旅游业新生代一线员工服务绩效的影响机制
余传鹏 林春培 姚聪
[摘要]文章基于社会交换理论，引入自我效能感和服务氛围变量，构建了员工感知的社会交换关系对服务绩效的影响机制模型。以珠三角地区旅游业企业342名一线新生代服务员工为研究对象，实证检验了这一理论模型。研究结果显示：自我效能感在领导成员交换关系影响角色内服务绩效的过程中发挥部分中介作用，在影响角色外服务绩效的过程中发挥完全中介作用;在团队成员交换关系分别影响角色内和角色外服务绩效的过程中，自我效能感均发挥部分中介作用;在自我效能感影响角色内和角色外服务绩效的过程中，服务氛围均发挥正向调节效应。研究结论对于旅游业企业如何提升一线新生代服务员工的服务绩效具有重要管理启示意义。
[关键词]领导成员交换;团队成员交换;自我效能感;服务氛围;服务绩效
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002-5006（2018）12-0053-13
Doi： 10.3 969/j.issn.1002-5006.2018.12.013
引言
服务业中的一线服务员工是连接组织与顾客的桥梁，在许多服务情境下，服务员工与顾客的互动是企业交付顾客价值的唯一途径。因此，一线服务员工是服务企业构筑核心竞争力的关键，其服务绩效对于顾客满意、顾客忠诚、服务质量感知等有着显著影响。越来越多的旅游企业对一线服务人员的服务行为和水平提出了更高标准的要求，甚至将提升以满足顾客需求为导向的一线员工服务绩效作为在激烈的市场竞争环境中获取竞争优势的关键举措。然而，总体来看，我国旅游业从业者的职业声誉和地位仍然偏低，加上我国人际服务的“去人格化”过程还未完成，没有形成类似西方国家的“服务文化”，导致旅游业内部一线高素质员工大量流失，旅游业整体服务水平提升缓慢，相关负面新闻屡见报端。此外，新生代员工逐渐成为旅游业一线服务员工队伍的主力，与老一代员工相比，新生代员工在价值观、性格特征和行事风格等方面均有着更为鲜明的特征，例如：追求群体归属感但又强调自信与自我、不惧挑战却又缺乏吃苦耐劳的精神和抗压受挫的能力、渴望影响他人并重视他人的认同和尊重却又欠缺合作精神和工作责任心等。这进一步加剧了我国旅游业人力资源管理的难度。如何提升新生代一线员工的服务绩效水平成为旅游业管理者面临的管理难题，亟须相关理论的指导。然而，现有文献对何种因素影响新生代一线员工服务绩效的研究仍然十分匮乏，无法从理论上帮助旅游业管理者厘清提升新生代一线员工服务绩效的作用条件。因此，研究旅游业新生代一线员工服务绩效的影响因素具有重要的现实意义和理论价值。
1 文献综述与研究假设
关于服务绩效的界定，Borman和Motowidlo从工作行为的角度出发，将服务绩效划分为任务绩效和情景绩效两个维度，其中，任务绩效用以描述员工按岗位职责所规定的内容完成相关生产、服务或技术支持活动的情况，具体表现为工作效率的高低;情境绩效用以描述员工通过开展能够影响社会、组织和心理环境的支持性活动间接影响组织的有效员工行为。基于这一绩效维度划分方法对服务绩效进行测量，较少受到员工个体层面其他不可控因素的影响，测量信度较高，得到学术界广泛认可与采用。结合本研究情境，一线服务员工的任务绩效是指员工按企业的工作规定和要求为顾客提供服务和帮助的行为，属于角色内行为，又称角色内服务绩效;情境绩效是指员工超出工作规定和要求为顾客提供服务和帮助的一系列自愿人际行为，是顾客导向的组织公民行为在服务情境中的具体化，属于角色外行为，又称角色外服务绩效。本文将服务绩效作为衡量一线服务员工的工作结果，主要基于兩个方面的考虑：首先，服务行为本身具有无形性、顾客参与生产过程性和生产消费同时性等特征，虽然企业对员工行为规范有一定的规定和要求，但即使在同一服务情境下，不同顾客的需求有着差异化或个性化特征，一线服务员工相应表现出的个性化服务行为对顾客感知的服务质量有着决定影响;其次，一线服务员工处于组织的边界位置，其行为较少受到管理者的直接监督，在某种程度上，一线服务员工的服务行为表现出很强的自我决定特征，他们可以自愿选择是否以及如何表现出角色内和角色外行为。因此，从角色内和角色外两个维度测量员工的服务绩效能够很好地衡量员工服务的有效水平。
