体验普速铁路修程修制的改革
陆宋江
【摘 要】为进一步深化修程修制改革，加强和改进普速线路维修管理工作，按照当前全路“强基达标，提质增效”工作主题，认真贯彻落实路局修程修制改革总体思路，2017年4月份以库尔勒线路车间作为试点单位体验修程修制改革。
【Abstract】In order to further deepen the maintenance regulations and maintenance system reform， strengthen and improve the general speed line maintenance management work， according to the theme of "Strenthening the Foudation Work to Meet the Standards， Improving the Qulity and the Efficiency" in current railway， conscientiously implement the the general idea of the maintenance regulations and maintenance system reform. In April 2017 ， the Korla railway workshop was used as a pilot unit to experience the reform of the maintenance regulations and maintenance system.
【关键词】铁路；修程修制；改革
【Keywords】railway； maintenance system； reform
【中图分类号】U29 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）08-0115-02
1 修程修制改革动因
由于站场行车、调车作业频繁，设备状况复杂，近年来在日常设备养护管理工作中显现出诸多弊端。
1.1 班组建制多造成人员冗余，不能发挥有效生产力
班组建制虽然人员少，但吃、住、行样样不能少，以站三工区为例，除去炊事、保卫、驾驶、防护员、核算员、安全员及日常轮换调休人员，现场作业人员不足5人，按每人每天8小时有效工时计算，纯作业时间不足4小时，形不成维修合力，每个天窗只能处理1～2处病害，很多基本维修项目不能完成，基础病害得不到有效整治，源头治理得不到有效落实，作业保质期短，病害久治不绝，设备质量一直得不到提升。
1.2 管辖设备数量多、设备类型复杂，单靠班组解决不了线路设备大问题
库尔勒站是库尔勒工务段辖区内最大的车站，设备分库尔勒Ⅰ场、Ⅱ场、Ⅲ场，货场、客备所等设备。站专线木枕道岔多、小半径曲线多、特别是调车场线路，小半径曲线稳定性差不易保持圆顺，加之调车作业频繁，木枕线路更是病害多，有些病害必须依靠大量作业人員，仅靠班组仅有作业人员，病害处理只能停留维持状态，造成病害反复。
1.3 人员老龄化，生产力低下
库尔勒站人员年龄偏大，人身安全不易控制。只有通过优化人员配置，组织精壮人员形成专业攻坚队伍，才能消除老龄化对生产活动的不利影响。
1.4 作业分散、维修点多，安全风险系数增大
库尔勒车间管辖6个班组，车间跟班干部5人，跟班干部人手不足，现场安全风险不易卡控。
2 修程修制改革的具体做法
为释放生产力，推进工务修制改革，适应运输生产需要。本着因地制宜，有序推进的原则进行优化。
2.1 立标推进方面
制定实施《维修体制改革指导性意见》和《站线维修队改革方案》。
2.2 生产机构调整方面
①成立检查组、维修队，实现检养修彻底分开。打破以往工区自检自修的传统检修作业模式。成立库尔勒站线检查组，设班长1名，组员6人。将库尔勒线路车间原有三个站线巡养工区整合为一个站线维修队，队长由一名车间副主任担任，成员由车间技术员及工班长组成，维修队下设三个站线维修小组，维修小组各设组长1名，副组长2名，作业人员按定编设置。经过整合形成一套细致完整的检、养、修分开管理制度。②明确检查组、维修队、维修小组分工及职责。检查组负责库尔勒站、货场、客备所、段管线及粮专、石专、塔石化线线路设备检查及病害分析。维修队负责管内劳动、安全、生产、设备、质量、核算、现场、民主管理工作，做好劳动力合理调配及各项生产任务计划安排、检查、做好内业台账的管理；负责组织站线维修小组完成库尔勒站线设备集中修、月度生产任务及段下达临时性任务的完成；配合完成大机维修作业，承担大机作业项目以外的综合维修项目；负责完成段及车间下达的各种抢险、重点区段设备病害整治等临时性任务。维修小组负责配合站线维修队完成站线集中修、月度生产任务及段下达临时性任务，完成站线维修队下达的各项临时性任务；完成管辖站线设备的巡检及临时补修等工作；负责整修超过临时补修允许偏差管理值、机车下载、添乘仪、添乘检查病害及其它不良处所；负责处理管内其它临时性、季节性、突发性工作和上级下达的各项任务；负责做好巡道工、三折工、道口工的日常管理；负责对重点区段、关键设备以及各级检查发现的病害进行紧急处理和复查，并向维修队汇报检查处理结果；负责对管内线路断轨、重伤钢轨、岔心、尖轨进行处理和更换；负责养路机具的日常保养及维护工作。
2.3 生产组织方面
