航天企业集团内部协作价格管理体系构建研究
凌铭博 李苏丹 孙贵忠
摘要：内部协作价格是企业集团内部各关联方进行产品或服务交易过程中所使用的价格。合理、有效地运用内部协作价格可对企业集团整体资源配置、成本和风险控制、经济效益提高和各项经营决策发挥极其重要的作用。本文对航天企业集团内部单位之间协作管理模式进行深入研究，构建适合于自身特点的内部协作价格管理体系，有效指导实践、应用效果显著。为全面提升企业集团经营和管理水平提供重要手段和方法。
关键词：企业集团 内部协作价格 管理体系 协作管理模式
中图分类号：F406.72 文献标识码：A
中国运载火箭技术研究院（以下简称“院”）下属11个中央在编事业单位，3个预算内企业单位，6个院属非法人实体单位，3个院级全资公司，1个上市公司，院属单位的数量、规模、专业种类、业务关联度等已发展的日趋成熟与完善。随着经营规模与经济实力呈现高速增长，院形成了以导弹武器系统、航天运输系统、航天技术应用产业和航天现代服务业四大主业协同发展的格局，航天企业集团的发展趋势和竞争力日益明显。院属各单位之间提供产品或服务等协作业务越发紧密，各单位之间内部协作价格运用是否合理，将直接影响到院整体发展战略目标实现。构建正确、合理、有效的内部协作价格管理体系，有效进行内部调节与控制，使全院业务协作有序开展。
1 内部协作价格管理体系构建
内部协作价格是采用分权经营的企业集团与其内部子公司、子公司与子公司之间提供产品或服务而进行的内部核算价格。与外部市场的开放性交易相比，内部协作价格在一定程度上不完全受外部市场供需关系约束。其带有明显的计划性和目的性，直接服务于企业集团的整体利益。院开展内部协作价格管理体系框架的构建工作，如图1所示。
1.1定价原则
内部协作价格体系构建主要遵循原则为：第一，服务院经营整体战略目标。要从院全局利益出发，使局部利益和整体利益协调统一，内部资源有效配置，获得竞争优势。第二，激励院属各单位积极性。合理、公正、客观的协作价格，可有效激发各单位的生产经营积极性。第三，以外部市场为导向，引导内部有序竞争。充分发挥外部市场对院属各单位的制约和业绩影响，持续优化内部协作价格管理模式，有效降低协作成本，提高全院经济效益。第四，加强内部控制和风险防范。院属各单位之间协作的关联性强，持续加强运营环境、权限设置、信息沟通、风险评估和监督检查等控制，保证内部协作全程受控。
1.2管理权限
院负责内部协作价格进行统一管理，通过建立相关规章制度、确定协作收费性质与应用范围、制定协作收费价格标准、制定协作价格目录、信息化建设、监督、考核与评估等。管理手段主要分为直接干预与监督调控。
直接干预主要采用院统一价格和院指导价格两类。第一，院统一价格是由院直接规定承担方提供产品或服务的价格，院属各单位执行统一价格。主要包括与院科研生产涉密程度较高，由院统筹建设、组织与管理，资源稀缺或垄断，外部市场极不充分和与职工生活联系紧密的产品或服务。第二，院指导价格是由院直接规定协作项目的基准价及其浮动幅度，指导院属单位在规定范围内协商议价。主要针对与科研生产关系较为密切、外部市场可借鉴，个性差异较大，协作范围覆盖较广，边界条件变化对价格影响较大的协作项目。
监督调控主要是执行政府价格和经营单位自主标价。第一，执行政府价格是由院属经营单位承担的协作项目已由政府明确价格的，应执行政府价格，提交院备案。第二，经营单位自主标价是由院属经营单位在保证院整体利益条件下，对协作项目进行自主标价，协作双方协商议价，达成一致完成交易，接受院监督。主要包括国家明确放开市场价格的、市场化程度较高的、院内部由两家及以上可提供协作的、全年协作发生次数较少或金额较少的，一次性或临时性项目。
1.3项目分类
院参照外部市场以及结合自身实际情况，院将日常开展的内部协作项目类别定义为产品类、服务类和综合类。每个类别再进行细致项目分类，便于内部协作价格按照管理权限分类定价管理，具体详见表1。
