三甲医院绩效考评体系构建研究
吴琰
中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）2-162-02
摘 要 传统的三甲医院绩效考评体系过于注重财务绩效，缺乏对其他非财务内容的重视，对三甲医院的全面发展造成影响。基于此，本文从绩效考核工具入手，介绍了三种三甲医院绩效考评体系构建方法，并结合具体案例，阐述基于平衡计分卡及关键绩效指标法的绩效考评体系构建流程，为三甲医院加强绩效管理提供理论帮助。
关键词 三甲医院 绩效考评体系 平衡计分卡
对于医疗机构来说，其绩效主要是指实现医院业绩目标的程度，涉及到临床治疗、医疗护理、医疗保健以及社区保健等多方面的内容。有效的绩效管理工作可以提升医院的工作效率及竞争力，调动医院职工的工作积极性，促进医院的可持续发展，而有效的绩效管理工作需要完善的绩效考评体系作为基础。
一、三甲医院绩效考评体系构建方法分析
绩效考评体系是将绩效考核工具作为基础，进行相应评价体系的构建，为三甲医院的绩效考核工作提供指导。三甲医院需要根据自身的实际发展状况，合理选择绩效考核工具，保障绩效考评体系的有效性。目前常用的绩效考核工具包括以下几种。
（一）平衡记分卡
平衡计分卡可以将三甲医院的财务指标和非财务指标结合在一起，提升三甲医院绩效考评的全面性。美国某医疗机构于1997年首次利用平衡计分卡进行绩效考评体系的构建，该体系由财务、成本、患者满意度以及临床结果这四个维度组成。随着研究理论和实践的不断深入，基于平衡计分卡的绩效考评体系逐渐将财务、患者满意度、内部流程、学习与成长着四个维度作为主要内容。在开展三甲医院的绩效考评工作中，平衡计分卡可以通过患者满意度、内部流程、学习和成长这三个维度，进行财务指标的补充，提升三甲医院考核评价体系的全面性，有助于三甲医院内部流程的完善、服务水平和职工综合素养的提升，从整体上提升三甲医院的经济效益及社会效益，实现其可持续发展。需要注意的是，平衡计分卡的应用中存在指标选择难度大等问题，需要三甲医院的管理人员结合专家咨询法，保障指标选取的科学性。
（二）关键绩效指标法
关键绩效指标法主要是选择三甲医院绩效管理的重要内容，选取相应的可量化指标，以此进行绩效考评体系的构建。在应用关键绩效指标法时，管理人员需要提高对“关键”的重视，注重三甲医院“行为”方面的考评管理。也就是说，关键绩效指标法更为重视职工的业绩，以期通过职工水平的提升，促进整个三甲医院的发展。基于关键绩效指标法构建的绩效考评体系，可以促进三甲医院绩效管理的可持续及现代化发展。通过绩效考评体系，可以准确全面地反映出职工的服务态度、业绩等综合素养，有助于三甲医院职工工作积极性及工作创造性的提升，从而提升三甲医院的管理水平。
（三）其他方法
在三甲医院的绩效考评体系构建中，除了上述两种应用广泛的方法，360绩效考核与目标管理法等绩效考评工具也有所应用，但是其应用效果和应用频率相对较低。对于360绩效考核而言，该考核工具主要是利用其它人员对被考核人员的评价，获取相应的评价意见，从而提升被考核人员的综合素养，这种考核评价方式仅适用于三甲医院职工的考核，并不适用于三甲医院整体绩效的考评；对于目标管理法而言，该考核工具主要是通过工作目标的制定，使组织更为完善。在三甲医院中，管理人员可以通过与基层职工的交流，明确具体的绩效目标，根据绩效目标的实现程度，完成绩效考核评价，这种考核评价方法可以加深三甲医院管理人员和基层职工的联系，促进三甲医院的和谐发展，但是其考核评价内容仍旧具备一定的局限性，没有得到广泛应用。
二、三甲医院绩效考评体系构建的实例分析
（一）基于平衡计分卡的绩效考评体系构建
在传统的平衡计分卡评价体系中，对于医院的评价指标包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度。由于三甲医院的特殊性，医院管理人员还需要在绩效评价中引进社会责任的相关内容，贯彻落实三甲医院的公益性经营理念。因此，基于平衡计分卡的绩效考评体系共包括五个指标项，每个指标项涉及到若干则指标。为了明确绩效考评体系中的各个指标，管理人员需要采用问卷调查法以及专家咨询法，结合三甲医院的具体工作内容，保障绩效考评指标的全面性。具体而言，本文将某三甲医院为例，分析其绩效考评体系的构建。
在问卷调查阶段，管理人员应用省级专家库开展专家选择工作，选择该三甲医院的院长、副院长和管理处处长等32名咨询专家。第一轮专家咨询主要明确指标项中的一级指标和三级指标，并通过调查问卷的方式，对各个指标的重要性进行分析。将指标的重要性分为非常不重要、不重要、一般、重要和非常重要这五个维度，分别赋值1分、2分、3分、4分和5分，选出重要性偏高的评价指标。在第二轮专家咨询中，主要对各个指标项中的细化指标进行对比分析，完成绩效考评指标的筛选，并确定其权重。
