在一定的片面性。另外，企业的管理层还是将其日常工作的重点放在对外开拓市场、对内节约成本费用上了，对于风险的认识缺乏必要的关心。
第三，风险管理手段较为落后。国内企业对于风险的管理缺乏足够的分析及度量，缺少专业化的管理工具，对于风险的管理仍存在在于企业的各个职能部门如，财务、运营、市场以及法律层面，缺乏全面性的管理风险主线。
最后，风险管理没有渗透到企业的全部范围。有些企业对于风险的管理也非常重视，也成立了诸如风险控制部门。但是，企业风险的防范似乎仅存在于局部范围，并未渗透到组织内部及全部的管理环节。企业的风险观念难以清晰的表达以及在其内部进行有效的贯彻，关键在于企业大部分职工对于存在不了解、不认同的客观事实，从而给全面风险的管理陷入了无法具体落实的窘境。
3 建立全面风险管理体系的意义
“生于忧患、死于安乐。”微软公司的CEO比尔 盖茨曾说过“微软离破产永远只有18个月”这句话听起来好像是这位前世界首富的调侃，实际说明一是企业的同行业竞争极为激烈，在日常经营中来不得半点的马虎，二是说明企业应该增强自身的风险管理意识及加强风险管理体系的建设工作。有时公司遭遇破产真的是非常容易的，如雷曼兄弟公司、安达信公司以及房利美公司等。因而，伴随着国内市场经济的发展，集团企业在其发展中存在着许多不稳定因素，难以避免潜在的财务风险，导致集团企业无法实现自身的健康发展。现代企业管理制度下，集团企业若想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并最终赢得客户及市场的认可。必须要科学管理和控制财务风险，从而实现企业的全面风险管理。积极的构建全面风险管理体系，从而增强自身的综合竞争力，促进自身的长远发展。整体来看，集团企业建立全面风险管理主要有以下几个方面意义。
3.1标本兼治
对于企业来说，市场风险、战略风险、运营风险等无处不在，企业无论是对推出的新的业务还是对现有业务的改良，都会引起各业务的风险，并可能给企业造成难以挽回的损失。而企业建立全面风险管理体系，则需要企业从风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等全方位对各决策风险进行评估、监管与防范，进而从根本上避免风险的发生，从而避免企业发生重大损失。
3.2实现与经营战略相结合的风险最优化
建立全面风险管理体系，要求企业制定各项措施，确保将企业的战略风险和总体目标控制在可承受范围之内，并通过制定各项重大管理及执行措施来实现企业的经营目标，并发挥保障企业经营管理的有效性及降低经营目标实现的不确定性。同时，企业在开展全面风险管理工作时，会把带来损失和盈利可能性并存的机会风险视为企业的特殊资源，通过对其进行优化管理，让其为企业创造价值，促进企业整体经营战略风险的最优化。
3.3增强企业经营能力及品牌效应
全面风险管理体系将风险管理文化建设融入到了企业文化建设中，在企业全体员工中树立了风险管理理念，增强了员工风险管理意识及法律意识，促进了企业风险管理长效机制的建立。同时，全面风险管理体系降低了企业的战略风险、财务风险、市场风险等，增强了企业的品牌效应，提高了企业的行业信誉。
4 财务风险管理与其他风险的关系
财务风险管理是风险管理的一个分支，有特殊的管理功能。财务风险管理是指经营主体对其投资、筹资、资金回收、利益分配等过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。可以看出企业的财务风险管理是企业全面风险管理系统的主线以及基础，但又与企业全面风险中的其他风险密切相关，相辅相成。
首先，财务风险与法律风险之间的关系。随着我国经济的不断发展、社会文明程度的不断提高，国内的法制建设需求愈加的提高。集团企业在参与市场经济中，应遵循国家的相关法律，做一个守法的市场参与者。同时，也可以看到，市场经济的本质属于法律经济，企业在其生产经营管理过程中，法律风险存在于供、产、销、储、物流、对外投资以及参与并购重组等方面，可以说伴随着企业经济业务的全过程。如果在财务风险管理过程中，缺少相应的法律作为保障与支撑，面对合同纠纷、债权债务、劳务纠纷、行政干预等风险，将造成成本费用增加；同时缺乏完善的法律约束，导致人才流失或是经营业务的不合规不合法，不但无法发挥商业特点及优势甚至会经营业绩下滑，企业危机。市场经济属于法治经济，守法诚信是企业参与市场经济活动的先决条件。由于市场情形的千变万化，给财务风险的管控带来了一定的难度。如果财务风险恶化，最终将加重企业的法律风险，如对外诉讼、仲裁或是一些行政部门的处罚。从而影响财务管理的实施效果，自然而然将出现企业的财务危机。
其次，财务风险与市场运营风险之间的关系。集团企业为了实现自身的价值最大化目标，而采取并购、重组、对外投资的方式吞并上下游企业进行市场运营、资本运作等方式扩大自身的经济实力。然而，集团企业的种种市场运营行为的产生，不得不提到财务风险的管控问题。如果财务风险管控不当，对于各类投资没有事先足够的财务预测、财务分析，最终企业将遭遇市场运营不当而带来了的各类风险。换一个角度来看，企业的市场运营风险的产生也是其财务风险体现的一个缩影，两者是相辅相成又密不可分的。