1.4定价方法
内部协作价格的制定方法主要依据内部协作项目的行业、市场以及内部情况不同。由于院协作项目种类多样、行业分布较广、管理层级较多，市场化程度较低。主要采用市场定价法、协商定价法、成本定价法和双重定价法。一是市场定价法。在完全外部市场环境下，依據提供产品或服务的市场价格基础而制定。二是成本定价法。以协作项目的实际成本或标准成本为基础，参照行业特点来制定。三是协商定价法。以外部市场价格、协作成本、自身特点为基础，结合交易双方各自利益，按照交易双方协商结果来制定。四是双重定价法。同时兼顾协作双方的利益前提下，双方采用不同的价格进行协作。
院统一价格多采用成本定价法，院指导价格多采用成本定价法和双重定价法，经营单位自主标价多采用市场定价法和协商定价法。
1.5矛盾协调与处理
为保证全院生产经营活动正常进行，以及维护院属各单位应有的权益，院属单位之间在执行产品或劳务的转移价格时，对存在的矛盾采用以下手段。一是规范价格纪律。建立有关规章制度，要求院属各单位严格执行，如有违反规定，应由院主管部门仲裁与处理，保证有序运行。二是建立价格否决机制。从院整体利益出发，建立利益机制调节。协作双方根据完工任务的合同签订内容进行要求，对不满足合同约定的，需求单位有权拒绝或折价付款。三是规范矛盾处理程序。对内部协作执行过程中，存在异议且无法达成一致时，提交院主管部门调查与审议，提出解决措施与处理意见。
1.6监督与检查
建立监督与检查机制，赋予院与院属单位间均具有监督的权利，丰富监督检查手段院、利用内部审计、自行效果评估、现场检查等方式，对全院的内部协作价格运营情况进行检查，发现问题及时解决。
1.7修订与调整
院主要依据内部经营要素的变化，参照外部环境，组织院属各单位对内部协作价格运行情况进行评估，针对无法适应变化要求的，及时进行调整，保证内部协作价格管理体系有序运行。
2 内部协作价格管理实践
2.1组织机构设立
在院主管领导领导下，由财务部门牵头，市场部门、计划部门、经费管理部门、质量部门、技术管理部门和审计部门共同组成内部协作价格管理委员会，由委员会成员对内部协作收费方案进行评审、对协作价格管理体系的运行进行监督、考核与评估。
2.2管理体系运行
院制定与发布了内部协作价格相关规章制度及实施细则。规定了组织与职责、职责分工、项目分类、定价方法、管理权限、管理流程、监督检查、考核评估等内容。
建立内部协作收费价格目录动态管理机制。通过价格目录动态管理，要求目录中各协作收费项目进行单独成本核算，并进行监督与考核，引导各协作项目承担单位进行成本控制。
建立监督运行的评估机制。杜绝了过去有协作收费标准折扣执行或降低标准执行，无收费标准的协作项目拖延付款或减少付款、外协到外部单位的情况，定期开展内部协作价格执行情况的自查与效果评估等工作，通过设立监督与执行评估机制，使内部协作价格体系有序运营。
2.3信息化建设
院在内部协作财务信息化方面开展研究工作，已初步部署与实施院内部协作管理系统、主要包括货架产品价格管理子模块、内部协作价目录维护查询子模块、内部结算管理子模块等多个应用模块、拓展资源信息共享平台，有效提高内部协作价格的管理、监督与评价等工作效率。
2.4执行效果
“十二五”以来，院共计发布自行协作价格收费标准约190余项，其中院统一价格和院指导价格修（制）订90余项，院属单位自主标价约100余项，院属单位覆盖率达到100%（不包括全资和控股公司）。院应用内部协作价格交易总金额约53.5亿元/年，其中院与院属各单位之间结算交易占总金额的48.0%，院属单位之间协作交易金额占总金额的41.8%，院属各单位内部交易金额占总金额的3.5%，以内部协作价格收费标准为基础与院外单位协调谈判签订合同占交易总金额的6.7%。
