基于内部控制的煤炭企业全面预算管理体系构建研究

    胡爽 王梦凝 邹熙文

    中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）1-101-02

    摘 要 煤炭作为全球战略资源，一直以来受到广泛关注。煤炭企业在我国经济运行中起着举足轻重的作用，在经济新常态及“去产能”战略的影响下，煤炭企业的经营运作面临着异常激烈的竞争格局，对其内部治理提出了更高的要求。实施全面预算管理，有助于帮助企业整合内部资源、强化资金管控、提高经营绩效。煤炭企业正处于转型期，基于内部控制的视角剖析其全面预算中存在的问题，并有针对性地构建全面预算体系，有助于帮助煤炭企业完善内控、提升预算管理水平，具有现实意义。

    关键词 内部控制 煤炭企业 全面预算管理 体系构建

    在经济全球化、一体化背景下，煤炭企业正面临结构性调整的阵痛期，必须主动适应市场环境，实施全面预算管理、强化内控管理等现代管理理念。将内部控制与全面预算相结合，构建精细化的管理模式，有助于完善内部管理、提升治理水平，进而促进煤炭企业健康、有序发展。

    一、全面預算管理与内部控制的概念及关系

    全面预算管理，即单位为实现各项经营活动的协调与衔接、经营目标，各部门结合业务需要实施预算并报至预算部门，经过统筹协调，对企业内部资源进行优化配置，提高企业经营绩效。倡导全员性、全方位地实施预算管理，合理控制开支，预测未来现金流量，对预算进行有效监控，帮助企业动态调整战略规划，避免资源浪费与低效使用。

    构建全面预算管理体系强调全部门、全员性地参与，实现对企业全方位的预算管控，需要具备以下两个条件：一是，确立预算工作的核心地位。在企业的经营运作中，提高全面预算管理的重要性，明确保部门的职责并督促实施，促进企业内部各部门的协同。二是，组建预算管理部门。预算管理部门负责企业全面预算工作，直接向企业董事会汇报，企业战略管理的高度设计预算方案。预算管理部门的人员必须具备预算、财务、审计等专业知识体系，具有较强的沟通能力。

    内部控制管理，即单位为实现既定的战略目标、发展愿景，对其经营活动进行全方位、多层面地规划、约束与控制，借助于现代管理工具提升管理效率。内部控制贯穿于企业经济管理的全过程，如战略目标制定、物资采购、生产、销售、财务等环节，统筹协调，对企业内部资源进行优化配置，以提升管理效率，实现战略愿景。

    二者同时存在于现代企业中，相互补充、相互促进，共同促进剂企业管控效率提升、管理成本降低。前者以市场走向为依据，促进内部控制的动态调整；反过来，后者为全面预算管理营造良好的内部环境，促进企业全面预算管理的有序推进。现代企业将两项管理工具结合、相互补充，能够有序促进企业良好运转，优化资源配置、提升风险防范能力。

    二、基于内部控制的煤炭企业全面预算管理存在的问题剖析

    目前，国内大型煤炭企业大多实施全面预算管理，但在具体的推进过程中，与内部控制融合不足，还存在着一些弊端。具体表现于：

    （一）全面预算管理内部环境缺陷，导致控制能力粗犷

    煤炭企业大多为国有企业转制而来，内部管理结构“一言堂”现象严重，领导者具有绝对的权威，对于预算部门所设计的方案并不重视，此举可能导致经营决策上的失误。领导者在煤炭企业中作为决策者，股东会、董事会的监督并不完善，如存在超预算审批等，内部环境存在缺陷导致预算控制能力粗犷。同时，煤炭企业还存在预算制定流通于形式，在往年基础上略作调整，导致预算不准确，预算控制不力。大多是在月末、季末、年末对各部门的预算进行考核，无法动态掌握预算执行情况，难以及时进行纠正。尤其是存在超预算支付的情况，导致企业成本依旧居高不下，存在预算不力情况。

    （二）全面预算管理风险评估缺陷，导致风险防控意识不强

    煤炭企业在经营过程中不可避免了地面临着各类风险，如政策风险、环保风险等，在实施全面预算过程中，必须兼顾风险评估。但目前，煤炭企业在实施全面预算管理中，旨在提升企业的经营效益，往往忽略了风险评估，导致内控风险防控意识不强，如设立了内控部门，但具体实施流于形式，又如设立了内部审计部门，但内审人员专业性不强、缺乏独立性等，导致全面预算的实施缺乏风险预测与防控能力。尤其是无法为煤炭企业决策提供准确、可靠的依据，可能存在潜在风险点，给煤炭企业经营带来巨大的损失。

    （三）全面预算管理监督机制缺陷，导致预算欠缺市场战略性

    煤炭企业实施全面预算管理，也构建了内控体系，但难免存在静态的局限性，未有效地与市场信息动态结合，欠缺市场战略性。特别是未利用财务信息、市场动态等对所制定的预算方案实施监督，难免存在预算数据失真、失误等。煤炭企业的的全面预算管理因监督机制存在缺陷，导致预算未与战略目标、战略愿景相融合，不具有先导性，往往更倾向于事后的控制、管理，缺乏事前的风险防范与控制，事中的监督与调整，甚至导致煤炭企业决策丧失前瞻性。

