国有集团公司资金集中管理改革及其成效研究
刘新峰
摘要：资金集中是资金管理能否取得成效的基础和关键。E集团公司通过资金集中管理改革，形成了以资金中心为依托的集约型资金管理模式，该模式采用“资金池”+“收支两条线”的方式，通过“一个集中，二个平衡，三个强化”，取得了财务费用显著降低、融资能力显著提高、风险预警能力显著提高、工作效率显著提高等四个成效。E集团公司的资金集中管理模式可为其他国有大型企业公司资金集中管理改革提供有益借鉴。
关键词：资金集中管理；国有集团公司；改革；效益
一、问题的提出：资金分散管理的弊端
企业集团是指以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。由于企业集团内部各子（分）公司群体众多，法人地位独立，在发展初期，资金往往分散在各子（分）公司，由各子（分）公司独立管理。资金分散管理，使企业集团面临众多问题：各子（分）公司资金盈缺不平衡，集团总部资金调度面临困难；银行账户多、资金分散，资金收益低，资金合力难发挥；银行存款、贷款双高，财务费用高；集团总部作为管理机构现金流入有限，融资话语权、议价能力低等，因此，实施资金集中管理，强化资金控制，实现资金高效运转，对于企业集团是十分有必要的。本文以E集团公司为例，说明如何实施资金集中管理以及资金集中管理可以带来哪些成效。
E公司成立于2009年，至今已发展为拥有38家子公司，行业涉及文化旅游、金融服务、商贸物流和新型城镇化建设四大产业板块的大型企业集团，集团总部为管理型总部。随着集团规模持续扩大，子公司层级愈加复杂，资金分散管理所带来的账户林立，存款贷款双高，财务费用快速攀升等问题开始出现，如不加以解决，将严重制约该集团公司的快速发展。
二、资金集中管理改革
为解决资金管理中出现的问题，E集团公司于2015年4月设立资金中心推进资金集中管理改革。这种以资金中心为依托的集约型资金管理模式采用“资金池”+“收支两条线”的方式，在管理特征上体现为：“一个集中，二个平衡，三个强化”。
（一）一个集中：资金集中管理
实施资金集中管理，首先要实现的就是资金的集中。为实现资金集中，E集团公司总部本着“不用账户全部撤销，保留账户限制用途，既要滿足融资需要，又要实现资金集中”的原则组织力量对下属单位的418个银行账户进行了清理，选定了农行、工行、建行三个资金池账户，要求各成员单位在三个资金池银行选定一个银行开立一个收入专户，用于收取本单位全部款项，资金流量大的单位每日下午17：00归集，资金流量较小的单位每周四下午17：00归集，归集后收入账户余额为0。通过收入专户管理，实现了成员单位全部资金的及时集中，保障了资金池现金流入的稳定性，资金集中是资金管理能否取得成效的基础和关键。2016年，E集团公司实现所属成员单位集中资金150余亿元。
（二）二个平衡：集权与分权的平衡、内部与外部的平衡
1.集权与分权的平衡
资金集中管理以后，资金的调配权全部集中到E集团公司总部手中，但各成员单位都是独立经营的责任主体，因此如何避免过度集权导致成员单位正常生产经营受到影响，激发成员单位积极性的问题就显得格外突出。为此，资金中心在运作之初就明确了资金管理的原则：资金归属不变，即各成员单位对自己的资金拥有所有权和支配权，这种权利不因资金存放地点的变化而改变；主体资格不变，即各成员单位仍是独立的经营核算单位，不因资金中心的运营而影响其收入结算和资金使用的独立性。不改变成员单位的所有权和支配权，实行收支两条线管理，谁的钱进谁的账，充分发挥各成员单位生产经营的积极性，同时，通过设立支出专户和计划管理对成员单位的支出进行有效控制，实现了集权和分权的有效平衡，既实现了资金集中的效果又保障了各成员单位的积极性和自主性。