改变原有的三个站线工区“各自为政”的设备管理模式，推行集中修，车间由监督者转变为主导者。各小组日常按原有的设备管辖范围按周期进行设备巡检，站线设备集中修、月度生产任务、段及车间下达的各种抢险、重点病害等临时性任务由站线维修队统一申请天窗组织各小组人员进行“集中修”作业。除特殊情况外，安排集中修天窗不少于计划天窗的50%。
改革生产组织工作流程。以“综合作业，一次达优，适应天窗，互查互控”为总体要求，在日常作业管理中，检查组设备检查完毕后，对病害进行分析、整理、汇总，交至车间，车间根据检查组检查出的病害，结合月度轨检车动检病害、晃车仪病害、添乘仪及人工添乘病害，对设备薄弱、病害集中地段进行筛选，合理编制月、周、日生产计划及维修设计，由维修队根据筛选出的设备薄弱、病害集中地段，按轻重缓急，提报天窗，组织人员，分配任务，进行“集中修”作业。跟班干部对检查计划完成情况、现场检查数据真实性、病害录入销号情况进行盯控检查，確保“集中修”作业有序、可控，保证作业质量，实现线路设备检查、维护的异体监督和闭环管理。
2.4 作业管理方面
维修队的生产任务由车间根据段下发的生产任务表结合人员状况、动静态病害及现场设备状况进行安排，每个月安排6组道岔，3股道作为生产任务，实行三级验收制度，即维修小组自验，维修队验收，车间验收。车间验收失格纳入当月绩效考核，并连带考核维修队长。
2.5 安全监控方面
维修队开展集中修时，维修队长负责安全生产工作，并安排专职的安全员及一名工班长负责盯控现场安全控制，发现安全隐患立即阻止并上报维修队长，根据性质及严重程度纳入考核。通过安全监督专业化、专职化，确保现场作业安全得到有效监督和控制。
2.6 标准化建设方面
成立站线维修队后，由车间书记负责，车间技术员亲自组织，将原有三个工区内业台账进行合并，原有的6名核算员分成2组，第一组人员负责三个工区作业计划上报、专业台账、天窗管理等，另一组则负责安全综合台账、职教台账、劳资台账等，通过专业化管理分工，改变以往班组核算员全管全抓的现象，避免了台账不统一、不标准弊端。
3 维修体制改革成效
3.1 设备检修体系更加完善
站场设备检修形成“五固化”体系，即固化检查分工、固化检查周期、固化检查交路、固化工作流程、固化干部跟班，形成有效的工作制度，提高了专业检修的质量效率。
3.2 设备质量稳步提升
动态方面，每公里平均扣分下降了1.27分，每公里平均TQI下降了0.3分。晃车仪及添乘病害数量从月均120处降至60处。静态方面，从近两个月的轨检小车及手工检查数据分析，7月份超临修病害较5、6月份月均150处，减少至107处，超保养病害从月均130处，减少至94处。重复病害基本得到消除，站场病害消耗率达到了80%。
3.3 作业效率显著提高
通过月度计划统筹安排，周计划的细化，根据实施进度和天窗计划及时进行调整。对各项重点工作、重点病害，改变了以往由于各站线工区零散作业，天窗分布不均匀，工作量安排不够饱满，同一天窗只能处理1～2处病害，花费了人力、物力但天窗利用率不高、病害处理不彻底的状况，通过维修队组织人员进行集中修，集中优势力量进行整修作业，在有限的天窗作业时间内，分组按整修项目进行全项目整修，经实践平均每个天窗处理8～10处病害，病害处理从数量到质量达到了最大化，确保了病害能够处理彻底，延长了设备维修周期，节省了人力、物力，降低了劳动强度，充分发挥了集中修、专业修的作用。
3.4 内业管理趋于标准
内业台账管理由各工区组织过渡到站线维修队集中专人管理。由工区的内循环过渡到维修队全面把控，与检查组及各维修小组间形成互联互控，通过异体检查、异体监督，有效的发现问题，解决问题，使线路设备管理、内业台帐管理处于有序、可控、可视的状态。通过7月份段集中对标检查，内业管理问题较上一季度减少80%，成效显著。
3.5 安全把控更加严格
通过作业现场设立专职安全监督员及跟班干部现场把控，杜绝了因为作业点多，跟班干部人数不足及作业人手不足，安全员兼职作业人员现象，现场作业更加有序可控。
【摘 要】为进一步深化修程修制改革，加强和改进普速线路维修管理工作，按照当前全路“强基达标，提质增效”工作主题，认真贯彻落实路局修程修制改革总体思路，2017年4月份以库尔勒线路车间作为试点单位体验修程修制改革。
【Abstract】In order to further deepen the maintenance regulations and maintenance system reform， strengthen and improve the general speed line maintenance management work， according to the theme of "Strenthening the Foudation Work to Meet the Standards， Improving the Qulity and the Efficiency" in current railway， conscientiously implement the the general idea of the maintenance regulations and maintenance system reform. In April 2017 ， the Korla railway workshop was used as a pilot unit to experience the reform of the maintenance regulations and maintenance system.
