事业部制企业总部价值与管控模式探讨
韩鹏飞
摘要：本文阐述了事业部制企业总部价值内涵，介绍了基本管控模式的内容及特点，对企业总部价值与管控模式的对应关系进行了探讨，旨在为事业部制企业更好地挖掘总部价值提供参考。
关键词：事业部制 总部价值 管控模式 企业竞争力
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
0 引言
事业部制之所以能够直面企业复杂的发展形势，就是因为它提供了一种“集中决策、分散运营”的组织架构，从而在总部“有所为、有所不为”选择性管控理念的统领下，将企业集团化整为零，演变成多个并存共融的战略经营单元，并赋予其利润中心的核算模式，以实现对多业务格局的科学分划与有机管理。总部是企业集团运作的大脑，建立事业部的基础，需要总部具备对公司整体及下属事业部的管控能力，统筹协调资源配置，平衡不同事业部的利益关系，发挥业务单元的协同效应，建立完善的管控系统及规章制度，保障和引领各事业部按企业总体发展战略运行。然而，许多事业部制企业对总部价值的定位及管控模式的认识还存在不足，存在权责划分不清、资源分配不合理、事业部之间协调性不够等问题，没有充分发挥事业部制的“联合舰队”效应。本文通过对事业部制企业总部价值与管控模式进行探讨，旨在抛砖引玉、引发共鸣，为事业部制企业更好地挖掘总部价值提供参考。
1 事业部制企业总部价值
1.1分权格局部署
事业部制的内在机制特征是分权制，即具体业务规划、决策、执行权下放。在分权框架下，总部价值主要体现在两点：一是权力布局。在确保事业部经营自主权限资源的同时，权力分划合理并有效实施，将为事业部制的运行提供科学的权限治理保障。相反，如果總部权力治理能力不足，则会影响事业部体制，甚至造成价值损毁。二是权力监管。如何进行权力管控，这是企业总部的责任，若只强调分权，不强调管控，将会给企业带来失控的风险。对事业部的管控要张弛有度，将有利于企业的整体发展，其价值贡献是巨大的。
1.2发展驱动
事业部制体制架构意味着可以不断孵化新的事业单元，从而实现企业向联合舰队模式发展，整体竞争力和规模增长兼得。新事业部不论源于既有事业部的业务剥离，还是战略意图的产物，都需要总部推动，事业部本身没有动力和责任去推动新事业部的建设。因此，企业总部承担着推动企业整体发展和保持事业部结构最优的使命。同时，企业还要有一套完整的新事业部构建章程，以约束和规范构建行为，避免让企业蒙受损失。
1.3打造企业竞争力
从三方面进行阐述：一是划小经营单元，以独立经营和相对分权的机制代替整体规模机制。当企业发展到一定阶段，其包含的业务较多，直线职能管理已不再适用于具体业务的控制，由此带来较多弊端，诸如服务效率降低、高层管理乏力、官僚化作风严重等。采用事业部制，在总体业务框架内创造出若干虚拟公司，相当于面对市场进行了一次贴近用户的业务划分和调整，决策层不再直接处理具体业务，具体业务的规划与执行权下沉，同时将分化业务放在激励作用更强、更易界定成果的虚拟利润中心中，使其在市场竞争中能高效地完成面向客户的服务。二是集团效应和组合竞争优势。大船一旦建成，内部结构很难调整，联合舰队则不同，变换一下队形，更换一只旧船或增加一只新船，船与船之间就可以相互补给，这就是事业部制的“集团效应”。此外，事业部制还可发挥“组合竞争”优势。例如，“构建战略性运营机构”，即哪些事业部意在提供现金流，哪些事业部意在提高市场份额，哪些事业部需要卧薪尝胆，埋头于新产品的研发。这一系列战略战术的组合安排，唯有在总部组织协调、利益赋予和平衡的前提下才能完成。三是内在服务价值。事业部的内在服务需满足服务成本低、服务质量和效益高、服务稳定可持续、具备战略考量四个标准，方能创造价值。企业总部的价值就在于维护内部服务的公平性、高质量与低成本，做好内部市场交易的规划和监管。
1.4降低运营成本，提高运行效率
内部市场交易涉及企业运营成本与效率，有效整合资源、避免重复建设均体现了总部价值。例如，多个事业部的构建可能导致诸如区域销售机构、代理商资源、后勤服务机构重复建设，总部可以视具体情况将某些资源或机构进行整合。如果总部能力欠缺，进而导致规划不科学、整合不到位，那么就会造成运营成本的二次增加，甚至削弱事业部制的优势。因此，资源整合一定是在保证事业部制优越性的前提下进行，不可舍本逐末。