2.内部与外部的平衡
实施资金集中管理以前，各成员单位是相互独立的个体，同外部供应商、税务、金融机构都有独立的平衡关系，但实施资金集中管理以后，资金被集中到E集团公司总部，支出受到严格控制，原有资金配置格局被打破，各成员单位同公司总部的内部关系、同外部单位的关系均发生了很大的变化，为此，资金中心采取积极措施建立新的内外平衡关系，将不利因素变为有利因素。针对资金集中以后，成员单位日均银行流水降低从而影响银行融资问题，资金中心加强同金融机构省行的高层对接，建立起由上之下的全方位银企合作关系；针对资金集中以后，供应商担心付款效率降低、税收不能按时缴付的问题，资金中心通过成员单位编制资金计划、自由支配支出账户、开立税务专户等方式，保障了成员单位不改变之前的资金支付安排。在新的平衡关系下，E集团公司同金融机构的关系更加稳固，同供应商的合作更加深入，公司整体对外话语权显著增强。
（三）三个强化：强化结算功能、监控职能、融通职能
1.强化统一结算功能
统一结算即E集团公司成员单位统一在资金中心开立内部账户，通过内部账户核算各单位在资金中心的收支业务。各单位对外收支通过“收支两条线”进行控制。资金中心通过收入户集中上收成员单位全部收入款项，通过支出户控制成员单位全部支出款项，支出金额受到各单位当月计划和累计上存资金余额的双重控制。各成员单位除收入户和支出户外一律不准使用其他账户进行资金收支。通过强化统一结算功能，确保了资金的体内循环，确保了富余资金及时集中，保障了资金池中资金流量的稳定性。
2.强化监控职能
监控职能是指E集团公司通过资金中心对成员单位资金收支进行监督和调控，使公司总部能够及时掌握各成员单位的资金情况，对资金进行合理调配。
各成员单位的收入户和支出户均通过银企互联对接到资金中心资金管理系统，资金中心可以实时查看成员单位的账户金额，实时掌握成员单位资金状况，一旦发现有大额资金可实时上收。对于月度用款成员单位均应申报资金支出计划，计划内的资金支出方可申请下拨，下拨后可自主进行对外支付，凡超出计划的部分必须申请调整计划，对于虚报计划导致下拨资金闲置的情况，当月及时收回资金，并对虚报单位进行惩处，防止成员单位虚报资金计划导致资金闲置。资金中心通过资金管理系统对成员单位的收支账户进行实时监控，确保收入资金及时入池，支出资金按计划有序进行。
3.强化融通职能
对于大型企业集团来讲，实现内部资金融通是降低资金成本最便捷的路径。E集团公司通过收支两条线将成员单位暂时闲置和分散的资金集中起来，形成资金池，再以内部借款的方式将资金调剂给有资金缺口的成员单位，实现了集团公司内部资金的相互调剂余缺，减少了外部融资，提高了资金使用效率，解决了存款和贷款双高的问题。同时，资金池庞大的现金流提高了公司的信用评级，提高了融资能力，增强了公司的整体实力。
三、资金集中管理的成效
通过上述改革，E集团公司强化了收付计划职能、监控职能、融通职能，突出集中管理资金的优势，取得了四个方面的显著成效：财务费用显著降低、融资能力显著提高、风险预警能力显著提高、资金工作效率显著提高。
（一）财务费用显著降低
集约型资金管理模式实施以前，E集团公司旗下子公司122家，在21家银行开立账户418个，资金分散在如此众多的账户上，资金合力被分散殆尽，存款、贷款双高，财务费用快速攀升。集约型资金管理模式实施以后，一是通过资金集中，实现了闲置资金的归集，形成现金池，理财收益大大升高；二是通过资金的规模效应，融资议价能力提高，融资成本大幅降低，相比同期节省财务费用上亿元；三是集团成员单位之间资金调剂使用，减少集团融资总额，节约融资成本1.12亿元。
（二）融资能力显著提高