【关键词】铁路；修程修制；改革
【Keywords】railway； maintenance system； reform
【中图分类号】U29 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）08-0115-02
1 修程修制改革动因
由于站场行车、调车作业频繁，设备状况复杂，近年来在日常设备养护管理工作中显现出诸多弊端。
1.1 班组建制多造成人员冗余，不能发挥有效生产力
班组建制虽然人员少，但吃、住、行样样不能少，以站三工区为例，除去炊事、保卫、驾驶、防护员、核算员、安全员及日常轮换调休人员，现场作业人员不足5人，按每人每天8小时有效工时计算，纯作业时间不足4小时，形不成维修合力，每个天窗只能处理1～2处病害，很多基本维修项目不能完成，基础病害得不到有效整治，源头治理得不到有效落实，作业保质期短，病害久治不绝，设备质量一直得不到提升。
1.2 管辖设备数量多、设备类型复杂，单靠班组解决不了线路设备大问题
库尔勒站是库尔勒工务段辖区内最大的车站，设备分库尔勒Ⅰ场、Ⅱ场、Ⅲ场，货场、客备所等设备。站专线木枕道岔多、小半径曲线多、特别是调车场线路，小半径曲线稳定性差不易保持圆顺，加之调车作业频繁，木枕线路更是病害多，有些病害必须依靠大量作业人員，仅靠班组仅有作业人员，病害处理只能停留维持状态，造成病害反复。
1.3 人员老龄化，生产力低下
库尔勒站人员年龄偏大，人身安全不易控制。只有通过优化人员配置，组织精壮人员形成专业攻坚队伍，才能消除老龄化对生产活动的不利影响。
1.4 作业分散、维修点多，安全风险系数增大
库尔勒车间管辖6个班组，车间跟班干部5人，跟班干部人手不足，现场安全风险不易卡控。
2 修程修制改革的具体做法
为释放生产力，推进工务修制改革，适应运输生产需要。本着因地制宜，有序推进的原则进行优化。
2.1 立标推进方面
制定实施《维修体制改革指导性意见》和《站线维修队改革方案》。
2.2 生产机构调整方面
①成立检查组、维修队，实现检养修彻底分开。打破以往工区自检自修的传统检修作业模式。成立库尔勒站线检查组，设班长1名，组员6人。将库尔勒线路车间原有三个站线巡养工区整合为一个站线维修队，队长由一名车间副主任担任，成员由车间技术员及工班长组成，维修队下设三个站线维修小组，维修小组各设组长1名，副组长2名，作业人员按定编设置。经过整合形成一套细致完整的检、养、修分开管理制度。②明确检查组、维修队、维修小组分工及职责。检查组负责库尔勒站、货场、客备所、段管线及粮专、石专、塔石化线线路设备检查及病害分析。维修队负责管内劳动、安全、生产、设备、质量、核算、现场、民主管理工作，做好劳动力合理调配及各项生产任务计划安排、检查、做好内业台账的管理；负责组织站线维修小组完成库尔勒站线设备集中修、月度生产任务及段下达临时性任务的完成；配合完成大机维修作业，承担大机作业项目以外的综合维修项目；负责完成段及车间下达的各种抢险、重点区段设备病害整治等临时性任务。维修小组负责配合站线维修队完成站线集中修、月度生产任务及段下达临时性任务，完成站线维修队下达的各项临时性任务；完成管辖站线设备的巡检及临时补修等工作；负责整修超过临时补修允许偏差管理值、机车下载、添乘仪、添乘检查病害及其它不良处所；负责处理管内其它临时性、季节性、突发性工作和上级下达的各项任务；负责做好巡道工、三折工、道口工的日常管理；负责对重点区段、关键设备以及各级检查发现的病害进行紧急处理和复查，并向维修队汇报检查处理结果；负责对管内线路断轨、重伤钢轨、岔心、尖轨进行处理和更换；负责养路机具的日常保养及维护工作。
2.3 生产组织方面
