非集权型跨国企业资金管理内部控制探讨
查蕾
摘要：非集权型跨国资金管理内控设置也自己的特点。根据内控设置原则，文章中的案例企业通过设立强管控的银行账户开立、印鉴设置、付款审批等内控流程，利用集团网银、资金池管理工具，搭建的资金系统等具体措施，全方位的管理企业的资金活动。通过这些经验分享，希望能为企业资金管理内控设置提供有价值的信息。
关键词：跨国企业；资金管理；内部控制
全球化经营的浪潮中，越来越多的企业走出国门，在世界各地建立分支机构，新设工厂。制定并且实施适合企业经营管理模式的内部控制规范体系，已成为提升企业管理水平和加强风险防范不可缺少的一部分。为了适应不同国家和地区的市场竞争，很多跨国企业对子公司实行非集权化的管理。子公司在母公司授权的范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司减少汇报层级之后，能更快应对市场变化，迅速制定应对措施。跨国企业集团在经营权下放的同时，又该如何做到在财务权上控制住企业的命门“资金”？笔者结合多年在跨国企业资金管理方面的经验，集中探讨非集权型跨国企业资金管理内部控制设置，希望能对本土企业资金管理内部控制的流程设置、关键控制要素把握、内部控制考核、评价等方面有借鉴价值。
M企业是一家世界500强全球多元化的汽车零部件供应商。工厂遍布世界各地，服务于北美，南美，墨西哥，欧洲，南非和亚太区等多个国家和地区。为了鼓励每个产品线自主研发创新，该企业集团按照产品成立多个事业部，座椅事业部、内外饰事业部、车镜事业部、动力总成事业部，电子事业部等。M企业在经营管理方面赋予各事业部较大的决策权，例如产品定价，营销策略，供应商选择等，在资金管理方面加以约束控制，最终决定权收归于集团总部資金部，从而达到牵制的效果。各个事业部没有设立单独的资金管理部门，资金日常运营活动主要有财务经理和资金专员（出纳）在操作。事业部的财务总监（CFO）对特定重要性水平以下的资金活动具有决策权，例如小于特定金额的付款审批权，但是在投资，融资，开立银行账户等方面，经事业部财务总监审批后，还需由集团总部全球资金副总裁最终审批。资金管理方面最终决定权，还是归属于集团资金部。具体架构设置如下图所示。
M企业在资金管理内部控制流程设计上，遵循了内部控制的五项原则，主要是全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。下面简单介绍一下M企业资金管理内控设置。
一、银行账户管理内控设置
（一）开立新账户，变更印鉴流程
由出纳提出开户申请，在资金部授权的银行清单中，选择具体开户行，申请中需写明开户原因（例如新设工厂，缴税等）和印鉴设置情况；开户申请经财务经理、事业部财务总监审核，由中国区资金经理复核提交全球司库副总裁最终审批。如授权签字人有变动，需要变更银行印鉴，也是由出纳提出申请，经同样的流程，最终由全球司库副总裁审批。在审批通过之后，出纳才可去银行办理开户手续，或者印鉴变更手续。提交给银行的正式文件，必须包括开户的董事会决议或者同意印鉴变更的董事会决议。这样的内控流程，由事业部的财务和资金部共同参与决策，法务起草准备董事会决议文件，保证该内控流程中多方相互牵制，互相监督，相互制衡。
（二）银行印鉴设置原则——重要性原则
设置银行印鉴时，任何账户印鉴都不允许单一授权签字人，如无特殊情况，都必须设置多级授权组合印鉴。按照职务级别，职能部门把授权签字人分成若干组，并授予相应的审批金额。具体规则可在开户的董事会决议或是变更印鉴的董事会决议中写清楚。例如，工厂厂长、财务经理只能审批人民币60万以下付款，中国区财务总监，业务总监只能批人民币600万以下付款，依此类推，超过人民币3000万的付款需要全球司库副总裁或更高级别授权人审批。这样印鉴设置使得工厂、事业部授权人在一定金额以下有自主审批付款的权限，资金部控制更高金额付款审批权。