集约型资金管理模式实施以前，由于E集团公司集团总部作为管理总部无经营性资金流入，后期投资主要依靠融资解决，通常情况下融资到账后即被分解到成员单位用于投资，因此，E集团公司集团总部日常资金存量较小，影响了E集团公司在金融机构的信用评级，从而影响了整体的融资能力。集约型资金管理模式实施以后，资金池平均余额在15亿元以上，资金池资源成为各金融机构争抢的对象，相应的融资能力也大大提高：一是整体信用评级提高，由2A提高到2A+；二是议价能力显著提高，2016年的新增融资成本同比下降29.91%。三是各成员单位融资能力普遍提高。各成员单位一改之前依靠总部借款支持的局面，纷纷依托总部信用获得独立融资；四是授信总额大幅提高，2016年各金融机构实质性授信总额同比增长53.21%，远超实际需求，授信机构从25家扩大到32家，同比增加28.00%。
（三）风险防范能力显著提高
对于一个年资金进出量超过500亿元的投资公司来讲，资金低效配置、资金链断裂等资金风险不容小觑。集约式资金管理模式实施以前，资金风险的防范主要靠人工手动完成，效率低，效果不理想，资金低效配置的问题时有发生。集约型资金管理模式实施以后，E集团公司根据公司业务特点不断完善资金集中管理系统功能，防范资金风险：收入准时上收，积沙成塔，避免了资金的闲和散；实时监控收支，实现资金高效运转；信贷统筹管理，使集团总部及时掌握整体债务情况，预判资金余缺，提前进行资金筹划，避免信用风险。集约型资金管理模式使E集团公司总部实现了对资金从近期到远期的统筹管理，资金风险得到有效控制。
（四）资金工作效率显著提高
集约型资金管理模式实施以前，E集团公司采用现金周报进行资金管理，即各成员单位在每周一上午11：00前将上周资金状况上报E集团公司总部，再由总部财务人员进行汇总整理使用，当有个别单位有大额存量资金时，同其协商后手动上划至总部，此管理方式在下属单位数量不多时收效较好，但随着下属单位数量的快速增加，手工操作时效性差、准确性低、工作效率低等问题开始显现。集约型资金管理模式实施以后，E集团公司开通了银企互联，实现了公司需求和银行业务的无缝对接；开发了符合E集团公司业务特点的资金管理信息系统，实现了资金收支信息共享、上收下拨自动控制；实现了资金业务、银行业务和账务处理的一体化、自动化；内部结算系统实现了资金处理不落地，工作效率大大提高。
四、结论
通过上文论述可见，E集团公司通过资金集中管理改革，财务费用显著降低、融资能力显著提高、风险预警能力显著提高、资金工作效率显著提高，成效显著。这些成效的取得，得益于一系列科学高效、体系严密、权责明确的改革举措。这些举措包括，设立资金中心，专门负责资金的集中管理；不改变成员单位的所有权和支配权，实行收支两条线管理，强化计划管控，既实现资金集中的效果又保障各成员单位的积极性和自主性，实现了集权和分权的有效平衡；调整成员单位与金融机构、供应商等组织的新的内外平衡关系，将不利因素变为有利因素；通过强化统一结算功能，确保资金体内循环，保障了资金池中资金流量的稳定性；通过内部资金融通，降低资金成本，提高了融资能力。总之，E集团公司初步创造出了一套国有大型企业集约型资金管理新模式，可为其他公司资金集中管理改革提供有益借鉴。
参考文献：
[1]聂建伟.资金集中管理模式下的风险控制研究--以FF集团为例[J].中国商论，2017（26）.
[2]沈彦.企业集团资金管理存在的常见问题及对策建议[J].企业改革与管理，2017（23）.
[3]郭陽.关于国有企业资金集中管理的若干问题探讨[J].财会学习，2018（01）.
[4]谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009（11）.
[5]孟宪宝，聂星伟，杨光群.国有大型企业集约型财务管理模式探索[J].煤炭企业管理，2001（11）.