内部协作价格的有效运用，加速院内部市场化经营管理体系建设步伐，主要体现在：第一，加强院属单位成本核算和成本管控意识，使成本管理由事后转向事前控制，也为成本核算、归集提供必要指导。第二，为绩效考核提供计量依据。对劳动价值评价更为合理和精细化，为收入经济指标作为评价具体工作量和技术含量提供依据，为绩效考核由定性转向定量评价奠定基础。第三，实现成本结构优化。将部分间接费用转化为项目直接成本，实现成本结构优化。第四，为业务成本与收费水平对比分析提供支撑，为院属各单位间协作交易的签订合同提供价格参考，缩减合同谈判周期，减少人为因素造成价格随意性，大幅提升工作效率。第五，在军品报价、审价工作中，为军品成本价格策划工作奠定基础，提供价格测算依据，有力地支撑产品价格形成，获得军方和上级部门认可，体现价格权威性。
3 结束语
院有效开展内部协作价格管理体系的探索与实践，在理论方法、制度建设、组织管理、价格分类、定价方法、数据采集、模型建立、绩效考核，效果评估等方面取得良好效果，全面提升院管理能力，加速推進院内部市场化进程。科学合理地制定与使用内部协作价格，可有效提高企业集团核心竞争力、优化内部资源配置、提升管理水平、优化税负、兼顾院属各单位的局部利益、促进内部良性竞争。
参考文献：
[1] 张莹，李飞.集团化企业内部转移价格的管理体系研究[J].中国商论，2012（35）：49- 51.
[2] 张志凯.企业集团产品内部转移价格及其定价方法[J].企业改革与管理，2017（11）：11.
[3] 马霞.国有企业加强内部转移价格研究[J].知识经济，2015（21）：60.
[4] 罗梓怡.企业集团内部转移价格设定研究[J].财经界：学术版，2016（21）：141.
[5] 李益求.企业集团内部转移价格策略分析[J].科技与企业，2015（13）：41.
[6] 吕振宇.集团企业内部转移价格管理体系研究——以R集团公司为例[J].技术与创新管理，2011，32（5）：479- 482.
摘要：内部协作价格是企业集团内部各关联方进行产品或服务交易过程中所使用的价格。合理、有效地运用内部协作价格可对企业集团整体资源配置、成本和风险控制、经济效益提高和各项经营决策发挥极其重要的作用。本文对航天企业集团内部单位之间协作管理模式进行深入研究，构建适合于自身特点的内部协作价格管理体系，有效指导实践、应用效果显著。为全面提升企业集团经营和管理水平提供重要手段和方法。
关键词：企业集团 内部协作价格 管理体系 协作管理模式
中图分类号：F406.72 文献标识码：A
中国运载火箭技术研究院（以下简称“院”）下属11个中央在编事业单位，3个预算内企业单位，6个院属非法人实体单位，3个院级全资公司，1个上市公司，院属单位的数量、规模、专业种类、业务关联度等已发展的日趋成熟与完善。随着经营规模与经济实力呈现高速增长，院形成了以导弹武器系统、航天运输系统、航天技术应用产业和航天现代服务业四大主业协同发展的格局，航天企业集团的发展趋势和竞争力日益明显。院属各单位之间提供产品或服务等协作业务越发紧密，各单位之间内部协作价格运用是否合理，将直接影响到院整体发展战略目标实现。构建正确、合理、有效的内部协作价格管理体系，有效进行内部调节与控制，使全院业务协作有序开展。
1 内部协作价格管理体系构建
内部协作价格是采用分权经营的企业集团与其内部子公司、子公司与子公司之间提供产品或服务而进行的内部核算价格。与外部市场的开放性交易相比，内部协作价格在一定程度上不完全受外部市场供需关系约束。其带有明显的计划性和目的性，直接服务于企业集团的整体利益。院开展内部协作价格管理体系框架的构建工作，如图1所示。
1.1定价原则