目前，关于服务绩效的影响因素研究主要从3个层面展开：一是从个体的认知、心理和行为等因素出发探讨服务绩效的影响因素，如服务认知、员工乐观特质、工作压力感/组织认同感等;二是从员工所处服务情境出发探讨相关变量的影响，如工作场所越轨行为、服务氛围、内部服务质量、工作生活质量等;三是从领导行为出发，探讨不同领导风格或行为的影响，如变革型领导、公仆型领导等。总体上看，关于服务绩效影响机制的研究持续拓展，但随着新生代员工逐渐成为一线服务队伍的主力，对影响新生代员工服务绩效的动力机制和情境效应亟待深度挖掘，基于新生代员工特点探讨不同层面因素叠加效应的相关研究还有待进一步深化。基于社会交换理论的基本观点，组织目标是通过组织成员在扮演各种工作角色的过程中实现的，各成员在工作中扮演何种角色取决于其在组织内的社会交换关系。领导成员交换关系和团队成员交换关系是员工在组织内最主要的两种社会交换关系，前者用以描述个体对其与领导间关系质量的总体感知;后者用以描述团队中的个体对其与其他团队成员间关系质量的总体感知。已有研究表明，员工感知的高质量社会交换关系对其工作绩效有重要影响。因此，本研究基于社会交换理论，探讨领导成员交换关系和团队成员交换关系是否是新生代一线员工服务绩效的前因变量，并探讨二者具体的作用路径及可能存在的差异化作用机制。
自我效能感是指个体对完成某一行为所具有的信念、能力判断和自我感受。个体心理学的观点认为，个体的自我信念、内在偏好对其在工作中的态度和行为表现有着根本影响。强烈的自我效能感是激发员工能动性与创造性，不断表现出创新行为，进而改进服务绩效的必要条件。该理论为我们厘清员工感知的社会交换关系对员工服务绩效的作用机制提供了一种理论阐释视角。对于持功利导向、内在偏好、人际和谐等价值观的新生代员工而言，高质量的社会交换关系感知能够显著提升新生代员工对付出之后的收益预期，进而提升员工内在偏好与工作环境的匹配度感知，激发新生代员工积极构建和谐的上下级、同事间互动关系，提升新生代员工的自我效能感。强烈的自我效能感是激发员工能动性与创造性，进而改进服务绩效的必要条件。遵循上述逻辑，新生代员工感知的高质量社会交换关系能够通过提升其自我效能感进而改进其服务绩效。此外，尽管笔者重点考察个体层面动因对行为的影响，也不能忽视情境因素的影响，对新生代员工更是如此，他们不仅仅是对组织环境做出消极反应，更是善于重塑环境，其服务行为是个体因素和情境因素交互作用的产物。服务氛围是服务管理领域最重要的一个情境变量，在强服务和弱服务氛围情境下，自我效能感的影响作用是否存在差异，现有文献并未给出清晰答案。本研究将服务氛围引入模型，探讨其在新生代员工自我效能感影响服务绩效过程中的权变效应。
1.1员工感知的社会交换关系对服务绩效的影响
旅游业是情感密集型的行业，而新生代员工对情感的需求也更为强烈，因此其感知到的与组织成员的社会交换关系质量会影响其服务行为的选择。现实情境中，由于领导精力有限、喜好有别，与员工的关系质量也会有所差异。拥有高质量的领导成员交换关系意味着领导与员工之间有高水平的互信关系，员工有更多机会得到领导的正式或者非正式支持、拥有更多授权和奖励、成为领导的“圈内人”。而低质量的领导成员交换关系则表示领导较少给予员工工作职责之外的授权，二者互信程度较低，员工较少获得领导的支持。基于此，本研究认为领导成员交换关系作为组织内的稀缺资源，主要从以下两个方面促进新生代员工的服务绩效：首先，在精神层面，新生代员工在感知到高质量的领导成员交换关系时，会认为其工作得到了领导的重视和组织的认可，这会潜移默化地让新生代员工更加相信有付出必有回报，进而投入更多精力在其本职工作上，提升其角色内绩效;并且当新生代员工感知到其与领导建立了良好的上下级关系，会强化其作为领导“圈内人”的认知，作为对领导信任的回报，新生代员工会更愿意承担职责范围之外的其他工作。其次，在物质层面，员工之所以感受到高质量的领导成员交换关系，可能是因为他们有机会得到更多工作或物质上的支持，如更多的培训机会、更丰厚的奖励等。作为新生代员工，这种物质上的支持一方面可以提升其职业技能，从而更加熟练地开展工作，另一方面使得员工受到鼓舞，产生更积极的工作态度，将投入更多热情和精力在工作中，创造性地开展服务工作。
此外，相比于老员工，新生代员工有着更强烈的自尊心和更容易焦虑的特质。作为组织中的一员，他们既希望能快速融人集体又强调自信与自我，因此高质量的团队成员交换关系感知对其行为有着重要影响。首先，员工感知到高质量的团队成员交换关系，可能是因为团队中其他成员更愿意将其服务经验与技巧进行分享和交流，从而有效降低团队冲突，减少组织内耗，促进每位员工将精力聚焦于本职工作，这有利于新生代員工更快了解和掌握服务内容与技能，为顾客提供优质服务。其次，高质量的团队成员交换关系感知有助于新生代员工提升其对团队的归属感，增进其与团队成员间的默契和信任，从而更加熟练快捷地开展工作，完成任务。第三，高质量的团队成员交换关系感知有助于推动团队合作，促进团队内部成员优势互补，进而提升团队成员的工作效率。最后，高质量的团队成员交换关系感知本身就意味着员工对组织的公民意识，而这也有助于员工表现出更多角色外行为。
基于以上分析，本文提出以下假设：
H1a：领导成员交换关系对角色内绩效和角色外绩效均有积极的促进作用
H1b：团队成员交换关系对角色内绩效和角色外绩效均有积极的促进作用
