电网企业“三位一体”青年干部培养体系建设
杨怡 肖波
摘要：“十三五”是全面深化改革的攻坚期，电力改革、国资国企改革与企业内部改革相互交织，将对电力企业管理带来深刻影响。青年干部是企业领导干部队伍的后备军，是关系企业长远发展的重要力量。培养一支高素质的青年干部队伍，对加快推进企业和电网发展方式转变具有举足轻重的意义和作用。
关键词：电网企业 国企改革 青年干部 培养体系
中图分类号：TM7； F272.92 文献标识码：A
为积极顺应国家改革浪潮，提升青年干部能力素质，国网重庆市电力公司（以下简称：重庆公司）以“创新、开放、共享”的理念，探索构建了与公司发展战略相适应的青年干部培养体系。
1 当前青年干部培养的弊端
与众多国有企业一样，电力企业的干部培训基本通过课堂培训、情景模拟等形式开展，与国际先进培训理念还存在差距；在培训管理方面，也存在计划性和针对性不强、过程管理不够细致等问题。
1.1 青年干部培养模式缺乏创新性
当前电力企业青年干部培养存在的不足主要表现在以下方面：一是理论培训针对性实效性不强；二是培养锻炼渠道比较单一，没有根据干部的经历阅历、业务专长及发展趋势进行培养；三是培养内容和形式不足以适应新形势下干部队伍建设的新要求。
1.2 青年干部队伍建设缺乏系统性
目前，电力企业青年干部队伍建设尚需完善：一是干部队伍建设和培养责任机制不够明确，缺乏长远规划；二是队伍建设存在重使用轻培育、系统性不强的问题；三是干部培育与干部选用、考核关联度不高，干部建设的链条还未有机贯通。
1.3 干部成长与企业发展缺乏协调性
“十三五”是全面深化改革的攻坚期，要推动公司持续健康科学发展，必须打造一支政治强、作风硬、能担当、可信赖的青年干部队伍。但是，由于历史原因，存在企业发展和青年干部个人发展协调度不够、青年干部价值观与企业价值理念关联度不够等现象。
2 实施思路
“721”人才培养理论是由世界著名咨询公司麦肯锡的一项研究成果发展而来。该研究成果后经戴尔公司应用，形成人才培养的“721”原则，即“人才培养70% 靠岗位实践，20% 靠人际学习，10% 靠课堂培训”。
重庆公司根据“721”人才培养理论，系统规划培养路径，即培、研、战“三位一体”培养路径：依据“721”职业发展经验模型，科学划分培、研、战的权重配比，“培”为集中培训，占培养工作的10%；“研”为课题研究，占20%；“战”为岗位实战，占70%，实现培、研、战“三位一体”的青年干部体系化培养（见图1）。
3 具体做法
3.1三位一体培养方案
3.1.1集中培训
重庆公司基于青年干部的能力需求，建立以培育政治素养、职业素养为核心，以“修身正己立德”为指导原则的集中培训学习平台（见图2）。
一是兼顾阶段与整体设计培训模式。青年干部集中培训设计了3E培训模式，即以激活思维、激发能力、焕发活力三个阶段安排培训课程，三个阶段既分散独立又序贯衔接，层层深入推进培训进程。
二是知行合一规划课程体系。基于“充电焕新”培养项目定位和“三位一体”培养路径设计，重庆公司以“知行合一、见修行果”为指导思想，系统规划培训课程体系。搭建青年干部学习交流平台，贯穿实践者帮助实践者，实践者与学习者相互转换的理念，实现青年干部学习的知行合一。
3.1.2课题研究
一是事前开展双向课题征集。聚焦电改热点，紧扣培训主题，在青年干部培训前从战略管理、三个建設、风险管控、创新管理、优质服务等领域从上至下、由下至上开展双向管理难题征集。
二是事中以行动学习模式开展课题研究。在培训期间，将管理难题作为研究课题，促使学员将学习到的方法、工具予以应用，并汇聚众人智慧开展研究，形成系统的问题分析与解决报告，并在后续回岗后进行实施。
3.1.3实战锻炼
重庆公司积极开展全过程、有计划的岗位实践，创新提出“Z”字型干部成长通道，通过挂职锻炼、管理人才对流等途径，拓宽干部成长渠道和发展空间，努力提升青年干部能力素质。
一是创新挂职锻炼方式。重庆公司不断创新挂职方式，以“双选挂职、订单实训”的方式推进本部挂职；以“项目扶持”的方式推进基层互挂；以重点工作组的方式推进专项挂职；以对接方式推进政府工业园区挂职。
二是统筹干部对流安排。针对县供电公司与直属单位之间管理基础差异大的现状，统筹推进管理人才对流。从直属单位选拔专业管理能力强的干部到县公司，上挂一级任实职；置换出县公司有培养前途的干部到直属单位跟班培养，形成滚动常态机制，促进青年人才均衡分布。