1.5整体发展战略
企业整体战略是不可或缺的，企业整体战略也不是各事业部战略的总和。在事业部体制下，企业的整体战略要站在更高的层面上进行规划，其要素主要包括：产业领域范围、主业方向、资源投向，企业体制、机制、架构，整体经营管理框架、事业部之间的组合竞争原则等。只有企业总部对整体发展战略做出正确规划，并加以有效实施，事业部制企业才能高效持续发展，企业的管控与日常运作才能找到发力依据与发力点。
1.6 业绩与业务管控
以上内容主要基于两点：一是总部与事业部角色分层导致的权力格局纵向分划；二是多事业部结构创造出企业新的运作模式和竞争力产生机制。同时，企业总部还需关注事业部的业绩及运作模式，并对其实施目标管理和过程管控，以维护事业部作为战略经营单元的良性发展，这也体现了企业总部价值。
综上所述，将事业部制企业总部的价值内涵总结如下，见表1。
2 事业部制企业管控模式
2.1基本管控模式
事业部制企业管控模式是指企业在事业部体制下所采取的事业推动、监管与运营方式，说明了企业集权与分权程度，界定了企业的管理重点，表明了企业的管理脉络。采取恰当的管控模式是驾驭事业部制企业稳健发展、顺利运营、实现战略与效益目标的关键。管控模式虽然具有举足轻重的位置，但它是依据实践所做的理论总结，没有哪个企业一丝不差地执行某种管控模式，而且管控模式也是动态变化与调整的。然而，对于基本管控模式的归纳与总结是有积极意义的，其价值就在于为事业部制企业提供了易于理解、可供参考的管控模式，企业可以在基本管控模式的基础上结合实际情况进行具体模式的完善和改进。根据对事业部制本质及企业管控的研究，将事业部制企业基本管控模式分为以下三类：
2.1.1深度控制型管控模式
深度控制型管控模式是指企业总部对事业部的主要经营、管理事项均要进行管控，管控事项包括：事业部的发展战略与战略计划审批；事业部的计划与预算审批；事业部的组织优化与调整；事业部主要管理制度、流程、规范的审批；事业部中层（含中层）以上人员的任免、辞聘、异动审批；事业部中层（含中层）以上人员的薪酬方案审批；事业部财务经理的派驻或财务职能的托管；预算框架内，事业部大额资金、专项资金的审批，事业部总经理费用的审批；事业部营销、生产、技术与产品研发政策、机制、制度的审批；事业部主要业务活动的指导、审批或通报；组织对事业部总体业绩及总经理班子岗位绩效的考核；事业部的横向协作规则优化、内部交易协调、冲突处理。
深度管控模式是一种相对集权的管控模式，适合于事业部组建初期。这种模式要求企业总部具有业务指导和管理能力，同时要有相应的组织机构支撑。深度管控模式的优点：企业对事业部控制力较强，能够保证事业部按照企业的发展意图进行经营与管理，企业失控风险小。深度管控模式的缺点：一定程度限制了事业部的经营自主权，削弱了组建事业部的初衷。在这种模式下，事业部需要请示和审批的事项较多，势必影响运行效率，发展速度将受到一定程度的制约。如果企业总部能力不强，将为企业带来较高的管理成本，不但不能创造更高的价值，事业部的发展反而会受到总部能力的限制。
2.1.2目标计划型管控模式
目标计划型管控模式是指总部围绕事业部的发展战略、经营目标、经营计划、全面预算实施管控，管控事项包括：事业部的发展战略与战略计划审批；事业部的计划与预算审批；事业部的经营计划与预算执行追踪、偏差分析、整改监督；事业部计划与预算完成情况的考核；事业部的组织结构优化、调整；事业部总经理班子成员的任免、辞聘、异动审批；事业部总经理班子成员的薪酬方案审批；预算框架内，事业部总经理费用的审批；组织对事业部总体业绩及总经理班子岗位绩效的考核；事业部的横向协作规则优化、内部交易协调、冲突处理。
目标计划型管控模式是一种集分权有度的管控模式，较适合业务能力成型的事业部企业。这种模式要求企业总部具有较强的目标与计划管理能力，能够科学、有效地计划与预算管理，进而根据目标缺口、计划与预算偏差发现的问题实施管理。目标计划型管控模式的优点：管理脉络清晰、管控目标明确。目标计划型管控模式的缺点：容易走进刻板的死胡同，在外界条件或环境改变的情况下仍坚持原有的计划考核方法。同时，可能出现重经营轻管理，关注当期效益忽视长远储备的倾向。
2.1.3增值运营型管控模式
