人力资源管理与旅游景区发展的关系

    郭军礼

    摘 要：旅游景区因为级别、特色、性质、基础设施、岗位分配及管理过程不同，需要财务人员、园林设计、讲解员、餐饮、住宿、娱乐、购物、卫生等多个方面的人力资源，人力资源需求具有数量大、层次多元、技术差异大等特点。本文通过对旅游景区人力资源与景区发展关系的分析，提出了旅游景区人力资源管理的相关策略。

    关键词：旅游景区；人力资源管理；问题；策略；

    一 人力资源管理在旅游景区发展中的地位

    酒店、交通、旅行社，是旅游业的三大支柱产业。与酒店、旅行社和交通工具等旅游要素相比，旅游景区具有较强的不可替代性，是旅游业发展的核心要素，是旅游消费活动的最终的物质载体。在游览观光过程中，景区是最主要的要素，也是受益最大的行业；在休闲度假游阶段，景区的角色分量虽然会有所弱化，但也是决定该休闲度假区域是否具有较强竞争力的关键因素。因此某一地区或某一国家要想发展旅游产业必须依托旅游景区资源，为了保证对游客的更好接待，旅游景区除了要有完善的基础设施之外还必须注重人力资源的管理。

    旅游景区直接面向旅游者，主要通过为旅游者提供旅游产品，使旅游者获得不同方面的满足，面对不同消费需求、消费偏好、消费能力的旅游者，景区必须在依托自身物质性旅游资源的基础上，甚至是在物质性旅游资源匮乏的情况下，制定发展战略，找准市场定位，开发差异化产品，选择适宜的营销策划手段，为旅游者提供周到、细致的服务。因此，旅游景区需要有一支合格的专业化队伍，人力资源的开发与管理自然也就成为景区资源开发与管理的关键性工作。

    据统计，截至2011年底，我国共有各种景区20976个，其中A级景区5573家，全国各等级旅游景区中，发展数量出现两极分化，5A、1A 级旅游景区总量偏少，2A、3A、4A 级旅游景区是我国 A 级旅游景区的接待主体。5A 级旅游景区130 家，占 A 级旅游景区 2.33%；4A 级旅游景区 1814 家，占 A级旅游景区 32.55%；3A 级旅游景区 1840 家，占 A 级旅游景区33.02%；2A 级旅游景区 1661 家，占 A 级旅游景区 29.80%、1A级旅游景区 128 家，占 A 级旅游景区 2.27%。每个景区的从业人员从几十人到几千人不等。同时，各地每年还在不断开发一些新的旅游景区，数量上已经具有相当可观的规模，但不同景区的市场吸引力、社会评价和盈利状况等却存在很大差异。除了旅游资源自身硬件因素外，景区从业人员的素质是导致差异产生的重要原因。2011 年全国旅游景区接待游客规模和综合营业收入增长均超过20%，增速明显高于同期全国星级饭店和旅行社行业，旅游景区的主体地位进一步增强。

    二 我国旅游景区人力资源管理存在的问题

    总体来看，目前我国旅游景区在人力资源管理方面取得了一定的成绩，涌现出了一批经营业绩好、社会评价高、员工满意度高的A 级旅游景区和精品旅游景区，但在发展过程中也普遍存在以下

    问题。

    1.景区高素质专业人才缺乏

    A级旅游景区人员学历层次平均水平总体较高，大专、本科及研究生以上人员占57.2%，但各旅游景区差别很大，部分新开发旅游景区的员工学历水平很低，甚至直接用当地的老百姓从事景区相关工作。管理人员平均学历层次较高，高层管理人员中60%为本科以上学历，中层管理人员中近60%为大专以上学历，但各旅游景区差别很大，部分旅游景区管理人员中拥有本科学历的比重极低。大量新的旅游景区不断的建成为相关人才提供了大量的就业岗位，但从业人员的素质参差不齐，服务水平相差较大。直接接触旅游者的一线工作人员进入门槛低、待遇低、流动性大，服务技能和职业态度相应也差，形成恶性循环，而他们的服务在很大程度上影响旅游者对景区的满意度。同时，景区的产品开发、包装策划、营销推广等工作需要具有较高综合素质的人才能胜任，但是目前这类人才比较稀缺。许多景区在产品开发上跟风模仿，产品严重雷同，或者做浅层开发，以噱头赚眼球，或者形象定位模糊，盲目推广，这些情况都反映出景区缺乏了解旅游景区运作、旅游市场发展规律以及旅游消费者心理的专业人才。

    2.人力资源开发投入不足

    不少景区在硬件的开发建设上往往投资较大，但在软件开发上，特别是人力资源的开发上却显得保守。视“人力资源”为“成本”的观念还比较严重，通过人力资源的开发所获得的收益具有一定的无形性，也在无形当中影响了管理者对人力资源开发本身的价值判断。因此，花费在储备培养高素质专业人才、对员工进行系统性培训、提高员工福利待遇等方面的资金往往不高。景区管理者“有钱就有人”的思维方式制约了景区自身从业队伍的建设和提高，必然影响景区的可持续发展。

    3.管理理念和管理方式相对落后

    在我国大多数的旅游景区，人事管理采用的仍然是传统的模式，很多景区没有把人力资源的开发与管理放在应有的高度。不少景区在选人、用人、育人、留人等各个环节缺少自主性，一些新兴的旅游景区和改制为企业的旅游景区虽然在人力资源管理方面有了较大的自主性，但受制于管理者自身的局限，往往管理方式单一，缺乏科学性和系统性的规划。尤其是在一些规模较小、位置偏远的景区，旅游产品设计单一，经营模式固化，从业人员数量少，专业人才又不愿意到这样的景区工作，导致管理的随意性较大，景区内部员工配置不到位，直接影响到游客游览的效果。