（三）资金部集中管理账户网银设置——搭建集团网银
在实际付款过程中，各工厂基本都是登录网上银行操作付款。原先各个账户的网银设置的都是独立的，不同银行或是同一家银行不同开户网点都配置了不同网银密码器。随着各大银行网银技术水平的提高，银行可以做到把开立在不同网点的银行账户，下挂到统一的网银平台进行集中管理。资金部利用这一技术优势，把全国各地的银行账户都下挂到这个平台，例如在工商银行建立一个集团网银平台，在中国银行建立一个集团网银平台，在某一外资行建立一个集团网银平台，根据已审批的付款流程，由资金部统一设置用户权限、付款流程。搭建集团网银之后，出纳、财务经理、事业部财务总监等普通用户，每家银行只需使用一个密码器登录集团网银，操作不同网点的银行账户。同时资金经理可以使用管理员密码器，在集团网银平台上对该家银行所有网点账户进行监控，分配设置普通网银用户权限。资金部利用集团网银这一技术手段，提高了付款效率，也提高了资金部监管效率。尽管具体付款录入、审批权限都分散在各事业部、各工厂，资金部还是能通过这个平台全面监管。
二、付款流程内控设置——利用资金池进行资金管理
非集权型事业部制的M集团企业，日常付款录入、付款单据审核、付款审批等，并没有像集权型企业那样由财务共享中心（share service center）统一处理，而是由各个事业部下属的各工厂出纳、财务经理等财务人员分散处理。各个事业部工厂出纳根据付款条款审核单据，录入付款，由财务经理，事业部财务总监自主审批在特定金额以下的付款。这样的内控流程便于事业部自主控制付款进度，安排付款周期，各事业部可以利用付款节点与供应商谈判议价。但是在这样付款内控流程中，集团资金部付款控制权比较弱，录入和付款审批都不受资金部控制。各个事业部只会站在本事业部角度安排资金，对整个集团来说，资金使用效率不高。
集团资金部为了更好的控制资金余额，提高资金使用效率，通过设立资金池，把不同事业部的相同银行的账户都添加入该资金池中，银行存款都归集在一起，集中调配使用。（资金池设置原理，设置流程本文中不赘述了。）每家工厂定期汇报收付款资金预算。资金部基于资金预算，分配资金池账户付款额度，全局统筹头寸。各家工厂在资金池付款额度内付款。有资金盈余的工厂资金头寸调剂给资金短缺工厂使用，提高资金使用效率。资金部定期复核额度。如需调整资金池付款额度，各事业部各工厂需提交申请，由全球司库副总裁审批之后，中国区资金部具体实施额度调整。
这样的内控设置，尽管资金部没法直接控制付款流程，但可以利用调整各事业部资金池付款额度，间接控制资金余额。符合了内控设置全面性和适应性的原则。
三、建立资金管理系统，利用技术手段加强内部控制
（一）建立银行余额日报系统，提高对账效率。定期核对资金账面余额和银行余额是资金管理内控中非常重要的一个环节。M集团的财务记账和日常付款都分散在各个事业部工厂，如果没有科学规划，仅靠资金部人工收集各银行账户余额进行核对，工作效率不高，也很费时。M企业集团引用国外先进资金管理理念，建立了银行余额日报系统。与各银行签约，各签约银行每日以MT940电文格式通过SWIFT方式向全球总部所在地的主办外资银行发送对账单报文，并把报文导入系统，资金管理部门只需登录该系统便可查询前一日各银行账户余额。对账时只需把财务记账系统和日报系统余额导出，可轻松配比核对。系统导出银行余额数据还可进行加工汇总，趋势分析。这些都大大提高资金管理效率，加强了内部监督管理。