1.2自我效能感的中介作用
自我效能感是指个体对完成某一行为所具有的信念、能力判断和自我感受，代表着个体对自己能否完成好工作的信心强度。新生代员工处于职业生涯的早期，渴望工作得到外界的关注和认可以及组织对其职业发展的承诺。因此，新生代员工感知到高质量的社会交换关系可能通过多种途径对其自我效能感产生积极影响。一方面，领导成员交换关系代表着领导的差异化对待，员工感知到高质量的领导成员交换关系意味着员工从领导那里得到了更多的支持和信任，信任感是自我效能感的重要来源。如果员工感知到的是低质量的领导成员交换关系，可能是因为员工难以感受到领导对其工作的认可，甚至有可能是因为领导向员工传递出了否定的态度，给予员工消极评价，影响员工的自信心，这容易促使性格更为敏感的新生代员工在工作中表现出消极态度，自我效能感也将随之减少。另一方面，新生代员工在工作中期望得到更多资源以获得职业的进步和发展，高质量的领导成员交换关系感知可能是因为员工得到组织更多的资源以及自主权，这有助于提升新生代员工的自我效能感。此外，作为组织内的稀缺资源，那些感受到高质量领导成员交换关系的员工会将自己与领导的关系与组织内其他成员进行比较，从而产生一定的心理优势，有助于提升其自我效能感。
在组织行为中，相对于领导，个体更容易受组织内其他成员的影响，特别对于新生代员工而言更渴望和谐平等的人际关系。作为组织内的横向交换关系，团队成员交换关系代表着团队之中的员工与团队内其他成员之间关系的质量，代表着个体感知的团队成员信息和资源共享、互帮互助的情况。这里的团队可以是同一个部门或者同一个工作小组等。社会支持理论认为，员工的心理状态受到社会支持感的作用。作为新生代员工，在组织中与同一个团队内其他成员的交换关系一方面可以代表着团队成员的支持，高质量的团队成员交换关系感知有助于员工克服年龄以及思想的代际差异，减少工作压力。而低质量的团队成员交换关系感知则更容易触发新生代员工的负面情绪和行为，降低其自我效能感。另一方面，高质量的团队成员交换关系感知往往代表着团队成员对组织的认同，当组织成员目标一致时，往往能够不惧挑战，在面对困难时更加自信和乐观，进而强化自我效能感。此外，高质量的团队成员交换关系感知通常也意味着良好的组织氛围，在开放包容的环境中，更容易激发员工无尽的创造力，勇于尝试，拥有更高的自我效能感。
基于以上分析，本文提出以下假设：
H2a：领导成员交换关系和团队成员交换关系均对自我效能感有积极的促进作用
自我效能感是个体积极心理状态的反映，会影响员工的工作态度和行为。首先，自我效能感高的员工在工作中敢于创新，勇于挑战。旅游行业的一线员工需要应对各种突发情况，自我效能感高的员工往往在面对挑战时能够创造性地解决问题，为顾客提供高质量服务，进而提升其角色内服务绩效。其次，自我效能感对个体工作投入程度有着重要影响，尤其对事物具有新鲜感但却容易放弃的新生代员工而言，高水平的自我效能感有助于其对服务工作一直保持新鲜感和激情，从而表现出更多的角色外服务行为，以不断寻求更多机会证明自己。最后.自我效能感影响个体对压力的反应。旅游行业一线员工同时受到内外部角色的压力，既要完成好岗位职责规定的本职工作，又要满足旅客的突发性、个性化要求。自我效能感高的个体能够较好地应对这些压力，在工作中面对问题时能够积极地应对，有效缓解工作压力造成的影响，进而促进其服务绩效提升。
基于以上分析，本文提出以下假设：
H2b：自我效能感对角色内绩效和角色外绩效均有积极地促进作用
基于以上假设Hla-H2b，本文进一步提出如下假设：
H3a：自我效能感在领导成员交换关系和团队成员交换关系影响角色内绩效的机制中均起着中介作用
H3b：自我效能感在领导成员交换关系和团队成员交换关系影响角色外绩效的机制中均起着中介作用
1.3服务氛围的调节作用
服务氛围是员工对组织重视服务工作程度的感知。根据特征激活理论的基本观点，员工对情境的感知会调节其个体特征对行为的影响效果，弱情境更容易激活个体的特征差异，从而使得个体行为表现出更强的差异性;相反，强情境更容易模糊化个体的特征差异，从而使得个体行为表现出更强的趋同性。在强服务氛围情境下，组织将提供优质服务作为员工行为的基本准则，并给予员工更多资源和奖励以激励其为顾客提供高质量服务，甚至将“优质服务提供方”作为一个重要的组织标签。而在弱服务氛围情境下，组织可能并未对员工的服务行为有明确的规定。新生代员工对情境的感知往往比老一代员工更为敏感。因此，那些身处“强服务氛围情境”的组织中的员工，可能受到组织强服务氛围的感染，遵循组织的要求不断提升其服务绩效，改进提供服务的方式和方法，进而表现出更高水平的服务绩效，因为只有这样才能得到组织内其他成员的组织身份认同，从而使得自我效能感对服务绩效有着更强的促进作用。而那些身处“弱服务氛围情境”的组织中的员工，可能只倾向于完成组织对角色任务的基本规定，而较少表现出主动提升服务绩效的行为，从而使得自我效能感对服务绩效的预测力相对较弱。即使对于自我效能感处于同一水平的新生代员工，服务氛围情境差异越大，其服务绩效表现水平的差异越明显。因此，本研究推断，当组织服务氛围较高时，自我效能感对服务绩效的促进作用更强。