内部协作价格体系构建主要遵循原则为：第一，服务院经营整体战略目标。要从院全局利益出发，使局部利益和整体利益协调统一，内部资源有效配置，获得竞争优势。第二，激励院属各单位积极性。合理、公正、客观的协作价格，可有效激发各单位的生产经营积极性。第三，以外部市场为导向，引导内部有序竞争。充分发挥外部市场对院属各单位的制约和业绩影响，持续优化内部协作价格管理模式，有效降低协作成本，提高全院经济效益。第四，加强内部控制和风险防范。院属各单位之间协作的关联性强，持续加强运营环境、权限设置、信息沟通、风险评估和监督检查等控制，保证内部协作全程受控。
1.2管理权限
院负责内部协作价格进行统一管理，通过建立相关规章制度、确定协作收费性质与应用范围、制定协作收费价格标准、制定协作价格目录、信息化建设、监督、考核与评估等。管理手段主要分为直接干预与监督调控。
直接干预主要采用院统一价格和院指导价格两类。第一，院统一价格是由院直接规定承担方提供产品或服务的价格，院属各单位执行统一价格。主要包括与院科研生产涉密程度较高，由院统筹建设、组织与管理，资源稀缺或垄断，外部市场极不充分和与职工生活联系紧密的产品或服务。第二，院指导价格是由院直接规定协作项目的基准价及其浮动幅度，指导院属单位在规定范围内协商议价。主要针对与科研生产关系较为密切、外部市场可借鉴，个性差异较大，协作范围覆盖较广，边界条件变化对价格影响较大的协作项目。
监督调控主要是执行政府价格和经营单位自主标价。第一，执行政府价格是由院属经营单位承担的协作项目已由政府明确价格的，应执行政府价格，提交院备案。第二，经营单位自主标价是由院属经营单位在保证院整体利益条件下，对协作项目进行自主标价，协作双方协商议价，达成一致完成交易，接受院监督。主要包括国家明确放开市场价格的、市场化程度较高的、院内部由两家及以上可提供协作的、全年协作发生次数较少或金额较少的，一次性或临时性项目。
1.3项目分类
院参照外部市场以及结合自身实际情况，院将日常开展的内部协作项目类别定义为产品类、服务类和综合类。每个类别再进行细致项目分类，便于内部协作价格按照管理权限分类定价管理，具体详见表1。
1.4定价方法
内部协作价格的制定方法主要依据内部协作项目的行业、市场以及内部情况不同。由于院协作项目种类多样、行业分布较广、管理层级较多，市场化程度较低。主要采用市场定价法、协商定价法、成本定价法和双重定价法。一是市场定价法。在完全外部市场环境下，依據提供产品或服务的市场价格基础而制定。二是成本定价法。以协作项目的实际成本或标准成本为基础，参照行业特点来制定。三是协商定价法。以外部市场价格、协作成本、自身特点为基础，结合交易双方各自利益，按照交易双方协商结果来制定。四是双重定价法。同时兼顾协作双方的利益前提下，双方采用不同的价格进行协作。
院统一价格多采用成本定价法，院指导价格多采用成本定价法和双重定价法，经营单位自主标价多采用市场定价法和协商定价法。
1.5矛盾协调与处理
为保证全院生产经营活动正常进行，以及维护院属各单位应有的权益，院属单位之间在执行产品或劳务的转移价格时，对存在的矛盾采用以下手段。一是规范价格纪律。建立有关规章制度，要求院属各单位严格执行，如有违反规定，应由院主管部门仲裁与处理，保证有序运行。二是建立价格否决机制。从院整体利益出发，建立利益机制调节。协作双方根据完工任务的合同签订内容进行要求，对不满足合同约定的，需求单位有权拒绝或折价付款。三是规范矛盾处理程序。对内部协作执行过程中，存在异议且无法达成一致时，提交院主管部门调查与审议，提出解决措施与处理意见。
1.6监督与检查
建立监督与检查机制，赋予院与院属单位间均具有监督的权利，丰富监督检查手段院、利用内部审计、自行效果评估、现场检查等方式，对全院的内部协作价格运营情况进行检查，发现问题及时解决。
1.7修订与调整
院主要依据内部经营要素的变化，参照外部环境，组织院属各单位对内部协作价格运行情况进行评估，针对无法适应变化要求的，及时进行调整，保证内部协作价格管理体系有序运行。
2 内部协作价格管理实践