（二）建立资金预算系统，提高预测效率，预测质量。完善的资金管理内控体系中，编制高质量的资金预测计划也是很重要一个内控手段。为此，M企业集团建立了资金预算系统。各事业部工厂的出纳登录到预算系统，编制提交各工厂的预算，财务经理，财务总监审阅复核。资金管理部门只需登录系统，可查询到不同汇总维度的资金预算数据，有根据事业部分类汇总的数据，或者根据银行分类汇总的数据。也可导出数据加工成更加个性化要求的预算汇总数据。系统的建立提高了信息质量，沟通效率，把资金管理部门从简单重复的手工汇总工作中解放出来，有更多时间投入到更有价值的分析工作中。
（三）建立银行账户管理系统，账户资料数据库，加强印鉴信息管理，账户资料保存。如前文所述M企业集团账户开立，印鉴变更最终都需要全球司库副总裁审批，但是具体都是由事业部工厂出纳准备材料，去银行柜台办理。完成之后，出纳需要把印鉴卡，开户回执，开户董事会决议等文件电子文档扫描件发送给资金管理部门，由资金管理部门把电子文档扫描件导入数据库，把授权签字人等信息录入账户管理系统。为了防止出纳发给资金部的文件与实际提交给银行的文件不一致，内控程序上还需由资金部直接跟银行确认收到电子文档上的相关信息。另外，资金部内部还需由另一名操作员定期复核账户管理系统中的信息，复核数据库中的信息资料，防止有遗漏。M企业集团系统化的账户资料管理，以及定期复核流程，能对账户信息全面监控。
四、M集团企业资金管理内部控制启示
（一）事业部制的M企业，由于自身业务的特点，在经营决策方面没有办法做到集中管理。但是在资金管理方面，尽一切可能做到全面监管。从银行账户开立，维护，银行印鉴变更到电子档案的数据库管理；从日常经营付款的网银监控到资金余额的系统化对账；从定期分析汇总资金预测到资金池付款额度的分配，尽可能全方位的监管事业部的资金活动，体现了资金管理内控设置的全面性。
（二）M集团企业资金管理内控设置，充分利用了先进的资金管理系统。例如，银行余额日报系统，账户资料数据库，资金预算系统；还有先进的现金管理产品，例如，银行集团网银产品，资金池产品。这些都極大提高了资金管理的效率，M企业在信息系统建设方面走在了资金管理的前端。
（三）M集团企业内控流程设置的弊端。前文所述M集团企业在资金管理上是强管控的。银行账户设立，银行印鉴变更，大金额的付款，资金池额度调配，最终审批决策权集中于全球司库副总裁。层层审批使得流程比较长，全球司库副总裁要处理全球的资金管理业务，审批的进度也会比较慢。如遇到紧急大额付款审批，或者因突发需求调整资金池付款额度，任何一个复核审批环节脱节，都会延误正常生产经营，可能会造成经营违约风险。某些时候强的管控力度和高效的资金管理难以做到两全，总会有一定取舍。我们在学习借鉴的时候还需做好更多的备案措施应对突发状况，减少因延误带来的经营违约风险。
（四）在信息系统建设方面，M集团企业建立不少资金管理系统，有些还是用国外总部牵头立项，引入知名供应商。这是国外成熟先进资金管理理念在中国区资金管理进一步贯彻实施。资金管理部门也享受着系统带来的便捷和高效，也付出系统建设和维护的成本。国内企业可以效仿建立先进的资金管理系统，也无须照搬硬套，还需综合考虑成本效益原则，权衡比较投入成本和系统带来的价值。应当选择适合国情，适合自身业务模式的系统。
综上所述，笔者希望通过对M集团企业资金内部控制设置的案例分享，内控设置的分析探讨，能为广大财务管理从业人员提供有价值的经验。借鉴跨国企业先进内控管理经验的同时，也能结合企业自身特点，设置有效的内控管理制度。
参考文献：
[1]李莉.探讨企业资金内部控制与风险防范[J].经营管理者，2017（11）.
[2]陈成就.对中小企业现金管理的探讨[J].时代金融，2013（12）.
[3]张秀丽.集团企业资金管理存在的问题及对策分析[J].现代经济信息，2016（18）.
[4]肖晓.浅谈集团企业资金集中管理与控制[J].财税研究，2016（24）.