基于以上分析，本文提出以下假设：
H4：服务氛围正向调节自我效能感与角色内绩效和角色外绩效间的关系，即组织的服务氛围越强，自我效能感对角色内绩效和角色外绩效的促进作用越强
基于以上分析，构建出本研究的概念模型，如图1所示。
2 研究设计
2.1问卷设计
本研究采用问卷调查的方式搜集数据，问卷具体包括3个部分的内容：第一部分为问卷填写说明，旨在向填答者解释本研究的目的，并承诺问卷匿名填答、所获得数据将严格保密，鼓励填答者放心填写;第二部分为问卷主体内容，包括对领导成员交换、团队成员交换、自我效能感、服务氛围、服务绩效5个变量的测量，在测量每一变量之前，对概念的定义进行清晰界定，以促进填答者准确理解测量题项;第三部分为人口统计学特征变量，搜集填答者个人基本信息。为提高问卷回收质量，在正式调研之前，笔者以旅游服务提供商的一线员工为对象进行了小范围的预调研，听取他们对测量题项表述的看法，并对测量题项的表达进行修正以方便填答者更好地理解。研究模型中所有变量的测量均采用Likert 7点量表进行设计（1=完全不同意;7=完全同意）。
2.2变量测量
为保证测量工具的信度和效度，本研究在已有成熟量表的基础上，结合旅游服务情境适当修订形成本研究的测量工具。具体而言：
领导成员交换关系采用Wayne等的测量量表，包括7个题项，代表性题项如：“我与我的主管领导建立了非常好的工作关系”“我的主管领导非常理解我的需求”“我的主管领导非常认同我的潜力”等，Cronbach's α系数为0.874。
团队成员交换关系在Seers等的量表基础上修订而成，包括7个题项，代表性题项如：“我会经常向团队里的其他成员提出工作上的建议”“在工作繁忙时，团队其他成员会找我帮忙”“在工作繁忙时，团队成员非常乐意为彼此提供帮助”等，Cronbach's α系数为0.876。
自我效能感采用Schwarzer等的测量量表，包括10个题项，代表性题项如：“如果我尽力去做的话，我能够解决服务中遇到的任何难题”“我自信能够有效应对服务中任何突如其来的问题”“服务中遇到的任何难题我都能冷静面对，因为我自信能够处理好”等，Cronbach's α系数为0.908。
服务氛围的测量采用Schneider等的测量量表，包括7个题项，代表性题项如：“公司非常重视为客户提供高质量的服务”“完成出色的服务工作后，我能得到公司的认可和奖励”“公司投入大量的资源用于改进服务质量”等，Cronbach's α系数为0.856。
服務绩效采用Liao和Chuang、Williams和Anderson的测量量表，分为角色内服务绩效和角色外服务绩效，各7个题项，角色内服务绩效用以衡量服务员工完成规定服务任务的情况，代表性题项如：“我严格按公司要求完成规定的服务任务”等，Cronbach's α系数为0.877;角色外服务绩效用以衡量服务员工超出角色规定及要求的行为，代表性题项如：“我自愿帮助顾客，即使那超出了我的工作要求”等，Cronbach's α系数为0.902;服务绩效总量表的Cronbach's α系数为0.897。
此外，笔者还考虑了中国情境下影响新生代员工服务绩效的常用控制变量，包括性别、年龄、学历、工作年限、独生子女，已有研究表明这些变量对个体行为有着重要影响。
2.3数据收集
本研究的正式调研以珠三角地区的旅游业企业（主要包括AAA及以上等级景区、三星及以上等级酒店、旅行社）一线新生代服务员工为调查对象，数据搜集工作从2016年9月上旬持续到2016年12月底。问卷的发放与回收依托课题组与广东省某旅游主管部门合作的一个咨询项目，本研究得到了该旅游主管部门的大力支持，主要采取方便抽样、通过两种途径发放问卷：一是实地调研过程中的现场发放与回收;二是委托课题研究过程中有过合作的旅游业中介机构以纸质和E-mail的形式发放问卷。两种途径共发放问卷500份，回收397份，问卷回收率79.4%，剔除非新生代员工，即出生日期在1980年1月1日之前的员工填写的问卷;剔除连续7个题项选择同一答案及有5个以上题项未填答的问卷55份，得到有效问卷342份，有效问卷回收率68.4%。从员工单位背景来看，景区员工120人（占35.1%）;酒店员工143人（占41.8%）;旅行社员工79人（占23.1%）。从人口统计特征来看，男性175人（占51.2%），女性167人（占48.8%）;年龄大部分集中在21～25岁（160人，占46.8%）和26～30岁（93人，占27.2%）两个年龄段;学历分布较为平均，大专以下119人（占34.8%），大专学历131人（占38.3%），本科及以上学历92人（占26.9%）;独生子女107人（占31.3%）;工作年限主要集中在1～3年以下（164人，占48%）和3～6年以下（100人，占29.2%）。