增值运营型管控模式是指在目标计划型管控模式基础上，对增值业务环节进行管控和推动，从而促进事业部业务创新和突破，管控事项包括：事业部发展战略的优化与创新，战略方案与战略计划审批；事业部的计划与预算审批；事业部营销模式的创新，新市场的开发；事业部的技术发展、产品创新、新品销售业绩推动；事业部成本管理体系建设；事业部的组织结构优化、调整；事业部总经理班子成员的任免、辞聘、异动审批；事业部总经理班子成员的薪酬方案审批；预算框架内，事业部总经理费用的审批；组织对事业部總体业绩及总经理班子岗位绩效的考核；事业部的横向协作规则优化、内部交易协调、冲突处理。
增值运营型管控模式适合于业务成型的事业部，突出了总部的创新推动作用。增值运营型事业部的优点：能够抓住事业部的业务关键点，通过推动创新经营为事业部业务成长不断注入活力，体现了企业总部的价值。同时，为企业的资源投向起到了引领作用。增值运营型事业部的缺点：容易过分标新立异，从而因精力分配问题导致事业部经营局面不够稳健，甚至影响事业部的总体业绩。
2.2管控模式特征对比
事业部制的三种管控模式在总部目标、总部与事业部功能定位、事业部业务自主性、职能管理等方面存在一定差异，主要对比见表2。
3 企业总部价值与管控模式关系探讨
不同的管控模式对应不同的总部价值，企业采取的管控模式既要符合总部管理意图，也要结合企业现状进行动态调整。现实中，事业部制企业不会严格按照上述三种模式进行管控，但对总部价值与管控模式对应关系的总结归纳，对事业部制企业实施有效管控、更好地发挥总部价值具有借鉴意义，见表3。
参考文献：
[1] 邬长青.J公司事业部制组织结构变革研究[D].天津：天津大学，2012.
[2] 刘涛.LN集团事业部管控模式研究[D].济南：山东大学，2015.
[3] 郭斌.对事业部体制下企业核心能力管理问题的探讨[J].科研管理，2013（1）：85- 91.
[4] 梁学荣.事业部制：大船变舰队的企业发展模式[M].北京：企业管理出版社，2016.
[5] 吴伟浩.基于核心能力的事业部制建设[J].科研管理研究，2000（18）：38- 41.
摘要：本文阐述了事业部制企业总部价值内涵，介绍了基本管控模式的内容及特点，对企业总部价值与管控模式的对应关系进行了探讨，旨在为事业部制企业更好地挖掘总部价值提供参考。
关键词：事业部制 总部价值 管控模式 企业竞争力
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
0 引言
事业部制之所以能够直面企业复杂的发展形势，就是因为它提供了一种“集中决策、分散运营”的组织架构，从而在总部“有所为、有所不为”选择性管控理念的统领下，将企业集团化整为零，演变成多个并存共融的战略经营单元，并赋予其利润中心的核算模式，以实现对多业务格局的科学分划与有机管理。总部是企业集团运作的大脑，建立事业部的基础，需要总部具备对公司整体及下属事业部的管控能力，统筹协调资源配置，平衡不同事业部的利益关系，发挥业务单元的协同效应，建立完善的管控系统及规章制度，保障和引领各事业部按企业总体发展战略运行。然而，许多事业部制企业对总部价值的定位及管控模式的认识还存在不足，存在权责划分不清、资源分配不合理、事业部之间协调性不够等问题，没有充分发挥事业部制的“联合舰队”效应。本文通过对事业部制企业总部价值与管控模式进行探讨，旨在抛砖引玉、引发共鸣，为事业部制企业更好地挖掘总部价值提供参考。
1 事业部制企业总部价值
1.1分权格局部署
事业部制的内在机制特征是分权制，即具体业务规划、决策、执行权下放。在分权框架下，总部价值主要体现在两点：一是权力布局。在确保事业部经营自主权限资源的同时，权力分划合理并有效实施，将为事业部制的运行提供科学的权限治理保障。相反，如果總部权力治理能力不足，则会影响事业部体制，甚至造成价值损毁。二是权力监管。如何进行权力管控，这是企业总部的责任，若只强调分权，不强调管控，将会给企业带来失控的风险。对事业部的管控要张弛有度，将有利于企业的整体发展，其价值贡献是巨大的。
1.2发展驱动