最后，财务风险与重大战略风险之间的关系。集团企业在其运营过程中，由于内部法人治理结构方面存在着一定的复杂性，同时因受内、外部各类诱因的影响，导致集团企业内部很容易出现潜在的风险，影响重大战略目标的实现。集团企业在进行风险控制时，战略管理作为其重要的方向，控制战略风险极具现实意义。而从现实来看，企业的任何战略方针的确立都绕不开财务因素，因此财务风险控制的成功与否对于企业战略风险的规避将起到重要的积极作用。
5 集团全面风险管理体系构建的方法
5.1选择集团内部试点作为全面风险管理起点
选择集团企业总部或某子公司、孙公司作为试点，集团企业因其体量庞大，涉及人员、部门、业务众多，情况千差万别，任何一项在集团内全面推行的制度都一定要慎之又慎，所以可以将全面风险管理制度构想方案，分解為几大类，分别在集团总部部门或是下属公司，先行先试，尤其是一些在风险控制比较迫切的部门及下属公司，比如财务部、风控法律部，或是集团内负责融投资、资产管理的一些下属公司，将试行的效果进行综合评估，总结各个方案在实行过程中的优点以及不足，组织各部门、各下属公司相关人员以及外聘专家认真探讨，逐步形成成熟的方案。
5.2以财务风险体系为切入点全面梳理流程体系
企业的目标就是为股东、为员工、为社会创造价值，形成利润，以较好的财务数据展现在相关单位、人员面前，所以任何企业管控制度的建立，必须以财务风险体系作为基础，全面梳理整个集团公司及下属公司整体和个体的业务流程及风险关键点，重新明确每个关键点应该达到的目标和效果，对于存在重合部分的内容重新界定，对于缺失的部分进行补充，在公司的整体发展战略，对外筹融资，对外投资，生产经营时涉及的合同、收付款，以及年终绩效考核的激励奖惩等关键风险点做好风险识别、风险评估、风险监控、信息与沟通、风险处理等工作，最终建立一套高标准，可操作的高标准风险控制体系流程。
5.3以统一流程为基础分头建立各职能风险体系
当企业逐步完善，规模逐渐扩大，分工逐渐明确时，相应的职能部门也在逐渐设立，而企业的风险控制的重任也不是一个财务部门或是法律部门所能承担，所以以统一的流程体系为基础，在财务风险体系的基础上，在之前梳理的企业风险控制体系流程里将各个关键的风险点与各个相应的职能部门相结合，明确其在整个流程里的位置以及相应承担的责任之后，由不同的职能部门牵头，分别建立战略、市场、运营、法律风险体系，各职能部门再把符合自己部门特点的风险控制体系纳入到企业整个风险管理体系之中，形成最终的企业全面风险管理体系。
5.4完善企业统一的全面风险管理组织
企业全面风险管理体系完成后，应设立相应的全面风险管理组织，比如风险管理委员会等组织，由公司高、中层负责人在其中任职，统一管理，分头负责，明确组织内的沟通联系机制、决策机制，明确风险管理的责、权、利，将责任落实到具体人，使各职能部门形成一张风险控制的立体大网，使得各类风险在企业的运营过程中难以遁形。
5.5以試点为基础向全集团推广
当各个作为试点的集团总部或是下属公司，把全面风险管理体系流程经过一段时间的推行后，取得了公司股东、上级管理单位、内部员工以及外界第三方的一致认可后，上报集团公司股东会、董事会、监事会等机构，以试点作为基础，向全集团进行推广，并在集团公司层面设立全面风险管理组织，按制度流程抓落实，使集团全面风险管理体系这张铁网，为集团企业的发展保驾护航。
5.6加强全面风险管理的企业文化建设
集团企业要在内部强化全面风险管理意识，要将风险意识深入人心。在加强自身全面风险管理企业文化建设的同时，还要强化全面风险管理环境的建设、风险道德标准、风险控制行为及管理理念的提高。最重要的是，加强相关人员的风险意识敏感度，要严格按照相关的管理制度予以完善。同时，还要树立集团企业风险管理的全员参与思想，并对此进行适当的奖惩，从而促进企业全面风险管理的加强，保证集团企业的可持续性、健康发展。
5.7提高风险管理的专业水平
集团企业在完善其内部风险管理体系，加强风险管理企业文化建设后，还要随着时代的发展不断提高其风险管理的专业水平，风险管理的技术手段才能够保障全面风险管理的与时俱进的顺利开展。企业通过提高风险管理的专业水平，可以对于相关风险进行定量分析，从而加强风险的识别与认知，为企业的重大战略目标服务。同时，不断提升风险管理手段的专业水平，可以保证其具有知识化、标准化以及精细化，从而促进企业全面风险管理质量和水平的提升。最为重要的是，对于那些全面风险管控水平较高的企业，其他兄弟企业还可以进行广泛的应用及引进，从而为我国企业全面提升风险管理水平贡献出自身的一份力量。
总之，集团企业在进行企业经营管理中，风险问题总是伴随其左右的。面对集团企业易于遭遇的各类风险，应对其进行较为详尽的分析，抓住财务风险管理的这个主要矛盾，并采取完善内部风险管理体系、加强全面风险管理企业文化建设及提高风险管理水平等方法对其有效地控制，这样才不至于使集团企业陷入经营困境，从而实现集团企业的健康发展，为我国社会主义的经济建设发挥其应有的作用。
参考文献：
[1] 阮敬.企业集团财务风险管理体系探讨[J].航天工业管理，2015（6）：17- 19.
[2] 刘明传，谷福云.集团企业财务风险管理体系构建研究[J].会计之友，2015（15）：80- 82.
[3] 张文斌.探讨大型建设集团企业财务风险管理及应对[J].经济师，2014（3）：127- 129.
[4] 黄捷.集团企业财务风险管理体系构建—基于程序方法体系的视角[J].财会通讯，2014（11）：109- 111.
[5] 岳连君.关于企业全面风险管理体系的构建与实施的探讨[J].商场现代化，2012（25）：25- 58.