（作者单位：湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司）
摘要：资金集中是资金管理能否取得成效的基础和关键。E集团公司通过资金集中管理改革，形成了以资金中心为依托的集约型资金管理模式，该模式采用“资金池”+“收支两条线”的方式，通过“一个集中，二个平衡，三个强化”，取得了财务费用显著降低、融资能力显著提高、风险预警能力显著提高、工作效率显著提高等四个成效。E集团公司的资金集中管理模式可为其他国有大型企业公司资金集中管理改革提供有益借鉴。
关键词：资金集中管理；国有集团公司；改革；效益
一、问题的提出：资金分散管理的弊端
企业集团是指以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。由于企业集团内部各子（分）公司群体众多，法人地位独立，在发展初期，资金往往分散在各子（分）公司，由各子（分）公司独立管理。资金分散管理，使企业集团面临众多问题：各子（分）公司资金盈缺不平衡，集团总部资金调度面临困难；银行账户多、资金分散，资金收益低，资金合力难发挥；银行存款、贷款双高，财务费用高；集团总部作为管理机构现金流入有限，融资话语权、议价能力低等，因此，实施资金集中管理，强化资金控制，实现资金高效运转，对于企业集团是十分有必要的。本文以E集团公司为例，说明如何实施资金集中管理以及资金集中管理可以带来哪些成效。
E公司成立于2009年，至今已发展为拥有38家子公司，行业涉及文化旅游、金融服务、商贸物流和新型城镇化建设四大产业板块的大型企业集团，集团总部为管理型总部。随着集团规模持续扩大，子公司层级愈加复杂，资金分散管理所带来的账户林立，存款贷款双高，财务费用快速攀升等问题开始出现，如不加以解决，将严重制约该集团公司的快速发展。
二、资金集中管理改革
为解决资金管理中出现的问题，E集团公司于2015年4月设立资金中心推进资金集中管理改革。这种以资金中心为依托的集约型资金管理模式采用“资金池”+“收支两条线”的方式，在管理特征上体现为：“一个集中，二个平衡，三个强化”。
（一）一个集中：资金集中管理
实施资金集中管理，首先要实现的就是资金的集中。为实现资金集中，E集团公司总部本着“不用账户全部撤销，保留账户限制用途，既要滿足融资需要，又要实现资金集中”的原则组织力量对下属单位的418个银行账户进行了清理，选定了农行、工行、建行三个资金池账户，要求各成员单位在三个资金池银行选定一个银行开立一个收入专户，用于收取本单位全部款项，资金流量大的单位每日下午17：00归集，资金流量较小的单位每周四下午17：00归集，归集后收入账户余额为0。通过收入专户管理，实现了成员单位全部资金的及时集中，保障了资金池现金流入的稳定性，资金集中是资金管理能否取得成效的基础和关键。2016年，E集团公司实现所属成员单位集中资金150余亿元。
（二）二个平衡：集权与分权的平衡、内部与外部的平衡
1.集权与分权的平衡
资金集中管理以后，资金的调配权全部集中到E集团公司总部手中，但各成员单位都是独立经营的责任主体，因此如何避免过度集权导致成员单位正常生产经营受到影响，激发成员单位积极性的问题就显得格外突出。为此，资金中心在运作之初就明确了资金管理的原则：资金归属不变，即各成员单位对自己的资金拥有所有权和支配权，这种权利不因资金存放地点的变化而改变；主体资格不变，即各成员单位仍是独立的经营核算单位，不因资金中心的运营而影响其收入结算和资金使用的独立性。不改变成员单位的所有权和支配权，实行收支两条线管理，谁的钱进谁的账，充分发挥各成员单位生产经营的积极性，同时，通过设立支出专户和计划管理对成员单位的支出进行有效控制，实现了集权和分权的有效平衡，既实现了资金集中的效果又保障了各成员单位的积极性和自主性。