事业部制体制架构意味着可以不断孵化新的事业单元，从而实现企业向联合舰队模式发展，整体竞争力和规模增长兼得。新事业部不论源于既有事业部的业务剥离，还是战略意图的产物，都需要总部推动，事业部本身没有动力和责任去推动新事业部的建设。因此，企业总部承担着推动企业整体发展和保持事业部结构最优的使命。同时，企业还要有一套完整的新事业部构建章程，以约束和规范构建行为，避免让企业蒙受损失。
1.3打造企业竞争力
从三方面进行阐述：一是划小经营单元，以独立经营和相对分权的机制代替整体规模机制。当企业发展到一定阶段，其包含的业务较多，直线职能管理已不再适用于具体业务的控制，由此带来较多弊端，诸如服务效率降低、高层管理乏力、官僚化作风严重等。采用事业部制，在总体业务框架内创造出若干虚拟公司，相当于面对市场进行了一次贴近用户的业务划分和调整，决策层不再直接处理具体业务，具体业务的规划与执行权下沉，同时将分化业务放在激励作用更强、更易界定成果的虚拟利润中心中，使其在市场竞争中能高效地完成面向客户的服务。二是集团效应和组合竞争优势。大船一旦建成，内部结构很难调整，联合舰队则不同，变换一下队形，更换一只旧船或增加一只新船，船与船之间就可以相互补给，这就是事业部制的“集团效应”。此外，事业部制还可发挥“组合竞争”优势。例如，“构建战略性运营机构”，即哪些事业部意在提供现金流，哪些事业部意在提高市场份额，哪些事业部需要卧薪尝胆，埋头于新产品的研发。这一系列战略战术的组合安排，唯有在总部组织协调、利益赋予和平衡的前提下才能完成。三是内在服务价值。事业部的内在服务需满足服务成本低、服务质量和效益高、服务稳定可持续、具备战略考量四个标准，方能创造价值。企业总部的价值就在于维护内部服务的公平性、高质量与低成本，做好内部市场交易的规划和监管。
1.4降低运营成本，提高运行效率
内部市场交易涉及企业运营成本与效率，有效整合资源、避免重复建设均体现了总部价值。例如，多个事业部的构建可能导致诸如区域销售机构、代理商资源、后勤服务机构重复建设，总部可以视具体情况将某些资源或机构进行整合。如果总部能力欠缺，进而导致规划不科学、整合不到位，那么就会造成运营成本的二次增加，甚至削弱事业部制的优势。因此，资源整合一定是在保证事业部制优越性的前提下进行，不可舍本逐末。
1.5整体发展战略
企业整体战略是不可或缺的，企业整体战略也不是各事业部战略的总和。在事业部体制下，企业的整体战略要站在更高的层面上进行规划，其要素主要包括：产业领域范围、主业方向、资源投向，企业体制、机制、架构，整体经营管理框架、事业部之间的组合竞争原则等。只有企业总部对整体发展战略做出正确规划，并加以有效实施，事业部制企业才能高效持续发展，企业的管控与日常运作才能找到发力依据与发力点。
1.6 业绩与业务管控
以上内容主要基于两点：一是总部与事业部角色分层导致的权力格局纵向分划；二是多事业部结构创造出企业新的运作模式和竞争力产生机制。同时，企业总部还需关注事业部的业绩及运作模式，并对其实施目标管理和过程管控，以维护事业部作为战略经营单元的良性发展，这也体现了企业总部价值。
综上所述，将事业部制企业总部的价值内涵总结如下，见表1。
2 事业部制企业管控模式
2.1基本管控模式
事业部制企业管控模式是指企业在事业部体制下所采取的事业推动、监管与运营方式，说明了企业集权与分权程度，界定了企业的管理重点，表明了企业的管理脉络。采取恰当的管控模式是驾驭事业部制企业稳健发展、顺利运营、实现战略与效益目标的关键。管控模式虽然具有举足轻重的位置，但它是依据实践所做的理论总结，没有哪个企业一丝不差地执行某种管控模式，而且管控模式也是动态变化与调整的。然而，对于基本管控模式的归纳与总结是有积极意义的，其价值就在于为事业部制企业提供了易于理解、可供参考的管控模式，企业可以在基本管控模式的基础上结合实际情况进行具体模式的完善和改进。根据对事业部制本质及企业管控的研究，将事业部制企业基本管控模式分为以下三类：
2.1.1深度控制型管控模式
深度控制型管控模式是指企业总部对事业部的主要经营、管理事项均要进行管控，管控事项包括：事业部的发展战略与战略计划审批；事业部的计划与预算审批；事业部的组织优化与调整；事业部主要管理制度、流程、规范的审批；事业部中层（含中层）以上人员的任免、辞聘、异动审批；事业部中层（含中层）以上人员的薪酬方案审批；事业部财务经理的派驻或财务职能的托管；预算框架内，事业部大额资金、专项资金的审批，事业部总经理费用的审批；事业部营销、生产、技术与产品研发政策、机制、制度的审批；事业部主要业务活动的指导、审批或通报；组织对事业部总体业绩及总经理班子岗位绩效的考核；事业部的横向协作规则优化、内部交易协调、冲突处理。