三是探索导师制培养。探索通过导师制方式提升培养效果，青年干部所在单位（部门）须指定一名班子成员（部门负责人）作为青年干部的导师，负责青年干部的教练辅导，国网重庆电力对导师的教学成果和青年干部的学习成果进行双向考核。
3.2 线上线下管控模式
3.2.1实时线上管控
一是培养需求调研大数据分析。青年干部培养过程中，由于组织面临的环境、组织内部政策以及个人能力需求方面不断动态变化，因此需要不断了解最新的培养需要。重庆公司在培、研、战环节定期采用互联网问卷形式采集组织、团队、个人需求，运用大数据手段了解青年干部能力现状、能力要求，明确能力差距，作为动态调整培养模式和培养内容的依据。
二是培养全生命周期动态监控。应用互联网工具，探索“互联网+”培养全生命周期动态监控新手段。借助内外网，建立网上沟通平台、网上评鉴平台、网上积分平台等，一方面实时了解青年干部成长情况，及时汇总培养需求，调整培养方向；另一方面定期推送培养通知、培养资料，实现学习的动态化和常态化。
3.2.2 多方线下管控
集中培训期间，采取班主任+班委管理方式，班委会协同班主任，自主制定班级管理制度，营造有序、积极向上的班级氛围。
课题研究期间，班主任通过轮值管理、发言纪要对各课题组成员的参与情况进行监督管控，确保所有成员都参与到课题研究中，贡献集体智慧。
岗位实践期间，人事董事部定期了解和收集青年干部履职表现情况，通过接收单位、派出单位、人事董事部三方管控，确保青年干部岗位实践效果。
3.2.3 持续改进管控
培养期间，人事董事部密切跟踪青年干部的成长情况，对脱离培养管控的青年干部进行提醒。同时，针对培养管控过程中出现的不足，及时调整管控举措，确保管控效果。
3.3 实效联动评价机制
3.3.1 评价内容联动-培研战721积分
培养期间将集中培训、课题研究、岗位实战等情况记入学习积分，根据 721模型，权重分别为集中培训10%、课题研究20%、岗位实战70%。积分数据纳入干部的履历量化分析。学习积分主要包括基本积分、呈现积分和贡献积分三种类别。学分制按年度进行计算，可累积，最终积分将计入青年干部培养学习档案中。
3.3.2 评价主体联动- 360度评估
采用360度评估方式，强化青年干部年度考核。对青年干部进行年度综合考核时，采取民主测评和个别谈话方式。
3.3.3评价结果联动-育评用结合
将培养考评结果与干部综合考核联动，根据培、研、战培养积分，以及360度评估结果，经组织综合研判，每两年动态调整青年干部库。将培养考评结果与选拔任用联动，作为选拔任用和评优评先的重要依据。对青年干部进行成熟度分析，对成熟、优秀的青年干部适时重用，以事业激励青年干部不断成长成才。
4 实施效果
4.1 实现了培养路径的优化和培养实效的提升
通过对青年干部开展培研战“三位一体”培养，丰富了培养形式，拓宽了培养渠道，建立了青年干部常态化培养机制，形成了分层次、多渠道、大规模、重实效的青年干部培养格局。实现了培养工作从单一的理论学习、知识输入，到团队的智慧众筹、能力输出的转变，从分块式的学与用到学、研、战结合的一体化转变；从学得好、考得好到用得好、干得好的转变。
4.2 实现了选用育评的结合与队伍建设的强化
培研战“三位一体”培养，克服了选用、育、评单一循环的弊端，使培养工作从干部队伍建设的一环，贯穿到了干部队伍建设和干部的选拔任用、监督管理、考核激励全过程。培训的需求调研来源于考评结果，培研战“三位一体”培养的重点也从考核评价结果中得到启发；培养的成效在考评中得到了体现，同时又作为干部选拔使用的基础；选用工作又指引着培养工作的方向，激励着培養对象的努力和进步。
4.3 实现了青年干部、企业与社会的共同发展
通过青年干部培养实践，极大促进了青年干部的个人职业发展：一是促进形成了全员参与、主动学习的意识；二是激发了青年干部关注个人职业生涯发展的意识；三是为青年干部搭建了学习交流、实践提升的平台，实现了个人、公司、社会的创新发展、协调发展和共享发展。
参考文献：
[1] 孙涛，王存超，邓涛.“721”模式：高素质干部队伍人才培养新原则[J].中国电力教育， 2016（1）：42- 44.
[2] 马强.“721人才培养模式”浅谈[J].新校园旬刊， 2014（5）：54.