2.1组织机构设立
在院主管领导领导下，由财务部门牵头，市场部门、计划部门、经费管理部门、质量部门、技术管理部门和审计部门共同组成内部协作价格管理委员会，由委员会成员对内部协作收费方案进行评审、对协作价格管理体系的运行进行监督、考核与评估。
2.2管理体系运行
院制定与发布了内部协作价格相关规章制度及实施细则。规定了组织与职责、职责分工、项目分类、定价方法、管理权限、管理流程、监督检查、考核评估等内容。
建立内部协作收费价格目录动态管理机制。通过价格目录动态管理，要求目录中各协作收费项目进行单独成本核算，并进行监督与考核，引导各协作项目承担单位进行成本控制。
建立监督运行的评估机制。杜绝了过去有协作收费标准折扣执行或降低标准执行，无收费标准的协作项目拖延付款或减少付款、外协到外部单位的情况，定期开展内部协作价格执行情况的自查与效果评估等工作，通过设立监督与执行评估机制，使内部协作价格体系有序运营。
2.3信息化建设
院在内部协作财务信息化方面开展研究工作，已初步部署与实施院内部协作管理系统、主要包括货架产品价格管理子模块、内部协作价目录维护查询子模块、内部结算管理子模块等多个应用模块、拓展资源信息共享平台，有效提高内部协作价格的管理、监督与评价等工作效率。
2.4执行效果
“十二五”以来，院共计发布自行协作价格收费标准约190余项，其中院统一价格和院指导价格修（制）订90余项，院属单位自主标价约100余项，院属单位覆盖率达到100%（不包括全资和控股公司）。院应用内部协作价格交易总金额约53.5亿元/年，其中院与院属各单位之间结算交易占总金额的48.0%，院属单位之间协作交易金额占总金额的41.8%，院属各单位内部交易金额占总金额的3.5%，以内部协作价格收费标准为基础与院外单位协调谈判签订合同占交易总金额的6.7%。
内部协作价格的有效运用，加速院内部市场化经营管理体系建设步伐，主要体现在：第一，加强院属单位成本核算和成本管控意识，使成本管理由事后转向事前控制，也为成本核算、归集提供必要指导。第二，为绩效考核提供计量依据。对劳动价值评价更为合理和精细化，为收入经济指标作为评价具体工作量和技术含量提供依据，为绩效考核由定性转向定量评价奠定基础。第三，实现成本结构优化。将部分间接费用转化为项目直接成本，实现成本结构优化。第四，为业务成本与收费水平对比分析提供支撑，为院属各单位间协作交易的签订合同提供价格参考，缩减合同谈判周期，减少人为因素造成价格随意性，大幅提升工作效率。第五，在军品报价、审价工作中，为军品成本价格策划工作奠定基础，提供价格测算依据，有力地支撑产品价格形成，获得军方和上级部门认可，体现价格权威性。
3 结束语
院有效开展内部协作价格管理体系的探索与实践，在理论方法、制度建设、组织管理、价格分类、定价方法、数据采集、模型建立、绩效考核，效果评估等方面取得良好效果，全面提升院管理能力，加速推進院内部市场化进程。科学合理地制定与使用内部协作价格，可有效提高企业集团核心竞争力、优化内部资源配置、提升管理水平、优化税负、兼顾院属各单位的局部利益、促进内部良性竞争。
参考文献：
[1] 张莹，李飞.集团化企业内部转移价格的管理体系研究[J].中国商论，2012（35）：49- 51.
[2] 张志凯.企业集团产品内部转移价格及其定价方法[J].企业改革与管理，2017（11）：11.
[3] 马霞.国有企业加强内部转移价格研究[J].知识经济，2015（21）：60.
[4] 罗梓怡.企业集团内部转移价格设定研究[J].财经界：学术版，2016（21）：141.
[5] 李益求.企业集团内部转移价格策略分析[J].科技与企业，2015（13）：41.
[6] 吕振宇.集团企业内部转移价格管理体系研究——以R集团公司为例[J].技术与创新管理，2011，32（5）：479- 482.
