组织机构改革创新，激发车间内部活力

    王源

    中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）2-119-02

    摘 要 对于生产制造型企业来说，生产车间是关系到产品出产效率、制造质量的关键所在，如何发挥管理的最大优势，激发生产车间内部活力，是组织机构设置以及管理模式改革创新的重点。

    关键词 机构改革 创新 管理模式

    东方电气集团东方锅炉股份有限公司（以下简称“东锅”）生产车间历来采用“车间主任—工段长（工段）—班组长（班组）—作业人员”四级管理模式。据了解，同行大型企业以及东方电气集团内部生产制造型企业的生产车间也大都采取相同的四级组织架构。

    自2015年起，东锅全面实施深化改革，“优化内部组织机构，提高管理效率”是重要改革目标之一。通过对东锅七个生产车间进行调研和分析，我们认为原有“四级架构”管理模式存在管理层级多（如车间主任的指令需要工段长、班组长等层层分解和落实）、职责定位交叉（如工段长和计划管理职能室之间）、生产指令传递不到位（管理层级多，造成信息传递的缺失或偏差）等显著弊端。为有效解决上述弊端和类似问题，提升车间作业效率，东锅成立了专项业务攻关团队，对东锅所有车间进行了实地调研，提出了机构优化建议报告，提交由东锅高层、企业管理部、人力资源部和车间领导共同参与的研讨会上反复讨论，经多次修订、完善，最终确定了全新的车间组织架构模式并大力推进实施。

    东锅生产车间从车间主任到一线作业人员历来采用四级管理模式，即“车间主任—工段长（工段）—班组长（班组）—作业人员”。据了解，同行大型企业以及东方电气集团内部生产制造型企业的生产车间也大都采取相同的四级组织架构，通过逐级划小单位、人员分层管理的方式组织生产。经过调研和深入分析，我们认为这种沿用多年的组织模式存在明显的弊端，具体有以下三点：

    1.管理层级较多，存在指令层层传递、效率较低、沟通不畅等问题，甚至滋生“贵族管理者”。

    2.除纵向四个管理层级外，生产车间横向还有设置了计调室负责生产计划及资源调度指挥。在调研过程中，我们发现计调室、计调员与工段长间的管理关系不清楚，职责定位不明确，责权利不匹配。

    3.车间班组多按照工序（工种）划分设置，分工过细，人员需求量大且流动困难，资源调配困难需要层层协调，生产作业的流水线特点不明显，兼容性较差。

    对于生产制造型企业来说，生产车间是关系到产品出产效率、制造质量的关键所在，如何发挥车间管理的最大优势是本次机构及管理模式改革创新的重点。对此，东锅企业管理部成立了专项业务攻关团队，在对东锅所有车间进行实地调研、多次讨论分析的基础上开展了机构改革创新工作。

    一、充分开展基础调研

    团队人员多次前往车间开展实地调研，对车间主任、工段长、班组长等进行了访谈，全面梳理车间与各部门間业务接口关系（包括主要手段及频次），深入掌握内部管理现状、班组设置、各班组人员配置、生产场地布置、产品生产流程、主要工序内容等基本情况，收集了大量数据和资料信息。

    二、大胆创新，锐意改革

    综合调研情况和资料信息，专项业务攻关团队对车间现状、存在问题进行了详尽分析，创新性地提出以下组织机构改革举措：

    1.撤销工段设置，按照生产安全、技术质量、行政事务三大模块，整合精简组织机构。

    按照“资源整合、统筹调度、精简高效”和生产流程化相结合的原则，将生产车间工作归纳整理，撤销工段设置，并按生产安全、技术质量、行政事务三大模块搭建内部班组机构，明确其纵向直属车间主任管理，横向由计调及安全管理室（原计调室）协调调配，减少工段（工段长）管理层级。据了解，取消工段设置的举措在东方电气集团内部制造型企业中属于首次尝试，与同行业的哈尔滨锅炉、上海锅炉对比也是率先试点。

    虽然取消了工段层级，但并未削弱生产车间对总体计划和执行情况的管控力度。机构改革通过进一步强化【计调及安全管理室】生产作业计划编制及执行检查、生产组织及调度、原材料和协作件及辅料组织、运输管理、安全环保管理、生产作业现场管理等职责，加强了【计调及安全管理室】“统筹调度、精简高效”的作用，压缩了管理层级，解决了原计调室、计调员与工段长之间长时间存在的管理关系不清楚，职责定位不明确，责权利不匹配的问题。

    2.以三大模块为基础，按专业、流程、工作性质等不同模式更加科学的组建生产作业组、职能室，使职责更加清晰，更适应车间生产作业流程。

    原七个生产车间共有148个班组，均按工序或班次设置，如蛇形管车间的手氩一组到手氩三组、水冷壁车间的装配一组到装配四组等，设置重复，资源分散，人员流动不畅。针对此问题，专项业务攻关团队根据各生产车间实际情况和特点，结合生产线、生产场地等因素，采取多种方式对生产车间班组的设置进行了优化调整：