2.内部与外部的平衡
实施资金集中管理以前，各成员单位是相互独立的个体，同外部供应商、税务、金融机构都有独立的平衡关系，但实施资金集中管理以后，资金被集中到E集团公司总部，支出受到严格控制，原有资金配置格局被打破，各成员单位同公司总部的内部关系、同外部单位的关系均发生了很大的变化，为此，资金中心采取积极措施建立新的内外平衡关系，将不利因素变为有利因素。针对资金集中以后，成员单位日均银行流水降低从而影响银行融资问题，资金中心加强同金融机构省行的高层对接，建立起由上之下的全方位银企合作关系；针对资金集中以后，供应商担心付款效率降低、税收不能按时缴付的问题，资金中心通过成员单位编制资金计划、自由支配支出账户、开立税务专户等方式，保障了成员单位不改变之前的资金支付安排。在新的平衡关系下，E集团公司同金融机构的关系更加稳固，同供应商的合作更加深入，公司整体对外话语权显著增强。
（三）三个强化：强化结算功能、监控职能、融通职能
1.强化统一结算功能
统一结算即E集团公司成员单位统一在资金中心开立内部账户，通过内部账户核算各单位在资金中心的收支业务。各单位对外收支通过“收支两条线”进行控制。资金中心通过收入户集中上收成员单位全部收入款项，通过支出户控制成员单位全部支出款项，支出金额受到各单位当月计划和累计上存资金余额的双重控制。各成员单位除收入户和支出户外一律不准使用其他账户进行资金收支。通过强化统一结算功能，确保了资金的体内循环，确保了富余资金及时集中，保障了资金池中资金流量的稳定性。
2.强化监控职能
监控职能是指E集团公司通过资金中心对成员单位资金收支进行监督和调控，使公司总部能够及时掌握各成员单位的资金情况，对资金进行合理调配。
各成员单位的收入户和支出户均通过银企互联对接到资金中心资金管理系统，资金中心可以实时查看成员单位的账户金额，实时掌握成员单位资金状况，一旦发现有大额资金可实时上收。对于月度用款成员单位均应申报资金支出计划，计划内的资金支出方可申请下拨，下拨后可自主进行对外支付，凡超出计划的部分必须申请调整计划，对于虚报计划导致下拨资金闲置的情况，当月及时收回资金，并对虚报单位进行惩处，防止成员单位虚报资金计划导致资金闲置。资金中心通过资金管理系统对成员单位的收支账户进行实时监控，确保收入资金及时入池，支出资金按计划有序进行。
3.强化融通职能
对于大型企业集团来讲，实现内部资金融通是降低资金成本最便捷的路径。E集团公司通过收支两条线将成员单位暂时闲置和分散的资金集中起来，形成资金池，再以内部借款的方式将资金调剂给有资金缺口的成员单位，实现了集团公司内部资金的相互调剂余缺，减少了外部融资，提高了资金使用效率，解决了存款和贷款双高的问题。同时，资金池庞大的现金流提高了公司的信用评级，提高了融资能力，增强了公司的整体实力。
三、资金集中管理的成效
通过上述改革，E集团公司强化了收付计划职能、监控职能、融通职能，突出集中管理资金的优势，取得了四个方面的显著成效：财务费用显著降低、融资能力显著提高、风险预警能力显著提高、资金工作效率显著提高。
（一）财务费用显著降低
集约型资金管理模式实施以前，E集团公司旗下子公司122家，在21家银行开立账户418个，资金分散在如此众多的账户上，资金合力被分散殆尽，存款、贷款双高，财务费用快速攀升。集约型资金管理模式实施以后，一是通过资金集中，实现了闲置资金的归集，形成现金池，理财收益大大升高；二是通过资金的规模效应，融资议价能力提高，融资成本大幅降低，相比同期节省财务费用上亿元；三是集团成员单位之间资金调剂使用，减少集团融资总额，节约融资成本1.12亿元。
（二）融资能力显著提高