（作者单位：协信控股（集团）有限公司）
摘要：非集权型跨国资金管理内控设置也自己的特点。根据内控设置原则，文章中的案例企业通过设立强管控的银行账户开立、印鉴设置、付款审批等内控流程，利用集团网银、资金池管理工具，搭建的资金系统等具体措施，全方位的管理企业的资金活动。通过这些经验分享，希望能为企业资金管理内控设置提供有价值的信息。
关键词：跨国企业；资金管理；内部控制
全球化经营的浪潮中，越来越多的企业走出国门，在世界各地建立分支机构，新设工厂。制定并且实施适合企业经营管理模式的内部控制规范体系，已成为提升企业管理水平和加强风险防范不可缺少的一部分。为了适应不同国家和地区的市场竞争，很多跨国企业对子公司实行非集权化的管理。子公司在母公司授权的范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司减少汇报层级之后，能更快应对市场变化，迅速制定应对措施。跨国企业集团在经营权下放的同时，又该如何做到在财务权上控制住企业的命门“资金”？笔者结合多年在跨国企业资金管理方面的经验，集中探讨非集权型跨国企业资金管理内部控制设置，希望能对本土企业资金管理内部控制的流程设置、关键控制要素把握、内部控制考核、评价等方面有借鉴价值。
M企业是一家世界500强全球多元化的汽车零部件供应商。工厂遍布世界各地，服务于北美，南美，墨西哥，欧洲，南非和亚太区等多个国家和地区。为了鼓励每个产品线自主研发创新，该企业集团按照产品成立多个事业部，座椅事业部、内外饰事业部、车镜事业部、动力总成事业部，电子事业部等。M企业在经营管理方面赋予各事业部较大的决策权，例如产品定价，营销策略，供应商选择等，在资金管理方面加以约束控制，最终决定权收归于集团总部資金部，从而达到牵制的效果。各个事业部没有设立单独的资金管理部门，资金日常运营活动主要有财务经理和资金专员（出纳）在操作。事业部的财务总监（CFO）对特定重要性水平以下的资金活动具有决策权，例如小于特定金额的付款审批权，但是在投资，融资，开立银行账户等方面，经事业部财务总监审批后，还需由集团总部全球资金副总裁最终审批。资金管理方面最终决定权，还是归属于集团资金部。具体架构设置如下图所示。
M企业在资金管理内部控制流程设计上，遵循了内部控制的五项原则，主要是全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。下面简单介绍一下M企业资金管理内控设置。
一、银行账户管理内控设置
（一）开立新账户，变更印鉴流程
由出纳提出开户申请，在资金部授权的银行清单中，选择具体开户行，申请中需写明开户原因（例如新设工厂，缴税等）和印鉴设置情况；开户申请经财务经理、事业部财务总监审核，由中国区资金经理复核提交全球司库副总裁最终审批。如授权签字人有变动，需要变更银行印鉴，也是由出纳提出申请，经同样的流程，最终由全球司库副总裁审批。在审批通过之后，出纳才可去银行办理开户手续，或者印鉴变更手续。提交给银行的正式文件，必须包括开户的董事会决议或者同意印鉴变更的董事会决议。这样的内控流程，由事业部的财务和资金部共同参与决策，法务起草准备董事会决议文件，保证该内控流程中多方相互牵制，互相监督，相互制衡。
（二）银行印鉴设置原则——重要性原则
设置银行印鉴时，任何账户印鉴都不允许单一授权签字人，如无特殊情况，都必须设置多级授权组合印鉴。按照职务级别，职能部门把授权签字人分成若干组，并授予相应的审批金额。具体规则可在开户的董事会决议或是变更印鉴的董事会决议中写清楚。例如，工厂厂长、财务经理只能审批人民币60万以下付款，中国区财务总监，业务总监只能批人民币600万以下付款，依此类推，超过人民币3000万的付款需要全球司库副总裁或更高级别授权人审批。这样印鉴设置使得工厂、事业部授权人在一定金额以下有自主审批付款的权限，资金部控制更高金额付款审批权。
