国有建筑企业成立初期人力资源战略的探索与实践
郑晖
中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）3-177-02
摘 要 人才是企业发展重要的战略保障，人力资源战略是企业战略的重要支撑，构建与企业战略相匹配的人力资源战略，是企业发展过程中需要面对和解决的问题。本文通过企业实施人力资源战略的实践，为同行业企业提供参考和借鉴。
关键词 国有建筑企业 人力资源战略
人才是企业的第一资源，是企业发展的重要支撑因素。不同行业、不同企业有其不同的特色，相同行业或同类企业面临的发展形势、内外部环境不尽相同。如何构建与企业发展战略相匹配的人力资源战略，为促进企业持续稳定健康发展，奠定坚实的组织基础和人才保障，是企业发展过程必须要面对和解决的重要课题。
一、人力资源管理面临的形势
1.建筑行业企业特点。建筑施工企业以项目经理部为主要生产单位和组成部分，项目一般分散在多个省区；完成现有施工任务后，如该区域内没有项目接续，需要到其他省区工作。与已经完成基建任务发达国家相比，我国的基建行业正处在“补课”阶段，大部分在建项目工期紧、任务重、压力大。项目经理部分散、管理跨度大、流动性大是行业的特色。建筑业员工的工作压力大、加班常态化已经成为建筑业员工的常态。青年员工由于工作的流动性，未婚员工婚姻问题突出；已婚员工长期两地分居，不能照顾家庭；加上工作压力大，青年员工的离职率较高。据统计，新引进的本专科青年员工，工作3年以内离职率高达33%左右。建筑业员工人难招、难留，也是行业特色之一。
2.生产经营总体定位。作者所在的企业2014年7月经集团公司内部重组成立，按照集团公司对公司的定位，公司担负着拓展西北区域市场、做强做大企业、实现国有资产保值增值的重任。在市场营销上，扎根一省、辐射西北、面向全国。在专业定位上，施工领域涵盖高速铁路、高速公路、房屋建筑、城市轨道交通、市政公用工程的综合型建筑施工企业。
3.企业整体发展态势。组建初期拥有员工180人，到2017年底完成建筑业产值8亿元。到2018年末，拥有在建项目15个，员工1068人，完成建筑业产值31亿元。4年间企业规模不断扩大，逐步拓展了6省（区）建筑市场，施工专业涵盖铁路、公路、地铁、房建等领域，保持了良好的发展态势。
4.人力资源面临形势。随着企业不断发展，项目部的逐渐增多，对人才的需求日渐旺盛。企业的发展形势，需要加强体系建设和内部管理，对员工素质提出了更高的要求。人员数量紧张和整体素质与企业发展态势不相匹配的矛盾日渐凸显，已经成为制约企业发展的瓶颈。
二、人力资源战略考量的因素
1.企業发展战略。建筑业是劳动密集型的充分竞争行业，要实现企业长远的健康发展，必须要做大做强，发挥规模优势；作为新成立的企业，要注重防范和化解经营风险，既要扩大规模又要在扩大规模中实现高质量发展，增强市场竞争力和抗风险能力。行业形势和企业的发展阶段，决定了公司必须选择增长型战略。即扩大市场份额、增加项目数量，这样要求必须增加人才储备。
2.行业发展环境。基础设施建设是经济发展的重要支持，铁路、公路、地铁是国家、区域、城市发展的动脉，我国的基建前景广阔，从长远来看建筑业在中国仍然是朝阳产业。但是建筑业受国家经济发展形势和财政货币政策影响大，是短期内行业发展的决定性因素之一，要在可预见的时期内规划企业的发展和人才战略。通过多年的实践，建筑业企业和人力资源战略一般在3至5年内的中期战略较为适宜。
3.人才成长规律。一般人才成长大部分符合10000小时定律，建筑行业大部分专业人才符合这个定律。即在某个专业领域有效工作或研究10000个小时，能够胜任本专业领域的工作，一般需要3-5年。人才成长发展的时间段，与企业战略发展规划的时间段基本匹配，为人力资源战略规划提供的有效群体支撑。
4.企业管理特色。国有建筑施工企业经过多年的发展，企业根据计划经济时期国家有关劳动人事政策、市场经济时期相关劳动法律法规，人才市场供给和自身的人力资源开发能力，对企业发展形势的预判等因素，形成了有自己特色的人力资源管理特色或管理文化，形成了一定的“管理惯性”。在人力资源规划中，要采用拿来主义，保留好的做法、改革与内外部环境不相适应的内容。
三、人力资源战略的选择