集约型资金管理模式实施以前，由于E集团公司集团总部作为管理总部无经营性资金流入，后期投资主要依靠融资解决，通常情况下融资到账后即被分解到成员单位用于投资，因此，E集团公司集团总部日常资金存量较小，影响了E集团公司在金融机构的信用评级，从而影响了整体的融资能力。集约型资金管理模式实施以后，资金池平均余额在15亿元以上，资金池资源成为各金融机构争抢的对象，相应的融资能力也大大提高：一是整体信用评级提高，由2A提高到2A+；二是议价能力显著提高，2016年的新增融资成本同比下降29.91%。三是各成员单位融资能力普遍提高。各成员单位一改之前依靠总部借款支持的局面，纷纷依托总部信用获得独立融资；四是授信总额大幅提高，2016年各金融机构实质性授信总额同比增长53.21%，远超实际需求，授信机构从25家扩大到32家，同比增加28.00%。
（三）风险防范能力显著提高
对于一个年资金进出量超过500亿元的投资公司来讲，资金低效配置、资金链断裂等资金风险不容小觑。集约式资金管理模式实施以前，资金风险的防范主要靠人工手动完成，效率低，效果不理想，资金低效配置的问题时有发生。集约型资金管理模式实施以后，E集团公司根据公司业务特点不断完善资金集中管理系统功能，防范资金风险：收入准时上收，积沙成塔，避免了资金的闲和散；实时监控收支，实现资金高效运转；信贷统筹管理，使集团总部及时掌握整体债务情况，预判资金余缺，提前进行资金筹划，避免信用风险。集约型资金管理模式使E集团公司总部实现了对资金从近期到远期的统筹管理，资金风险得到有效控制。
（四）资金工作效率显著提高
集约型资金管理模式实施以前，E集团公司采用现金周报进行资金管理，即各成员单位在每周一上午11：00前将上周资金状况上报E集团公司总部，再由总部财务人员进行汇总整理使用，当有个别单位有大额存量资金时，同其协商后手动上划至总部，此管理方式在下属单位数量不多时收效较好，但随着下属单位数量的快速增加，手工操作时效性差、准确性低、工作效率低等问题开始显现。集约型资金管理模式实施以后，E集团公司开通了银企互联，实现了公司需求和银行业务的无缝对接；开发了符合E集团公司业务特点的资金管理信息系统，实现了资金收支信息共享、上收下拨自动控制；实现了资金业务、银行业务和账务处理的一体化、自动化；内部结算系统实现了资金处理不落地，工作效率大大提高。
四、结论
通过上文论述可见，E集团公司通过资金集中管理改革，财务费用显著降低、融资能力显著提高、风险预警能力显著提高、资金工作效率显著提高，成效显著。这些成效的取得，得益于一系列科学高效、体系严密、权责明确的改革举措。这些举措包括，设立资金中心，专门负责资金的集中管理；不改变成员单位的所有权和支配权，实行收支两条线管理，强化计划管控，既实现资金集中的效果又保障各成员单位的积极性和自主性，实现了集权和分权的有效平衡；调整成员单位与金融机构、供应商等组织的新的内外平衡关系，将不利因素变为有利因素；通过强化统一结算功能，确保资金体内循环，保障了资金池中资金流量的稳定性；通过内部资金融通，降低资金成本，提高了融资能力。总之，E集团公司初步创造出了一套国有大型企业集约型资金管理新模式，可为其他公司资金集中管理改革提供有益借鉴。
参考文献：
[1]聂建伟.资金集中管理模式下的风险控制研究--以FF集团为例[J].中国商论，2017（26）.
[2]沈彦.企业集团资金管理存在的常见问题及对策建议[J].企业改革与管理，2017（23）.
[3]郭陽.关于国有企业资金集中管理的若干问题探讨[J].财会学习，2018（01）.
[4]谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009（11）.
[5]孟宪宝，聂星伟，杨光群.国有大型企业集约型财务管理模式探索[J].煤炭企业管理，2001（11）.
（作者单位：湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司）