3 实证分析结果
3.1信度和效度分析
本研究采用Cronbach's α系数检验问卷的信度，运用SPSS 18.0进行分析，结果表明，领导成员交换关系、团队成员交换关系、自我效能感、服务氛围、角色内服务绩效、角色外服务绩效的α值分别为0.874、0.876、0.908、0.856、0.877、0.902，均超过0.7的临界值，说明本研究采用的量表具有较好的内部一致性。
本研究的测量题项均来自权威期刊的成熟量表，保证了量表的内容效度。进一步地，笔者采用验证性因子分析检验各量表的聚合效度，结果表明，整体测量模型的拟合指标均在可接受范围之内（χ2/df_l.538; CFI=0.932; TLI=0.928; IFI=0.933;RMSEA=0.040），各指标在对应的潜变量上因子载荷值均大于0.6且高度显著，各变量的组合信度值均在0.7以上，除服务氛围的平均变异抽取量（Average vanance extracted，AVE值，0.461）略低于临界值0.5外，其他各变量的AVE值均大于0.5，说明数据具有较高的聚合效度。此外，如表1所示，各变量的AVE开方值均大于其与其他变量间的相关系数，说明量表具有较好的区分效度。
由于问卷所有题项的回答都由员工自我报告的方式完成，可能存在共同方法变异（ commonmethod variance，CMV）的问题。为降低CMV对研究结果的影响，本研究首先通过程序控制，采用问卷基本编排法（随机编排与设置测谎题），受访资讯隐匿法（不记名）和心理隔离法收集资料。其次进行统计控制，以Harman的单因子测试法（Harman'sone-factor test）检验数据的共同方法变异程度，分析结果表明未旋转的主成分分析抽取了6个因子，解释了总变异量的58.79%，其中，因子1解释了26.17%，未占到总变异量的一半，说明单一因子没有解释绝大部分的变异量，本研究数据的共同方法变异问题得到了较好控制。
3.2相关分析
完成信度和效度分析之后，为进一步检验各变量之间的关系，本研究首先对各变量间的相关关系进行了分析。各变量的均值、标准差和相关系数如表1所示。结果表明，领导成员交换关系、团队成员交换关系、自我效能感、服务氛围、角色内服务绩效、角色外服务绩效之间均在0.01水平（双侧）上显著相关，且相关程度均处于中度水平，适合进一步进行回归模型检验。
3.3自我效能感中介效应检验结果
本研究从个体感知的视角对领导成员交换关系和团队成员交换关系进行测量，并非将二者作为组织层次的变量进行测量，因此，本研究未采用跨层次的分析方法进行假设检验，而是采用Baron和Kennyc建议的三步中介回归分析法建立层次回归分析模型，来检验自我效能感在员工感知的社会交换关系和服务绩效间关系的中介作用：首先，引入控制变量（性别、年龄、学历、独生子女、工作年限）;其次，检验自变量的两个维度（领导成员交换关系、团队成员交换关系）对中介变量（自我效能感）的影响;最后，检验自变量、以及自变量两个维度和中介变量共同对结果变量的影响，分析结果见表2。
从表2可以看出，各变量的方差膨胀因子（VIF）值均小于2，说明本研究的多重共线性问题不严重。领导成员交换关系对角色内服务绩效（M4，β=0.189，p<0.01）和角色外服务绩效（M7，β=0.111，p<0.05）均有显著正向影响，H1a得到实证数据的支持;团队成员交换关系对角色内服务绩效（M4，β=0.243，p<0.001）和角色外服務绩效（M7，β=0.362，p<0.001）均有显著正向影响，H1b得到实证数据的支持;领导成员交换关系（M2，β=0.176，p<0.01）和团队成员交换关系（M2，β=0.394，p<0.001）均对自我效能感有显著正向影响，H2a得到实证数据的支持;自我效能感对角色内服务绩效（M5，β=0.182，p<0.01）和角色外服务绩效（M8，β=0.236，p<0.001）均有显著正向影响，H2b得到实证数据的支持。另外，在M4的基础上加入自我效能感之后，领导成员交换关系对角色内服务绩效的影响依然显著（M5，β=0.157，p<0.01），团队成员交换关系对角色内服务绩效的影响依然显著（M5，β=0.171，p<0.01），说明自我效能感在领导成员交换关系和团队成员交换关系与角色内服务绩效的关系中均发挥部分中介效应，H3a得到实证数据的支持;在M7的基础上加入自我效能感之后，领导成员交换关系对角色外服务绩效的影响变为不显著（M8，β=0.070，ns.），团队成员交换关系对角色外服务绩效的影响依然显著（M8，β=0.269，p<0.001），说明自我效能感在领导成员交换关系和角色外服务绩效间的关系中发挥完全中介作用，在团队成员交换关系和角色外服务绩效间的关系中发挥部分中介作用，H3b得到实证数据的部分支持。