摘要：“十三五”是全面深化改革的攻坚期，电力改革、国资国企改革与企业内部改革相互交织，将对电力企业管理带来深刻影响。青年干部是企业领导干部队伍的后备军，是关系企业长远发展的重要力量。培养一支高素质的青年干部队伍，对加快推进企业和电网发展方式转变具有举足轻重的意义和作用。
关键词：电网企业 国企改革 青年干部 培养体系
中图分类号：TM7； F272.92 文献标识码：A
为积极顺应国家改革浪潮，提升青年干部能力素质，国网重庆市电力公司（以下简称：重庆公司）以“创新、开放、共享”的理念，探索构建了与公司发展战略相适应的青年干部培养体系。
1 当前青年干部培养的弊端
与众多国有企业一样，电力企业的干部培训基本通过课堂培训、情景模拟等形式开展，与国际先进培训理念还存在差距；在培训管理方面，也存在计划性和针对性不强、过程管理不够细致等问题。
1.1 青年干部培养模式缺乏创新性
当前电力企业青年干部培养存在的不足主要表现在以下方面：一是理论培训针对性实效性不强；二是培养锻炼渠道比较单一，没有根据干部的经历阅历、业务专长及发展趋势进行培养；三是培养内容和形式不足以适应新形势下干部队伍建设的新要求。
1.2 青年干部队伍建设缺乏系统性
目前，电力企业青年干部队伍建设尚需完善：一是干部队伍建设和培养责任机制不够明确，缺乏长远规划；二是队伍建设存在重使用轻培育、系统性不强的问题；三是干部培育与干部选用、考核关联度不高，干部建设的链条还未有机贯通。
1.3 干部成长与企业发展缺乏协调性
“十三五”是全面深化改革的攻坚期，要推动公司持续健康科学发展，必须打造一支政治强、作风硬、能担当、可信赖的青年干部队伍。但是，由于历史原因，存在企业发展和青年干部个人发展协调度不够、青年干部价值观与企业价值理念关联度不够等现象。
2 实施思路
“721”人才培养理论是由世界著名咨询公司麦肯锡的一项研究成果发展而来。该研究成果后经戴尔公司应用，形成人才培养的“721”原则，即“人才培养70% 靠岗位实践，20% 靠人际学习，10% 靠课堂培训”。
重庆公司根据“721”人才培养理论，系统规划培养路径，即培、研、战“三位一体”培养路径：依据“721”职业发展经验模型，科学划分培、研、战的权重配比，“培”为集中培训，占培养工作的10%；“研”为课题研究，占20%；“战”为岗位实战，占70%，实现培、研、战“三位一体”的青年干部体系化培养（见图1）。
3 具体做法
3.1三位一体培养方案
3.1.1集中培训
重庆公司基于青年干部的能力需求，建立以培育政治素养、职业素养为核心，以“修身正己立德”为指导原则的集中培训学习平台（见图2）。
一是兼顾阶段与整体设计培训模式。青年干部集中培训设计了3E培训模式，即以激活思维、激发能力、焕发活力三个阶段安排培训课程，三个阶段既分散独立又序贯衔接，层层深入推进培训进程。
二是知行合一规划课程体系。基于“充电焕新”培养项目定位和“三位一体”培养路径设计，重庆公司以“知行合一、见修行果”为指导思想，系统规划培训课程体系。搭建青年干部学习交流平台，贯穿实践者帮助实践者，实践者与学习者相互转换的理念，实现青年干部学习的知行合一。
3.1.2课题研究
一是事前开展双向课题征集。聚焦电改热点，紧扣培训主题，在青年干部培训前从战略管理、三个建設、风险管控、创新管理、优质服务等领域从上至下、由下至上开展双向管理难题征集。
二是事中以行动学习模式开展课题研究。在培训期间，将管理难题作为研究课题，促使学员将学习到的方法、工具予以应用，并汇聚众人智慧开展研究，形成系统的问题分析与解决报告，并在后续回岗后进行实施。
3.1.3实战锻炼
重庆公司积极开展全过程、有计划的岗位实践，创新提出“Z”字型干部成长通道，通过挂职锻炼、管理人才对流等途径，拓宽干部成长渠道和发展空间，努力提升青年干部能力素质。
一是创新挂职锻炼方式。重庆公司不断创新挂职方式，以“双选挂职、订单实训”的方式推进本部挂职；以“项目扶持”的方式推进基层互挂；以重点工作组的方式推进专项挂职；以对接方式推进政府工业园区挂职。
二是统筹干部对流安排。针对县供电公司与直属单位之间管理基础差异大的现状，统筹推进管理人才对流。从直属单位选拔专业管理能力强的干部到县公司，上挂一级任实职；置换出县公司有培养前途的干部到直属单位跟班培养，形成滚动常态机制，促进青年人才均衡分布。