在绩效考评体系构建阶段，基于平衡计分卡考核工具，该三甲医院构建的考核评价指标内容如下：财务维度包括固定资产、流动比率以及业务收支比等；顾客维度包括患者满意度、患者增长率以及患者人均医疗费用中药品占比等；内部流程维度包括出院者平均住院日、床位使用率以及卫生人员“三基”考核和合格率等；学习与成长维度包括员工培训人数比例、人均发表论文数以及国家级科研项目数量等；社会责任维度包括公共卫生事件参与度、义诊接待、查房關怀以及援助支出等。由此可以看出，该三甲医院构建的绩效考评指标涵盖定量指标和定性指标两项内容，可以从内部条件和外部环境全面评价三甲医院的绩效。在实际的绩效考评体系应用中，如果三甲医院在定性分析中的得分超过90，就表明该三甲医院的绩效水平为行业领先水平。
在实践应用阶段，为了明确本节构建绩效考评体系的有效性，笔者通过该绩效评价体系对样本医院开展绩效评价工作。通过定性分析结果可知，样本医院的得分为93分，表明该三甲医院在绩效方面较为优秀。以财务维度和社会责任维度为例，分析绩效评价体系的具体应用优势。根据定性分析结果，样本三甲医院的财务维度得分为91分，由于先进医疗仪器的采购，样本医院的资产报酬率相对较高，但是其药品收入占比以及患者人均医疗费用相对较低，需要样本医院提高重视，制定合理的发展战略予以改进；样本医院的社会责任维度得分为88分，该三甲医院定期开展大型医疗讲座活动，并安排主任医师及多名见习医生在早晨进行查床，在机器人微创手术以及遗传技术等方面的科研项目相对较多，基本承担了三甲医院的社会责任，但是在公共卫生事件的参与度方面存在不足，需要样本医院进行改进。
通過上述分析可知，基于平衡计分卡的绩效评价体系可以有效反映出三甲医院的不足，为三甲医院的改进提供指导，有助于三甲医院绩效水平、服务水平和管理水平的提升，可以在三甲医院的绩效管理中推广应用。
（二）基于关键绩效指标法的绩效考评体系构建
在应用关键绩效指标法进行绩效考评体系的构建时，管理人员需要遵循SMART原则，即：具体性、时限性、可达性、现实性以及衡量性，并与调查问卷及专家咨询法相配合，共同构建完善的绩效考评体系。本节将某三甲医院为例，对其应用关键绩效指标法进行绩效考评体系的构建开展研究。
在问卷调查及专家咨询阶段，管理人员选择该三甲医院各个职能部门的管理人员、上级主管单位负责人以及教学科研专家作为专家咨询小组，分别开展两轮的专家咨询，每轮发放30份调查问卷，共计60份，回收的有效问卷为60份。在问卷调查结束后，选择三甲医院的院长及业务骨干等专家进行访谈，就绩效考评指标的可行性及重要性进行分析，明确最终的专家咨询结果；再根据第一次的咨询结果，进行二次调查问卷的编制及发放，选择第二轮专家咨询的结果作为最终的绩效考评指标。
在绩效考评体系构建阶段，管理人员将绩效考评体系划分为六个维度，分别是工作质量、工作效率、医院发展、医院管理、患者服务以及经济财务，并进一步细化为十五个二级指标以及五十五个三级指标，全面涵盖了该三甲医院绩效管理的所有内容。其中，工作质量的二级指标为医疗质量和护理质量；工作效率包括机构效率和人员效率；医院发展包括职工发展及医院创新；医院管理包括人员管理、环境管理、服务管理以及医疗安全管理；患者服务包括零缺陷服务以及患者信任度；经济财务包括收支和经济效益。
在评价分析阶段，上文中构建的绩效考评体系在实践应用中表现出较高的准确性及有效性。两轮专家咨询的权威系数分别是0.853和0.861，表明专家咨询的结果具有合理性。六个维度的指标涵盖医院管理、效率、效益、服务和发展等各个方面。尤其是患者服务方面，注重患者满意度和患者费用的考核，可以有效提升三甲医院的医疗服务质量。需要注意的是，三甲医院所处的内外环境很容易出现变化，绩效考评体系仅能够用于目前发展阶段下的三甲医院绩效管理，如果三甲医院出现了较大的改变，管理人员需要对绩效考评指标进行调整，确保绩效考评体系与三甲医院的实际发展状况相符，切实发挥出促进三甲医院可持续发展的重要作用。
三、结语
综上所述，三甲医院需要采用先进的绩效考核工具，以此进行绩效考评体系的构建，加强绩效考评的有效性。通过本文的分析可知，三甲医院需要根据绩效考核工具的特点，明确三甲医院绩效考评的指标，并配合问卷调查及专家咨询法，进行指标的筛选、确定及权重计算，从而构建完善的三甲医院绩效考评体系，提升其绩效管理水平。
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