为进一步检验上述中介效应的稳健性，本研究采用Preacher和Hayes的多重中介检验SPSS程序，运用Bootstrap方法构造2000个样本，直接输出自变量通过中介变量影响因变量的间接效应。检验结果显示：领导成员交换关系和团队成员交换关系通过自我效能感对角色内服务绩效的间接效应分别为0.093和0.127，99%置信水平上下区间分别为（0.025，0.192）和（0.025，0.247），均不包含0，H3a得到进一步支持;领导成员交换关系和团队成员交换关系通过自我效能感对角色外服务绩效的间接效应分别为0.116和0.142，99%置信水平上下区间分别为（ 0.041，0.219）和（0.059，0.240），均不包含0，H3b得到进一步支持。
3.4服务氛围调节效应检验结果
为检验服务氛围在自我效能感和服务绩效间关系中的调节作用，本研究首先对自我效能感和服务氛围的原始数据进行标准化处理，即将变量的原始数据转化为均值为0、标准差为1的数据，并构筑交互项。然后进行层次回归分析，分析结果见表3。从表3可以看出，无论是主效应还是交互效应模型，各变量的VIF值均小于2，說明各回归模型不存在严重的多重共线性问题。
具体而言，模型9～模型11主要考察服务氛围在自我效能感和角色内服务绩效间关系中的调节作用，即在基准模型（M9）的基础上，加入自我效能感和服务氛围考察二者对角色内服务绩效的主效应（M10），进而加入自我效能感和服务氛围的交互项考察服务氛围的调节效应（M11），结果显示，自我效能感和服务氛围的交互项对角色内服务绩效有着显著的正向影响（M11，β=0.146，p<0.01）;模型12～模型14主要考察服务氛围在自我效能感和角色外服务绩效间关系中的调节作用，即在基准模型（M12）的基础上，加入自我效能感和服务氛围考察二者对角色外服务绩效的主效应（M13），进而加入自我效能感和服务氛围的交互项考察服务氛围的调节效应（M14），结果显示，自我效能感和服务氛围的交互项对角色外服务绩效有着显著的正向影响（M14，β=0.127，p<0.01）。此外，为了更直观地说明服务氛围在自我效能感与服务绩效间关系中的调节作用，本研究进一步采用了简单斜率图法（simple slope test）进行分析。如图2所示，在高服务氛围下，自我效能与服务绩效间呈现出更强的正向关系;在低服务氛围下，自我效能感与服务绩效间呈现出较弱的正向关系，与原先预期相符，H4得到实证数据的支持。
4 结论与讨论
4.1研究结论与理论贡献
基于社会交换关系和服务绩效的多维度特征，本文以自我效能感为中介变量，以服务氛围为调节变量，构建了员工感知的社会交换关系对一线服务员工服务绩效的影响机制模型;并以342名珠三角地区旅游业企业一线新生代服务员工为调研对象，实证检验了该理论模型，得出以下3个结论：第一，在领导成员交换关系分别影响角色内和角色外服务绩效的过程中，自我效能感均发挥中介作用，但具体作用机制有所区别。具体而言，自我效能感在领导成员交换关系影响角色内服务绩效的过程中发挥部分中介作用、在影响角色外服务绩效的过程中发挥完全中介作用，即领导成员交换关系对角色内服务绩效既有直接影响，又有间接影响，而对角色外服务绩效，只能通过间接影响发挥作用;第二，在团队成员交换关系分别影响角色内和角色外服务绩效的过程中，自我效能感均发挥部分中介作用，即团队成员交换关系对角色内和角色外服务绩效既有直接影响，也能通过自我效能感间接影响;第三，在自我效能感影响角色内和角色外服务绩效的过程中，服务氛围均发挥正调节效应，即在高服务氛围的组织内，员工的自我效能感对其角色内和角色外服务绩效均有更强的正向影响。
与现有文献相比，本文的主要研究进展和贡献在于：首先，拓展了服务绩效影响因素的理论研究成果。一线服务员工服务绩效的影响因素是服务管理研究领域的热点问题，不同学者从不同研究视角加以探讨，得出了非常丰富的研究结论。基于社会交换理论的基本观点，组织成员感知的社会交换关系对其在工作中的绩效表现有着重要影响。然而，尚未有研究从员工感知的社会交换关系视角出发探讨其对服务绩效的影响机制。社会交换关系主要包括领导成员交换关系和团队成员交换关系两个维度，截止到2018年5月25日在CNKI数据库通过限定摘要中同时包含“领导成员交换/LMX”和“服务绩效”或同时包含“团队成交换/TMX”和“服务绩效”进行搜索，未发现任何相关研究。本文通过理论分析及实证检验填补这一研究空白，从员工感知视角出发，将社会交换关系作为服务绩效的前因变量进行探讨，并引入自我效能感这一个体层次的因素，探讨其在员工感知的社会交换关系影响服务绩效过程中的中介机制，进一步丰富了员工感知的社会交换关系对服务绩效影响这一过程“黑箱”的理解。