改变原有的三个站线工区“各自为政”的设备管理模式，推行集中修，车间由监督者转变为主导者。各小组日常按原有的设备管辖范围按周期进行设备巡检，站线设备集中修、月度生产任务、段及车间下达的各种抢险、重点病害等临时性任务由站线维修队统一申请天窗组织各小组人员进行“集中修”作业。除特殊情况外，安排集中修天窗不少于计划天窗的50%。
改革生产组织工作流程。以“综合作业，一次达优，适应天窗，互查互控”为总体要求，在日常作业管理中，检查组设备检查完毕后，对病害进行分析、整理、汇总，交至车间，车间根据检查组检查出的病害，结合月度轨检车动检病害、晃车仪病害、添乘仪及人工添乘病害，对设备薄弱、病害集中地段进行筛选，合理编制月、周、日生产计划及维修设计，由维修队根据筛选出的设备薄弱、病害集中地段，按轻重缓急，提报天窗，组织人员，分配任务，进行“集中修”作业。跟班干部对检查计划完成情况、现场检查数据真实性、病害录入销号情况进行盯控检查，確保“集中修”作业有序、可控，保证作业质量，实现线路设备检查、维护的异体监督和闭环管理。
2.4 作业管理方面
维修队的生产任务由车间根据段下发的生产任务表结合人员状况、动静态病害及现场设备状况进行安排，每个月安排6组道岔，3股道作为生产任务，实行三级验收制度，即维修小组自验，维修队验收，车间验收。车间验收失格纳入当月绩效考核，并连带考核维修队长。
2.5 安全监控方面
维修队开展集中修时，维修队长负责安全生产工作，并安排专职的安全员及一名工班长负责盯控现场安全控制，发现安全隐患立即阻止并上报维修队长，根据性质及严重程度纳入考核。通过安全监督专业化、专职化，确保现场作业安全得到有效监督和控制。
2.6 标准化建设方面
成立站线维修队后，由车间书记负责，车间技术员亲自组织，将原有三个工区内业台账进行合并，原有的6名核算员分成2组，第一组人员负责三个工区作业计划上报、专业台账、天窗管理等，另一组则负责安全综合台账、职教台账、劳资台账等，通过专业化管理分工，改变以往班组核算员全管全抓的现象，避免了台账不统一、不标准弊端。
3 维修体制改革成效
3.1 设备检修体系更加完善
站场设备检修形成“五固化”体系，即固化检查分工、固化检查周期、固化检查交路、固化工作流程、固化干部跟班，形成有效的工作制度，提高了专业检修的质量效率。
3.2 设备质量稳步提升
动态方面，每公里平均扣分下降了1.27分，每公里平均TQI下降了0.3分。晃车仪及添乘病害数量从月均120处降至60处。静态方面，从近两个月的轨检小车及手工检查数据分析，7月份超临修病害较5、6月份月均150处，减少至107处，超保养病害从月均130处，减少至94处。重复病害基本得到消除，站场病害消耗率达到了80%。
3.3 作业效率显著提高
通过月度计划统筹安排，周计划的细化，根据实施进度和天窗计划及时进行调整。对各项重点工作、重点病害，改变了以往由于各站线工区零散作业，天窗分布不均匀，工作量安排不够饱满，同一天窗只能处理1～2处病害，花费了人力、物力但天窗利用率不高、病害处理不彻底的状况，通过维修队组织人员进行集中修，集中优势力量进行整修作业，在有限的天窗作业时间内，分组按整修项目进行全项目整修，经实践平均每个天窗处理8～10处病害，病害处理从数量到质量达到了最大化，确保了病害能够处理彻底，延长了设备维修周期，节省了人力、物力，降低了劳动强度，充分发挥了集中修、专业修的作用。
3.4 内业管理趋于标准
内业台账管理由各工区组织过渡到站线维修队集中专人管理。由工区的内循环过渡到维修队全面把控，与检查组及各维修小组间形成互联互控，通过异体检查、异体监督，有效的发现问题，解决问题，使线路设备管理、内业台帐管理处于有序、可控、可视的状态。通过7月份段集中对标检查，内业管理问题较上一季度减少80%，成效显著。
3.5 安全把控更加严格
通过作业现场设立专职安全监督员及跟班干部现场把控，杜绝了因为作业点多，跟班干部人数不足及作业人手不足，安全员兼职作业人员现象，现场作业更加有序可控。