三是探索导师制培养。探索通过导师制方式提升培养效果，青年干部所在单位（部门）须指定一名班子成员（部门负责人）作为青年干部的导师，负责青年干部的教练辅导，国网重庆电力对导师的教学成果和青年干部的学习成果进行双向考核。
3.2 线上线下管控模式
3.2.1实时线上管控
一是培养需求调研大数据分析。青年干部培养过程中，由于组织面临的环境、组织内部政策以及个人能力需求方面不断动态变化，因此需要不断了解最新的培养需要。重庆公司在培、研、战环节定期采用互联网问卷形式采集组织、团队、个人需求，运用大数据手段了解青年干部能力现状、能力要求，明确能力差距，作为动态调整培养模式和培养内容的依据。
二是培养全生命周期动态监控。应用互联网工具，探索“互联网+”培养全生命周期动态监控新手段。借助内外网，建立网上沟通平台、网上评鉴平台、网上积分平台等，一方面实时了解青年干部成长情况，及时汇总培养需求，调整培养方向；另一方面定期推送培养通知、培养资料，实现学习的动态化和常态化。
3.2.2 多方线下管控
集中培训期间，采取班主任+班委管理方式，班委会协同班主任，自主制定班级管理制度，营造有序、积极向上的班级氛围。
课题研究期间，班主任通过轮值管理、发言纪要对各课题组成员的参与情况进行监督管控，确保所有成员都参与到课题研究中，贡献集体智慧。
岗位实践期间，人事董事部定期了解和收集青年干部履职表现情况，通过接收单位、派出单位、人事董事部三方管控，确保青年干部岗位实践效果。
3.2.3 持续改进管控
培养期间，人事董事部密切跟踪青年干部的成长情况，对脱离培养管控的青年干部进行提醒。同时，针对培养管控过程中出现的不足，及时调整管控举措，确保管控效果。
3.3 实效联动评价机制
3.3.1 评价内容联动-培研战721积分
培养期间将集中培训、课题研究、岗位实战等情况记入学习积分，根据 721模型，权重分别为集中培训10%、课题研究20%、岗位实战70%。积分数据纳入干部的履历量化分析。学习积分主要包括基本积分、呈现积分和贡献积分三种类别。学分制按年度进行计算，可累积，最终积分将计入青年干部培养学习档案中。
3.3.2 评价主体联动- 360度评估
采用360度评估方式，强化青年干部年度考核。对青年干部进行年度综合考核时，采取民主测评和个别谈话方式。
3.3.3评价结果联动-育评用结合
将培养考评结果与干部综合考核联动，根据培、研、战培养积分，以及360度评估结果，经组织综合研判，每两年动态调整青年干部库。将培养考评结果与选拔任用联动，作为选拔任用和评优评先的重要依据。对青年干部进行成熟度分析，对成熟、优秀的青年干部适时重用，以事业激励青年干部不断成长成才。
4 实施效果
4.1 实现了培养路径的优化和培养实效的提升
通过对青年干部开展培研战“三位一体”培养，丰富了培养形式，拓宽了培养渠道，建立了青年干部常态化培养机制，形成了分层次、多渠道、大规模、重实效的青年干部培养格局。实现了培养工作从单一的理论学习、知识输入，到团队的智慧众筹、能力输出的转变，从分块式的学与用到学、研、战结合的一体化转变；从学得好、考得好到用得好、干得好的转变。
4.2 实现了选用育评的结合与队伍建设的强化
培研战“三位一体”培养，克服了选用、育、评单一循环的弊端，使培养工作从干部队伍建设的一环，贯穿到了干部队伍建设和干部的选拔任用、监督管理、考核激励全过程。培训的需求调研来源于考评结果，培研战“三位一体”培养的重点也从考核评价结果中得到启发；培养的成效在考评中得到了体现，同时又作为干部选拔使用的基础；选用工作又指引着培养工作的方向，激励着培養对象的努力和进步。
4.3 实现了青年干部、企业与社会的共同发展
通过青年干部培养实践，极大促进了青年干部的个人职业发展：一是促进形成了全员参与、主动学习的意识；二是激发了青年干部关注个人职业生涯发展的意识；三是为青年干部搭建了学习交流、实践提升的平台，实现了个人、公司、社会的创新发展、协调发展和共享发展。
参考文献：
[1] 孙涛，王存超，邓涛.“721”模式：高素质干部队伍人才培养新原则[J].中国电力教育， 2016（1）：42- 44.
[2] 马强.“721人才培养模式”浅谈[J].新校园旬刊， 2014（5）：54.