其次，本研究探讨了服务氛围在自我效能感对服务绩效影响机制中的调节效应。目前，关于服务氛围对服务绩效影响机制的研究，已有文献将服务氛围作为服务绩效的直接影响因素加以探讨。本研究基于个体心理学的理论观点，认为个体的信念对其在工作中的行为有着根本性影响，因此选择自我效能感这一反映个体信念的变量作为服务绩效的直接影响因素，同时，基于特征激活理论的观点，认为情境特征会影响个体特征对其行为的影响效果，因此将服务氛围这一直接反映员工工作情境的变量作为调节变量进行研究。研究结果表明，服务氛围正向调节自我效能感与服务氛围间的关系，既拓展了张若勇等关于服务氛围对服务绩效影响机制的相关研究结论，也为后续从不同视角出发引入更多前因变量并探讨这一过程机制提供了更多建模思路。
4.2管理启示
旅游业作为典型的服务业，如何提升一线员工的服务绩效历来是企业经营管理者所关注的焦点问题，随着新生代员工逐渐成为一线服务员工队伍的主力，其鲜明的个性特征更是给旅游业人力资源管理实践带来了巨大挑战。本文的研究结论对于我国旅游业企业经营管理者通过社会交换关系管理推动服务绩效提升的策略提供了一定的实践启示意义。
首先，在具有良好领导成员交换关系的组织内，新生代员工会表现出更强的自我效能感，进而自发提升其服务绩效。以往我国的企业管理实践普遍流行着权威家长式领导风格，此种领导风格具有典型的高任务/低关系特征，强调领导者的地位和员工的服从，确保任务的及时完成，导致上下级关系间可能存在较大的情感冲突。而与老一代员工不同，新生代员工具有更张扬的个性，重视自我，不安于现状，勇于接受挑战和追求变化，这些个性特征使得新生代员工通常不屑于服从权威，更强调人与人之间的平等。这也可能是当前老一辈管理者在管理新生代员工过程中所面临的最大“代沟”和困境。随着时代的发展和环境的变化，对企业管理者而言，不能固守已有的观念而对新生代员工一味批判，而应该更多看到他们勇于创新、善于创造的特点，主动调整管理风格，积极改善自己与员工的关系水平，更加关注员工的工作、生活甚至心理状态，为他们提供更多的参与和发展机会，拓宽其自我实现的途径，提升其自我效能感水平。对新生代员工而言，自我实现的激励是其行动的最有效动力。
其次，本研究的结果还表明，团队成员关系对新生代员工的自我效能感及服务绩效有着更强的影响（层次回归模型中团队成员交换的回归系数β值更大），新生代员工强调个性与自我，但同时也非常重视他人的接纳与认可。因此，管理者可以通过帮助新生代员工建立良好的团队成员交换关系，提升其自我效能感，进而激励他们主动提供高质量的服务，如在新生代员工人职初期，建立相关机制加强新老员工的交流与协作，帮助新员工快速融入团队，提升新老员工相互之间的信任、认同与合作;同時，大力提倡和鼓励老员工主动帮助新员工快速融人新环境，在与新员工的交流协作过程中建立尊重和信任的和谐交换关系;此外，也要大力鼓励新员工在接受团队成员帮助的同时，主动帮助团队其他成员，发表反馈意见，积极建立团队成员间的工作任务和人际交往关系，快速适应新的工作环境。
第三，本研究的结果还表明，服务氛围是新生代员工自我效能感与服务绩效间关系的“催化剂”，在较低服务氛围的组织，即使自我效能感很强的员工，也可能受到周围环境的影响，没有最大程度地表现出高水平的服务绩效，“他们本来可以表现得更好”。因此，管理者可以通过加强服务氛围的营造来影响新生代员工的服务行为：如管理者本人应表现出相应的服务导向领导行为，向员工传递服务工作的价值，表明组织对员工服务工作的重视;为员工的服务工作提供必要支持，授予员工一定的工作自主权，使得员工在应对顾客突发性需求时有发挥自我创造性的空间;建立服务导向的人力资源管理制度，积极听取员工对组织服务管理制度及规定的看法和建议，建立相应的服务提升培训内容，建立基于顾客服务满意度的考核体系，强化员工服务氛围感知等，引导员工主动提供高质量服务。
4.3研究局限于展望
本研究以旅游业新生代员工为调查对象开展研究，研究结论是否适用于旅游业企业的其他员工，或者同是服务业的其他企业员工，还有待进一步的实证检验。其次，研究数据通过单一对象自我报告、横截面数据搜集的方式获得，未来研究如条件允许可通过配对设计、纵向调研等方式收集数据，从而为变量间的因果关系论断提供更强的解释力。第三，员工感知的社会交换关系对服务绩效的影响机制是一个复杂过程，本研究仅从自我效能感和服务绩效两方面考虑建立模型，未来研究可进一步拓展理论分析视角，引入更多变量，以丰富我们对员工感知的社会交换关系对服务绩效影响机制的理解。