（三）资金部集中管理账户网银设置——搭建集团网银
在实际付款过程中，各工厂基本都是登录网上银行操作付款。原先各个账户的网银设置的都是独立的，不同银行或是同一家银行不同开户网点都配置了不同网银密码器。随着各大银行网银技术水平的提高，银行可以做到把开立在不同网点的银行账户，下挂到统一的网银平台进行集中管理。资金部利用这一技术优势，把全国各地的银行账户都下挂到这个平台，例如在工商银行建立一个集团网银平台，在中国银行建立一个集团网银平台，在某一外资行建立一个集团网银平台，根据已审批的付款流程，由资金部统一设置用户权限、付款流程。搭建集团网银之后，出纳、财务经理、事业部财务总监等普通用户，每家银行只需使用一个密码器登录集团网银，操作不同网点的银行账户。同时资金经理可以使用管理员密码器，在集团网银平台上对该家银行所有网点账户进行监控，分配设置普通网银用户权限。资金部利用集团网银这一技术手段，提高了付款效率，也提高了资金部监管效率。尽管具体付款录入、审批权限都分散在各事业部、各工厂，资金部还是能通过这个平台全面监管。
二、付款流程内控设置——利用资金池进行资金管理
非集权型事业部制的M集团企业，日常付款录入、付款单据审核、付款审批等，并没有像集权型企业那样由财务共享中心（share service center）统一处理，而是由各个事业部下属的各工厂出纳、财务经理等财务人员分散处理。各个事业部工厂出纳根据付款条款审核单据，录入付款，由财务经理，事业部财务总监自主审批在特定金额以下的付款。这样的内控流程便于事业部自主控制付款进度，安排付款周期，各事业部可以利用付款节点与供应商谈判议价。但是在这样付款内控流程中，集团资金部付款控制权比较弱，录入和付款审批都不受资金部控制。各个事业部只会站在本事业部角度安排资金，对整个集团来说，资金使用效率不高。
集团资金部为了更好的控制资金余额，提高资金使用效率，通过设立资金池，把不同事业部的相同银行的账户都添加入该资金池中，银行存款都归集在一起，集中调配使用。（资金池设置原理，设置流程本文中不赘述了。）每家工厂定期汇报收付款资金预算。资金部基于资金预算，分配资金池账户付款额度，全局统筹头寸。各家工厂在资金池付款额度内付款。有资金盈余的工厂资金头寸调剂给资金短缺工厂使用，提高资金使用效率。资金部定期复核额度。如需调整资金池付款额度，各事业部各工厂需提交申请，由全球司库副总裁审批之后，中国区资金部具体实施额度调整。
这样的内控设置，尽管资金部没法直接控制付款流程，但可以利用调整各事业部资金池付款额度，间接控制资金余额。符合了内控设置全面性和适应性的原则。
三、建立资金管理系统，利用技术手段加强内部控制
（一）建立银行余额日报系统，提高对账效率。定期核对资金账面余额和银行余额是资金管理内控中非常重要的一个环节。M集团的财务记账和日常付款都分散在各个事业部工厂，如果没有科学规划，仅靠资金部人工收集各银行账户余额进行核对，工作效率不高，也很费时。M企业集团引用国外先进资金管理理念，建立了银行余额日报系统。与各银行签约，各签约银行每日以MT940电文格式通过SWIFT方式向全球总部所在地的主办外资银行发送对账单报文，并把报文导入系统，资金管理部门只需登录该系统便可查询前一日各银行账户余额。对账时只需把财务记账系统和日报系统余额导出，可轻松配比核对。系统导出银行余额数据还可进行加工汇总，趋势分析。这些都大大提高资金管理效率，加强了内部监督管理。