    （1）按专业。如水冷壁车间原备料工段下设备料组、弯校组、综合组3个班组，撤销工段设置后，按照专业环节管理的原则，将3个班组合并为备料组，主要负责整个备料环节的原材料组织、喷砂、下料、倒角、管子接长、探伤、车床、缩口、弯管、孔组件装配（含部分结构、工艺流程不复杂产品的装配、焊接工作）、产品划线、销钉焊、起吊、转运等相关工作，在班组内形成工作闭环。

    （2）按流程。如蛇形管车间共有四条自动化生产线，经过分析讨论后，将原工序班组按照生产流程方式进行了重新设置，即将蛇形管产品生产涉及的主要生产工序整合为一个大班组，打破工序间的壁垒，解决原班组设置方式带来的“各管各”、“下道工序等上道工序”问题，形成团队合力，实现前后拉动，提高工作效率，同时还鼓励员工一岗多能，提升业务能力和水平，激发员工潜力。

    （3）按工作性质。如蛇形管车间原拍片组主要为产品质量检查拍片环节服务，其工作性质以起吊为主，与起吊组工作性质重叠，且人员从业要求不高，因此对撤销拍片组，将其并入起吊组，由生产车间、班组根据工作需要进行调配，整合了资源。

    按照上述原则，专项业务攻关团队对各生产车间内部组织机构进行了全面优化，优化后班组大幅减少，现为45个，共减少了103个。

    3.重新梳理班组职责，理顺业务关系。各生产车间内部组织机构重建后，专项业务攻关团队组织生产车间根据最新设置的组织机构，全面梳理、明确了各班组职责及其管理定位，新设的职能室和作业班组之间的业务关系进一步顺畅。

    4.生产车间组织机构改革为重新定岗定编定员提供基础和依据，实现减员增效。内部组织机构改革工作完成后，东锅按“以职定岗、以量定编、以编定人”的原则重新对生产车间进行了定岗定编定员，按照大工种概念，最终合并减少了10个岗位（如将“起重工、行车工”撤并设置为“起重行车工”、“批磨工、油包工”撤并设置为“油包磨锉工”等），减少定编人数250人，减少36个工段长，减少123个班组长，减少人员115人。通过“机构瘦身”、“人员瘦身”，为东锅节约人工成本500万元以上。

    5.规范职能室、班组负责人任用管理，给予生产车间一定自治权利。在本次生产车间组织机构改革创新前，东锅规定工段长、班组长均需公司任命。按照规定的任职资格，部分人员学历等不符合要求，但业务能力受到生产车间高度认可，由此产生了没有公司正式任命身份的“黑工长”、“黑班（组）长”。另外，部分表现不好、能力较差的有公司任命身份的工段长、班组长也较难按正常程序撤换。违规任用工段长、班组长不但违反公司管理规定，也引起其他人员的不满。

    在改革后，车间仅剩职能室或班组一个层级，东锅在明确规定室主任或班組长必须按照公司要求任命的基础上，也明确作业班组下需要设置的生产工序班次或工序作业班次的负责人由生产车间自行任命和管理，给予车间一定自治权利，简化了管理方式，适应车间实际生产管理需要。

    三、思考及后续工作

    撤销车间工段设置为东锅首次创新试点，行业、集团内也属率先试点，没有可借鉴参考的经验。按生产线方式设置班组也造成部分大工序班组人数多达到百人以上，对内部管理带来一些新的挑战。

    2017年上半年，专项业务攻关团队有序开展了生产车间机构改革回访工作，从回访反馈信息来看，有的车间反映机构优化后的优点已经有所体现，比如燃烧器车间通过本次机构改革改变了车间内部管理、考核方式，在设备、场地、工种、任务量基本配置相当的情况下，通过对同作业组下不同作业班次的人均生产效率进行统计和对比，分析查找差距产生的原因，及时采取措施保障生产组织，同时增加了员工的紧迫感。当然，也有生产车间反映暂时还未看到机构改革的优点，但一致认为改革并未对车间生产组织造成不良影响。

    2016年，所有生产车间在人员减少的情况下，通过内部挖潜、激发活力，均保持或超额完成了原有生产任务。总体而言，我们认为本次车间机构改革工作总体上是成功的，也是东锅深入推进全面深化改革工作的一次富有成效的探索和实践。该项成果荣获2017年度全国国企管理创新成果二等奖、东方锅炉2016年度管理进步奖一等奖，对同行业企业的深化改革“瘦身健体”工作具有一定示范和借鉴作用。

    接下来东锅还将继续密切跟踪生产车间机构改革工作的实际效果，及时协调解决改革落地过程中一些具体问题，促使东锅生产组织管理更加顺畅和高效。