建筑行业央企青年职业生涯规划路径探析
曹兴茂 王程昊
中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）3-168-02
摘 要 建筑行业央企在承担国家战略使命、推进基础设施建设过程中，普遍存在人员流动大、优秀青年人才短缺的局面。本文以建筑业某央企工程局为例，面向该公司青年员工，通过座谈和问卷等形式全面调研青年职业生涯规划工作。在工作的开展过程中不断总结、优化，对青年职业生涯规划工作路径的战略性、阶段性、全程性上提出改进建议，为企业青年员工的职业生涯规划探明可借鉴可操作的范式。
关键词 青年员工 职业生涯规划 人才培养
随着社会经济发展的不断变化，国家经济增长方式由高速度向高质量转變，各行各业都面临改革转型的新课题。建筑行业属于劳动密集型产业，靠以往粗放式、大水漫灌式发展已经难以应对今天的社会发展形势，必须对自身的发展战略、企业架构、资源配置方式等做出相应改变。这其中，人才作为第一资源，无疑是最重要的且最优先配置的资源。而青年员工作为企业人才库的蓄水池，能否在职业发展过程中尽快找到正确的道路和方向，决定着企业人才储备能否有效匹配改革发展需求。
为满足企业转型发展对人力资源的迫切需求，扎实做好青年员工职业生涯规划是提高青年人才工作成效的首要任务，其对于明确青年人才职业发展目标、通道、措施，加快青年员工成长，助推企业科学可持续发展具有重要意义。
一、开展青年职业生涯规划的实际需要
（一）企业转型发展的需要
企业基业长青和可持续发展离不开员工的长期服务。企业在自身发展的基础之上，努力为员工营造发展环境、搭建发展平台、创造发展机会、凝聚发展希望，才能让员工与企业形成牢靠的命运共同体。面对新时代新定位，企业进入了改革发展和转型升级的全面攻坚期，其高质量、高标准的发展定位依赖于人才的高质量优先发展。以某建筑业央企工程局为例，该公司35周岁以下青年员工占比已经超过六成，在建筑业属于较为“年轻”的企业，其转型发展要务肩负在青年肩头。因此，必须依靠有方向性的青年职业生涯规划来保证青年人才能卓越成长，扛起企业发展的责任和使命。
（二）人才梯队建设的需要
根据该公司发布的《五年人才发展规划纲要（2019-2023年）》，企业当前存在人才结构性矛盾突出和职业发展通道不畅通等问题。该纲要聚焦人才效能、价值创造和问题导向，打破“官本位”思维，给接下来一段时间人才工作的实施提出了更高的要求，也为人才成长、成才和成功打开了渠道。结合这一契机，青年职业生涯规划将成为纲要落地的重要支撑，成为激发人才存量活性的重要抓手。
（三）留住青年骨干的需要
人才流失一直是企业人力资源工作的一大痛点。通过对往年离职人员的情况分析来看，除了待遇因素外，职业发展前景也是一部分青年员工最关心的要素。而这一部分具有上进心且建功意愿强烈的优秀青年恰恰是企业发展需要的“潜力股”。解决以这类青年为代表的广大青年员工的成长焦虑，是青年职业生涯规划要解决的首要课题。只有结合企业发展的战略性要求，为青年成长明确方向、设定关卡、激发潜能，紧密跟踪他们的发展现状，及时提供其参与管理的更多机会和更高平台，才能有效留住青年骨干，实现“事业留人”。
二、青年职业发展规划调研发现的问题
为准确把握青年的思想动态和实际需求，我们通过座谈会和网络问卷相结合的方式开展大调研，重点面向青年对自我认识、成长环境、政策所需等思考和诉求进行发问。通过本次调研，梳理出以下三个方面的问题：
（一）自我认知不足
知人者智，自知者明。但在调研过程中发现很多青年员工表现出的共同特点：很多青年在对自我认识上都存在一定程度的偏差，很难做出客观全面的自我评估，表现在对个人的性格、爱好、优缺点、需求以及技能水平都容易出现判断偏移，出现盲目自信或妄自菲薄的情况。如一些青年表现出较强的自尊与自信，对成功有较高的预期，认为别人可以胜任的岗位我更可以胜任，别人可以拿多少薪水自己就可以拿多少薪水。反之，也有一些青年对自我的评价较低，受到挫折就否定自己的价值，在接人或处事上存在胆怯、逃避、退缩的情况，工作没有目标、随波逐流，进而丧失进取动力。
（二）职业定位认识不足
在调研中，近19%的青年不确定当前所从事工作是否符合自己的职业倾向，或对前途感到迷茫而缺乏规划。很多青年在选择所学专业和工作时，通常是受社会环境及舆论的影响，一味追求高薪或稳定，没有依据个人的能力、兴趣和职业价值来进行规划。同样随着时代变迁和物质生活条件的提高，青年思想更加自由和解放，更加关注自我感受和获得感。职业本身对于当代青年的意义也发生了变化。过去的老员工会将干好工作作为自己的头等大事来做，工作本身不仅是个人的经济来源，也是实现人生价值的途径。而当下的青年员工大多只是把工作作为多元化生活的一部分体验，“一言不合就走人”的情况越来越多。
（三）职业生涯规划的力度有待加强