1.积极的人力资源开发战略。通过大力加强人才引进，解决“数量”问题。通过引进高校毕业生和成熟专业人才两个渠道，加大人才引进力度。每年引进本科及以上毕业生50人左右、专科毕业生100人左右，为企业注入新鲜血液，培养后备人才梯队。引进成熟专业人才30人左右，能有效弥补专业人才不足。加大人才培养力度，解决“质量”问题。针对不同时期、职业生涯不同阶段，采取有针对性的培养措施。新入职的毕业生实施导师带徒，为其配置专业指导老师，入职一年内分季度制定培养计划，帮助其快速适应工作环境，将所学知识与工作相结合。工作2-3年的青年人才，注重提升专业技能，通过技术微课、专题培训，在日常工作中提升专业技能；与相关高校和培训机构合作，组织为期2个月左右的脱产长训，系统性掌握与企业专业发展紧密相关的专业知识。对3-5年的较为成熟的人员注重综合素质，培养其自我学习、自我开发的能力。为留住人才，依托企业总部所在地高校比较多的优势，近年来开展校企合作，招聘本省市人才，实施人才属地化战略。人才属地化有利于吸引人才、留住人才，进一步推动了企业在注册地的落地生根。
2.系统的人才结构优化战略。在人才引进过程中，严守专业对口、宁缺毋滥的底线，通过面试、笔试、背景调查等方法，提高人才引进质量。通过有效把好人才“入口关”，有效改善了人才结构。2014年到2018年底，具有本科及以上学历的人员占比有15%提高到35%；30岁及以下青年人才占比55%；专业技术人员占比由48%提高到75%，其中中高级专业技术人员占比由1%提高到5%；人才队伍的学历、年龄、技能结构进一步优化。每年制定全年培训计划并组织实施，涵盖专业技能、素质提升等内容，在培训方式上，合理安排长短期培训时间，利用网络平台解决工学矛盾，遴选内部资源库与邀请外部专家并举，多途径、多形式满足员工培训需求；组织企业发展所需的各类取证培训，提升员工专业技能的同时，为促进企业发展积累资源。
3.稳健的人才使用培养战略。发挥国有企业党组织的领导和政治核心作用，在选人用人工作中坚持党管干部、任人唯贤。制定并实施了管理人员管理办法，树立正确的选人用人导向，培育“风清气正、开放包容”的选人用人环境，選拔忠诚干净担当的优秀干部，充实到中层管理岗位。大力选拔使用综合素质高、发展潜力大的青年干部；充分信任中层干部并大胆授权，优秀激发了管理人员队伍的活力和干事创业的激情。加大干部培养力度，加大优秀人才在总部和项目部不同层级、不同岗位的纵向、横向和轮岗交流力度，通过岗位轮换让优秀管理人才提升综合素质。通过组织推荐和公开选拔两个途径，“相马+赛马”相结合，遴选后备管理人才梯队，实施了第一批竞争性选拔后备干部，建立了专业齐全、数量充足的后备干部队伍，并根据不同管理人员的能力素质、履职经历特征，实施有很对性的差异化培养措施，有效储备、培养了管理人才梯队。
四、人力资源战略的实施
1.战略规划统筹推进。为统筹做好人力资源战略规划与实施，在2014年11月公司成立不久，制定了企业发展五年规划，将人力资源战略植入企业战略环节，作为企业战略的重要支撑。人力资源规划分析了企业当前面临的内外部环境、机遇与挑战，优势与劣势，明确了五年人力资源总体目标、阶段目标，以及实施评估、过程控制措施。加大各类人才引进力度，优化人力资源配置，合理调整人力资源结构，建立完善有利于各类人才成长的引进、培养、选拔、考核评价及薪酬激励机制，统筹推进各类人才队伍建设，保证人力资源与公司产品结构、专业化发展方向相匹配。
2.薪酬制度正向激励。深化人事制度改革深化薪酬分配改革，先后实施了总部和项目部薪酬管理、技能津贴、偏远艰苦地区补贴、扁平化项目管理专项薪酬管理办法。针对入职前3年离职率比较高的实际，实施了补充工龄工资；针对试验、测量人员紧缺的情况，制定了涵盖上述3个岗位的专项津贴；对超额完成目标任务、人均劳动生产率较高的项目，实施超额绩效奖励。逐步构建了以岗位价值为基础、工作绩效为激励、个人技能参与分配的薪酬结构，建立了企业整体发展成果共享，不同岗位不同技能员工薪酬差异化、激励员工忠诚企业、提升素质的薪酬体系。
3.考核退出反向约束。通过专项考察、日常考核，掌握管理人员工作作风、工作状态，发现优秀人才，及时发现部分人员的苗头性问题进行提醒，对不称职、不胜任的人员，采取诫勉谈话、降职等组织措施，严肃选人用人纪律。在大量引进、选拔、培养人才的同时，在2018年结合企业当前和今后一个时期的发展形势和人才队伍现状，公司出台了《员工退出管理办法》，并经职工代表大会审议通过。通过考察和考核两个途径，依据法律法规和规章制度，实现岗位和薪酬的能上能下，员工的能进能出工作机制，有效推动“人才强企”战略的实施，为建设更加适应企业发展战略要求的高素质人才队伍提供了制度保障。
通过有效制定和实施人力资源战略和规划，为促进企业平稳健康发展奠定了坚实的人才基础。人才队伍年龄、技能、专业结构的逐步优化，为推动企业长远发展储备了生力军。今后随着企业不断发展和不同时期的发展形势，企业将进一步优化和调整人力资源战略，为实现企业战略提供强有力的支撑。
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