    三 人力资源管理对景区发展的作用

    做好人力资源管理工作，对旅游景区的发展有重要作用，可以使景区规范、有序、可持续发展。具体来说有以下几个方面的作用。

    1.能够帮助景区决策层更好的做出决策

    人是景区发展最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，决策层才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。景区的其他各项工作都能够因为人力资源管理工作的科学开展而迈上新的台阶，决策层才不会因为人力资源的困境而在产品开发、包装策划、营销推广等问题上捉襟见肘。

    2.帮助人力资源管理部门对员工进行优化配置

    人力资源管理工作的大部分具体执行工作都要依靠人力资源部门来完成，这是人力资源部门的本职工作。景区人力资源部们通过对自身职责的正确行使，变被动为主动，通过制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，为景区决策提供有效信息。

    3.帮助一般管理者开发团队

    景区中的基层管理者也要承担一部分人力资源管理工作，任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是承担指挥、激励、协调等工作。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要了解员工特点，培训员工，挖掘员工潜能，建立和谐的团队关系，以避免人心涣散、工作懈怠的局面，使全体员工步调一致，围绕景区目标共同工作。

    4.帮助普通员工进行职业生涯规划

    景区员工都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、景区的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入景区中、结合景区目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己将来的发展等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题，有效的人力资源管理能为每位员工提供切实可行的帮助。

    四 旅游景区人力资源管理策略

    由于旅游景区自身的特点，旅游景区与其他组织的人力资源管理工作相比，既有共性也有自己的个性，概括起来，在旅游景区人力资源管理工作中，可以采取以下策略：

    1.旅游景区要不断进行系统优化

    系统优化是指景区人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其达到最大的优化配置。所有的人力资源管理工作都应该经过周密的成本收益分析。实现这一原则必须建立在景区组织结构设计合理的基础上，然后对各个职能部门配备数量、质量合适的工作人员，通过健全的组织管理制度和运行规范，保证各项工作有序开展，同时加强部门与部门、层级与层级之间的信息交流与反馈，促进各类资源在景区内的共享，最大限度减少景区由于人为原因造成的内耗，更好的做到人尽其才、才尽其用。

    2.对员工加强激励

    对员工从物质方面和精神方面进行适当的鼓励，员工在被激励的情况下，能够产生比平时更大的积极性，提高工作效率，增强对组织的认同感和归属感，同时增强了员工对景区的忠诚度。因此可采用物质激励或者精神激励。但每个员工因自身情况存在明显差异，因此需要充分了解每个员工的特点和需要，结合景区的实际情况，采取有针对性的激励措施。同时要注意激励的公平性、及时性，使员工能够及时了解景区弘扬什么、抑制什么，以矫正自己的行为。另外，管理人员要轻许诺、重承诺，以维护员工对组织的信任。

    3.景区人力资源要在竞争中加强合作

    景区在选择录用员工时，应该根据景区需要聘用人才，充分体现竞争的公平性，在日常工作中，由于景区经营本身不断需要新的创意和更完善的工作，也要采取一定的管理方式，调动员工的竞争意识，使组织有生机和活力。但竞争是良性的，在竞争中双方或多方都应受益。同时，竞争中有合作，由于人力资源个体差异化，景区员工在知识、能力、气质、性格、爱好、年龄等存在差异，应扬长避短，各尽所长，互补增值。

    4.采取多种形式培训一线服务员工

    培训有见效快、针对性强、形式灵活、时间短以及易于控制等优点，景区与住宿业及餐饮业相比是很特殊的，因为面积大，各种经营单位或个人分散，很难进行现场管理，而要提高服务质量，树立和保持良好形象，关键在于建设一支训练有素、工作负责的员工队伍。鉴于我国景区一线从事各种服务的人力资源质量现状，加强对一线员工的培训是必须重视的环节。

    5.发挥资源优势，低成本获得智力资本

    有些景区在人才稀缺，地理区位和经济条件劣势并存的大环境下，通过劳动力市场常规渠道吸引人才是不现实的，但可以在方法上进行创新。景区内部人员可以通过与人才们接触的方式提高自己。譬如，提供挂职锻炼岗位、类似支持西部的人才计划、大专院校实习基地建设、院校或科研单位研究人员调研基地建设等方式，吸收先进的经营管理理念和方法。通过提供方便交换智力资本，提高景区内部的人力资源质量。这种方式成本低，效益显著，而且对景区也具有宣传作用。

    6.打破地域限制，完善用人机制

    合理招人、选人、用人、育人、留人是景区的重要课题，需要从体制上给予保证。在招人、选人、用人时，那种从上而下的委派方式必须改变。对一些重要岗位的人选，应该从下向上民主选举产生。不管范围多大，在选人的程序上首先要科学。

    当然，最终的趋势也是最理想的是面向整个劳动力市场，突破地域限制，招聘人才，建立有效的激励机制，包括以管理技术入股、员工持股等现代的长效激励机制，留住人才。

    7.建立景区人力资源开发综合绩效评估体系

    人力资源开发最忌讳没有绩效考核，在人力资源开发刚被引入中国时，企事业单位和政府对人力资源开发特别在培训上的投入大幅度增加，但效果并不明显，甚至成为“形式主义”的代名词。吸取教训，建立景区人力资源开发绩效评价体系是根本，是整个人力资源开发系统中重要一环，对全局起到监督、反馈进而改良的作用。

    参考文献

    [1] 李丰生.对如何加快旅游人才培养的思考[J].旅游调研，2008，（1）

    [2] 胡红梅，旅游景区管理.机械工业出版社.2012.1