    （四）全面预算管理信息沟通缺陷，导致预算实施推进不畅

    当前，煤炭企业基本已实现了办公信息化，引入了信息技术参与企业经营决策，以便提升经营管理效率。然而，煤炭企业在实施全面预算管理中，信息化程度还有所欠缺，如未与企业的ERP、SAP等财务系统结合，导致预算管理与财务工作脱节。同时，全面预算强调全员性地参与，由于信息化程度不高，导致信息沟通存在壁垒，存在数据信息传递不及时甚至出现错误的情况，各部门间难以实现及时协同地推进预算工作，导致预算实施推进不畅。且信息沟通缺陷甚至可能会因信息传递不及时，导致领导层决策无法下达甚至可能会引发风险危机。

    三、基于内部控制的煤炭企业全面预算管理体系构建

    对于煤炭企业而言，将内部控制与全面预算有机地结合，有助于加强内部管理、提高治理效率。通过对当前煤炭企业实施全面预算中存在的问题剖析，有针对性地提出优化路径，具体如下：

    （一）优化全面预算管理内部环境，实施预算过程自动预警

    煤炭企业要营造良好的内部环境，完善内控预算制度体系，分级落实、有序推进全面预算管理，对各岗位、职责进行明确的界定，结合煤炭企业所面临的内外部环境，划分刚性、非刚性控制预算，实施预算过程自动预警，及时剖析存在偏差的原因并纠正。构建审批机制、，分级授权，严禁未经审批授权越预算的资金支出，严格不相容职务分离制度，实施所有权、经营权、管理权分离，在煤炭企业内部构建完备的监督体系，防止因“一人独大”而导致的决策失误。煤炭企业要完善内控预算制度体系，如设立内审部门、预算部门、风险管理部门，发挥现代企业股东会、董事会的职能，优化内部管理环境。加强培养专业人才，采用引进、培养等方式提高专业水平，逐步优化内控预算体系。

    （二）优化全面預算管理风险评估，构建科学的风险预警机制

    在煤炭企业的经营运作中，风险无处不在，尤其是在经济新常态与“去产能”政策下，企业要健康、有序地成长，必须加强风险管理，结合全面预算体系，全方位、多视角地寻找业务风险点，并采取有效应对措施。煤炭企业管理层每年召开一、两次经营决策会议，结合外部环境、市场动态等制定战略目标，进而实施全面预算管理。优化全面预算管理风险评估，风险管控要贯穿企业经济管理的全过程，结合企业、行业的特点，设置重点、关键财务指标预警机制，有效提高风险预警的科学性、实效性。加强企业管理层风险意识的培育，重视风险管理工作，并将其纳入到部门、员工的绩效考核中，引导全员性地参与风险控制。每年至少一次对企业风险进行全面评估，采用定量与定性相结合的方式，确定企业经济管理中的高风险点，并将其作为经常性检查项目，切实提高风险管理效率。健全的KPI指标机制，结合煤炭企业的特点根据生产矿机、部门等工作任务制定不同的预算机制，将企业战略目标与风险管理相结合，构建科学的风险预警机制，实施动态监控、适时优化改进。

    （三）优化全面预算管理监督机制，构建反舞弊机制

    煤炭企业实施全面预算管理，必须加强监督机制，使各环节都能够得到有效落实、实时监控，调动全员性参与监督，完善反舞弊机制。事实上，许多经济案例的发现都是由“内部人”首先发现线索，提高内部员工的内控意识、拓宽信息沟通渠道，不仅能够提高工作效率，更有助于形成有效的内部“防线”，防范经济违规案件的发生。反舞弊工作要“瞄准”重点与关键，如财务部门、采购部门等，尤其是与资金联系紧密的部门，加强员工职业道德建设，制定舞弊行为快速反应机制。同时，在优化监督体系中，可采取轮岗、借调的方式，使各部门的员工交叉审查，既有助于培养复合型人才，也能够防范重要岗位长期一人担任所引发的腐败行为，构建完善的反舞弊机制。

    （四）优化全面预算管理信息沟通， 强化全员参与的协同效应

    煤炭企业加强信息沟通机制，有助于提升内部控制的效率，实现全面推进预算管理。煤炭企业要建立起与市场竞争格局、信息时代相匹配的信息沟通渠道，提升信息传递的时效性、准确性，引导职能部门加强沟通，调动全员性参与内部监督。打破传统的ERP与预算管理体系相分离的弊端，将预算的各环节紧密联系在一起，实现信息的及时集合、传递。如将管理、采购、生产、销售、财务等环节联系，实现信息数据的对接，从内部控制视角优化信息沟通，强化全员参与的协同效应。加强煤炭企业经营运作各项数据的集合，强化协调机制，对内部资源进行优化配置，更好地服务于煤炭企业战略目标的实现，提高管理效率、提升企业运作效益，促进全面预算管理的优化。

    四、结语

    在经济新常态、“去产能”背景下，给煤炭企业带来了机遇与挑战。煤炭企业在激烈的市场竞争格局中，必须优化内部控制体系，全面实施预算管理，才能提升治理水平、提高经营效率。结合全面预算与内控管理体系，从全面预算管理的内部环境、风险评估、监督机制、信息沟通四个层面，提出了完善内控体系、构建风险预警机制、构建反舞弊机制、强化全员参与协同等措施，以推进内控体系的不断完善，实现全面预算管理体系的优化。

    参考文献：

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