深度管控模式是一种相对集权的管控模式，适合于事业部组建初期。这种模式要求企业总部具有业务指导和管理能力，同时要有相应的组织机构支撑。深度管控模式的优点：企业对事业部控制力较强，能够保证事业部按照企业的发展意图进行经营与管理，企业失控风险小。深度管控模式的缺点：一定程度限制了事业部的经营自主权，削弱了组建事业部的初衷。在这种模式下，事业部需要请示和审批的事项较多，势必影响运行效率，发展速度将受到一定程度的制约。如果企业总部能力不强，将为企业带来较高的管理成本，不但不能创造更高的价值，事业部的发展反而会受到总部能力的限制。
2.1.2目标计划型管控模式
目标计划型管控模式是指总部围绕事业部的发展战略、经营目标、经营计划、全面预算实施管控，管控事项包括：事业部的发展战略与战略计划审批；事业部的计划与预算审批；事业部的经营计划与预算执行追踪、偏差分析、整改监督；事业部计划与预算完成情况的考核；事业部的组织结构优化、调整；事业部总经理班子成员的任免、辞聘、异动审批；事业部总经理班子成员的薪酬方案审批；预算框架内，事业部总经理费用的审批；组织对事业部总体业绩及总经理班子岗位绩效的考核；事业部的横向协作规则优化、内部交易协调、冲突处理。
目标计划型管控模式是一种集分权有度的管控模式，较适合业务能力成型的事业部企业。这种模式要求企业总部具有较强的目标与计划管理能力，能够科学、有效地计划与预算管理，进而根据目标缺口、计划与预算偏差发现的问题实施管理。目标计划型管控模式的优点：管理脉络清晰、管控目标明确。目标计划型管控模式的缺点：容易走进刻板的死胡同，在外界条件或环境改变的情况下仍坚持原有的计划考核方法。同时，可能出现重经营轻管理，关注当期效益忽视长远储备的倾向。
2.1.3增值运营型管控模式
增值运营型管控模式是指在目标计划型管控模式基础上，对增值业务环节进行管控和推动，从而促进事业部业务创新和突破，管控事项包括：事业部发展战略的优化与创新，战略方案与战略计划审批；事业部的计划与预算审批；事业部营销模式的创新，新市场的开发；事业部的技术发展、产品创新、新品销售业绩推动；事业部成本管理体系建设；事业部的组织结构优化、调整；事业部总经理班子成员的任免、辞聘、异动审批；事业部总经理班子成员的薪酬方案审批；预算框架内，事业部总经理费用的审批；组织对事业部總体业绩及总经理班子岗位绩效的考核；事业部的横向协作规则优化、内部交易协调、冲突处理。
增值运营型管控模式适合于业务成型的事业部，突出了总部的创新推动作用。增值运营型事业部的优点：能够抓住事业部的业务关键点，通过推动创新经营为事业部业务成长不断注入活力，体现了企业总部的价值。同时，为企业的资源投向起到了引领作用。增值运营型事业部的缺点：容易过分标新立异，从而因精力分配问题导致事业部经营局面不够稳健，甚至影响事业部的总体业绩。
2.2管控模式特征对比
事业部制的三种管控模式在总部目标、总部与事业部功能定位、事业部业务自主性、职能管理等方面存在一定差异，主要对比见表2。
3 企业总部价值与管控模式关系探讨
不同的管控模式对应不同的总部价值，企业采取的管控模式既要符合总部管理意图，也要结合企业现状进行动态调整。现实中，事业部制企业不会严格按照上述三种模式进行管控，但对总部价值与管控模式对应关系的总结归纳，对事业部制企业实施有效管控、更好地发挥总部价值具有借鉴意义，见表3。
参考文献：
[1] 邬长青.J公司事业部制组织结构变革研究[D].天津：天津大学，2012.
[2] 刘涛.LN集团事业部管控模式研究[D].济南：山东大学，2015.
[3] 郭斌.对事业部体制下企业核心能力管理问题的探讨[J].科研管理，2013（1）：85- 91.
[4] 梁学荣.事业部制：大船变舰队的企业发展模式[M].北京：企业管理出版社，2016.
[5] 吴伟浩.基于核心能力的事业部制建设[J].科研管理研究，2000（18）：38- 41.