（二）建立资金预算系统，提高预测效率，预测质量。完善的资金管理内控体系中，编制高质量的资金预测计划也是很重要一个内控手段。为此，M企业集团建立了资金预算系统。各事业部工厂的出纳登录到预算系统，编制提交各工厂的预算，财务经理，财务总监审阅复核。资金管理部门只需登录系统，可查询到不同汇总维度的资金预算数据，有根据事业部分类汇总的数据，或者根据银行分类汇总的数据。也可导出数据加工成更加个性化要求的预算汇总数据。系统的建立提高了信息质量，沟通效率，把资金管理部门从简单重复的手工汇总工作中解放出来，有更多时间投入到更有价值的分析工作中。
（三）建立银行账户管理系统，账户资料数据库，加强印鉴信息管理，账户资料保存。如前文所述M企业集团账户开立，印鉴变更最终都需要全球司库副总裁审批，但是具体都是由事业部工厂出纳准备材料，去银行柜台办理。完成之后，出纳需要把印鉴卡，开户回执，开户董事会决议等文件电子文档扫描件发送给资金管理部门，由资金管理部门把电子文档扫描件导入数据库，把授权签字人等信息录入账户管理系统。为了防止出纳发给资金部的文件与实际提交给银行的文件不一致，内控程序上还需由资金部直接跟银行确认收到电子文档上的相关信息。另外，资金部内部还需由另一名操作员定期复核账户管理系统中的信息，复核数据库中的信息资料，防止有遗漏。M企业集团系统化的账户资料管理，以及定期复核流程，能对账户信息全面监控。
四、M集团企业资金管理内部控制启示
（一）事业部制的M企业，由于自身业务的特点，在经营决策方面没有办法做到集中管理。但是在资金管理方面，尽一切可能做到全面监管。从银行账户开立，维护，银行印鉴变更到电子档案的数据库管理；从日常经营付款的网银监控到资金余额的系统化对账；从定期分析汇总资金预测到资金池付款额度的分配，尽可能全方位的监管事业部的资金活动，体现了资金管理内控设置的全面性。
（二）M集团企业资金管理内控设置，充分利用了先进的资金管理系统。例如，银行余额日报系统，账户资料数据库，资金预算系统；还有先进的现金管理产品，例如，银行集团网银产品，资金池产品。这些都極大提高了资金管理的效率，M企业在信息系统建设方面走在了资金管理的前端。
（三）M集团企业内控流程设置的弊端。前文所述M集团企业在资金管理上是强管控的。银行账户设立，银行印鉴变更，大金额的付款，资金池额度调配，最终审批决策权集中于全球司库副总裁。层层审批使得流程比较长，全球司库副总裁要处理全球的资金管理业务，审批的进度也会比较慢。如遇到紧急大额付款审批，或者因突发需求调整资金池付款额度，任何一个复核审批环节脱节，都会延误正常生产经营，可能会造成经营违约风险。某些时候强的管控力度和高效的资金管理难以做到两全，总会有一定取舍。我们在学习借鉴的时候还需做好更多的备案措施应对突发状况，减少因延误带来的经营违约风险。
（四）在信息系统建设方面，M集团企业建立不少资金管理系统，有些还是用国外总部牵头立项，引入知名供应商。这是国外成熟先进资金管理理念在中国区资金管理进一步贯彻实施。资金管理部门也享受着系统带来的便捷和高效，也付出系统建设和维护的成本。国内企业可以效仿建立先进的资金管理系统，也无须照搬硬套，还需综合考虑成本效益原则，权衡比较投入成本和系统带来的价值。应当选择适合国情，适合自身业务模式的系统。
综上所述，笔者希望通过对M集团企业资金内部控制设置的案例分享，内控设置的分析探讨，能为广大财务管理从业人员提供有价值的经验。借鉴跨国企业先进内控管理经验的同时，也能结合企业自身特点，设置有效的内控管理制度。
参考文献：
[1]李莉.探讨企业资金内部控制与风险防范[J].经营管理者，2017（11）.
[2]陈成就.对中小企业现金管理的探讨[J].时代金融，2013（12）.
[3]张秀丽.集团企业资金管理存在的问题及对策分析[J].现代经济信息，2016（18）.
[4]肖晓.浅谈集团企业资金集中管理与控制[J].财税研究，2016（24）.
（作者单位：协信控股（集团）有限公司）