调研过程中，只有36.69%的受访青年表示自己有明确的3-5年职业发展目标。有接近半数的受访青年抱着“走一步看一步”的态度。有接近20%的人认为单位对职业生涯规划的引导力度还不够，缺乏长期有效的指点。通过对历年离职数据和不同阶段青年员工满意度的调查，我们发现随着入职年限的增加，青年员工的满意度呈下降趋势，在入职第三年达到最低值，同时也伴随出现离职的高峰。因此，入职3年左右应该是发挥职业生涯规划工作的关键作用期。消减该阶段青年对工作前景产生的质疑以及对个人的怀疑，应该是职业生涯规划工作要面对的一个重点问题。
三、青年职业生涯规划工作的具体路径
（一）谋篇布局，做好战略性职业生涯总体规划
在企业青年职业生涯规划的设计阶段就要坚持战略导向、价值创造导向，集合各方经验，服务于企业改革发展大局。通过对该公司当前青年员工结构的研判，我们提出“1221552”重点青年骨干培养规划，即培养10名高素质企业综合领军人才、20名技术创新和专业技术带头人、20名投融资业务骨干人才、10名品牌项目经理、50名优秀国际化人才、50名领域青年专家、200名高技能一线人才。并以这七类青年骨干作为广大青年成长的学习模板，引导更多性格能力与岗位工作相适应的青年人才找到合适的发展方向。
（二）分步引导，做好阶段性青年人才培养工作
根据实际青年调研工作结果，针对不同阶段青年员工成长的需求，我们提出“1+3+5”青年培养计划，实施有针对性的规划引导。
第一年实施青年适应性培养规划。重点引导青年客观认识自我、职业环境和岗位，同时增强对企业文化的认同感，筑牢青年岗位成长的思想根基。以为期半个月的入职培训为起点，对新員工开展公司历史文化、形势任务、战略和职业发展规划，从而让新员工以较短的时间了解职业全貌。同时，在入职培训的课程中开设《新阶段、新起点、新角色，如何快速完成从学校人到企业人的转换》这一课程，通过小组讨论、录像观察、案例分析复盘等形式，对沟通能力、协作能力、时间管理能力、情绪管理能力、思维转变能力进行提升，从而提高应对职场挑战的水平。通过“导师带徒”工作来指导新员工入职，以“一对一”的培养方式保证每位新员工都有导师对接指导，帮助新员工解决初入职场的困惑和懵懂。通过总结改进来优化导师带徒的实际效果，以仪式感的增强来深化“导师带徒”重要性。同时开展见习期轮岗制度，尽早帮助新员工全面了解各条线具体工作，提早对个人职业生涯规划做出打算。
第三年实施青年差异性培养规划。基于个人能力和岗位适应力的差异，入职三年左右的青年员工会出现一定程度的发展分化现象。一部分青年员工发展较慢或因为工作和生活中的压力而产生心理负担或负面情绪。与此同时，也有一部分青年通过日积月累的工作历练，已经掌握了部分工作技巧，能够独立应对工作任务，对未来的职业规划也有了较为成熟的考虑，希望得到公司的重用与赏识。此时要为这些青年人搭建丰富的舞台，让他们展示自己，给他们“鲤鱼跳龙门”的机会。要让优秀的青年有和企业管理层共同商议、讨论的机会，通过这样宝贵的接触，进一步增强青年对企业的忠诚度，也更加明确自身的发展方向。对于可塑性强、培养价值高的青年骨干，通过总公司、分公司、项目部三级联动开展挂职轮岗，借助多级组织实现人才的岗位培养，达到“从基层来，到基层去”的目的。
第五年实施青年选拔性培养规划。在企业范围内搭建诸如“十大杰出青年”评选等各类高层竞技平台，选拔各条线专业优秀人才。同时积极推行公开招聘、竞争上岗制度，扩大选人用人视野。各级总部机关可以就部分岗位开展公开招聘，注重从基层和生产一线选拔人才，努力培养优秀青年进入各级人才团队，形成老中青搭配的人才梯队。同时针对用人过程中不同条线发展不均衡的问题，加强顶层设计，疏通职业发展通道，逐步建立经营管理类人才、专业技术类人才、技能操作类人才横向与纵向立体交叉的职业发展通道，以达到“人尽其用，各尽所长”的目标。
（三）总量控制，做好全程性青年职业生涯导航
要为青年的成长成才量身定制生涯导航，引导青年员工按学有所长的专业进入适合的岗位潜心修炼，从而科学、系统、个性化地为广大青年员工规划未来的职业生涯提供帮助。目前，该公司制定的《青年员工职业发展导航手册》对施工生产、技术保障、经营财务、党群行政四大类的30余个条线岗位，从岗位特质、从业要求、岗位职责和发展前景等方面进行了详细介绍，并以时间为轴，设计了青年员工职业生涯五年发展的分解表。依据完整的青年职业生涯跟踪导航，动态掌握人员的流动情况。虽然在某个时段、领域或地域内可能会出现人才培养偏差，但我们着重控制总量，根据总量变化调整分段培养的工作力度，同时注意人才总量和薪酬体系的关系，在工资总额限度内最大化发挥人才效能，确定合理的人才数量比例。
十年树木，百年树人。人才培养这一重大课题，不能毕其功于一役。唯有借助青年职业生涯规划，为广大青年开辟畅通的发展成长通道，帮助广大青年学会理性分析，规划职业发展轨迹，才能有效解决人力资源供需对口的平衡问题。