[摘要]文章基于社会交换理论，引入自我效能感和服务氛围变量，构建了员工感知的社会交换关系对服务绩效的影响机制模型。以珠三角地区旅游业企业342名一线新生代服务员工为研究对象，实证检验了这一理论模型。研究结果显示：自我效能感在领导成员交换关系影响角色内服务绩效的过程中发挥部分中介作用，在影响角色外服务绩效的过程中发挥完全中介作用;在团队成员交换关系分别影响角色内和角色外服务绩效的过程中，自我效能感均发挥部分中介作用;在自我效能感影响角色内和角色外服务绩效的过程中，服务氛围均发挥正向调节效应。研究结论对于旅游业企业如何提升一线新生代服务员工的服务绩效具有重要管理启示意义。
[关键词]领导成员交换;团队成员交换;自我效能感;服务氛围;服务绩效
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002-5006（2018）12-0053-13
Doi： 10.3 969/j.issn.1002-5006.2018.12.013
引言
服务业中的一线服务员工是连接组织与顾客的桥梁，在许多服务情境下，服务员工与顾客的互动是企业交付顾客价值的唯一途径。因此，一线服务员工是服务企业构筑核心竞争力的关键，其服务绩效对于顾客满意、顾客忠诚、服务质量感知等有着显著影响。越来越多的旅游企业对一线服务人员的服务行为和水平提出了更高标准的要求，甚至将提升以满足顾客需求为导向的一线员工服务绩效作为在激烈的市场竞争环境中获取竞争优势的关键举措。然而，总体来看，我国旅游业从业者的职业声誉和地位仍然偏低，加上我国人际服务的“去人格化”过程还未完成，没有形成类似西方国家的“服务文化”，导致旅游业内部一线高素质员工大量流失，旅游业整体服务水平提升缓慢，相关负面新闻屡见报端。此外，新生代员工逐渐成为旅游业一线服务员工队伍的主力，与老一代员工相比，新生代员工在价值观、性格特征和行事风格等方面均有着更为鲜明的特征，例如：追求群体归属感但又强调自信与自我、不惧挑战却又缺乏吃苦耐劳的精神和抗压受挫的能力、渴望影响他人并重视他人的认同和尊重却又欠缺合作精神和工作责任心等。这进一步加剧了我国旅游业人力资源管理的难度。如何提升新生代一线员工的服务绩效水平成为旅游业管理者面临的管理难题，亟须相关理论的指导。然而，现有文献对何种因素影响新生代一线员工服务绩效的研究仍然十分匮乏，无法从理论上帮助旅游业管理者厘清提升新生代一线员工服务绩效的作用条件。因此，研究旅游业新生代一线员工服务绩效的影响因素具有重要的现实意义和理论价值。
1 文献综述与研究假设
关于服务绩效的界定，Borman和Motowidlo从工作行为的角度出发，将服务绩效划分为任务绩效和情景绩效两个维度，其中，任务绩效用以描述员工按岗位职责所规定的内容完成相关生产、服务或技术支持活动的情况，具体表现为工作效率的高低;情境绩效用以描述员工通过开展能够影响社会、组织和心理环境的支持性活动间接影响组织的有效员工行为。基于这一绩效维度划分方法对服务绩效进行测量，较少受到员工个体层面其他不可控因素的影响，测量信度较高，得到学术界广泛认可与采用。结合本研究情境，一线服务员工的任务绩效是指员工按企业的工作规定和要求为顾客提供服务和帮助的行为，属于角色内行为，又称角色内服务绩效;情境绩效是指员工超出工作规定和要求为顾客提供服务和帮助的一系列自愿人际行为，是顾客导向的组织公民行为在服务情境中的具体化，属于角色外行为，又称角色外服务绩效。本文将服务绩效作为衡量一线服务员工的工作结果，主要基于兩个方面的考虑：首先，服务行为本身具有无形性、顾客参与生产过程性和生产消费同时性等特征，虽然企业对员工行为规范有一定的规定和要求，但即使在同一服务情境下，不同顾客的需求有着差异化或个性化特征，一线服务员工相应表现出的个性化服务行为对顾客感知的服务质量有着决定影响;其次，一线服务员工处于组织的边界位置，其行为较少受到管理者的直接监督，在某种程度上，一线服务员工的服务行为表现出很强的自我决定特征，他们可以自愿选择是否以及如何表现出角色内和角色外行为。因此，从角色内和角色外两个维度测量员工的服务绩效能够很好地衡量员工服务的有效水平。
目前，关于服务绩效的影响因素研究主要从3个层面展开：一是从个体的认知、心理和行为等因素出发探讨服务绩效的影响因素，如服务认知、员工乐观特质、工作压力感/组织认同感等;二是从员工所处服务情境出发探讨相关变量的影响，如工作场所越轨行为、服务氛围、内部服务质量、工作生活质量等;三是从领导行为出发，探讨不同领导风格或行为的影响，如变革型领导、公仆型领导等。总体上看，关于服务绩效影响机制的研究持续拓展，但随着新生代员工逐渐成为一线服务队伍的主力，对影响新生代员工服务绩效的动力机制和情境效应亟待深度挖掘，基于新生代员工特点探讨不同层面因素叠加效应的相关研究还有待进一步深化。基于社会交换理论的基本观点，组织目标是通过组织成员在扮演各种工作角色的过程中实现的，各成员在工作中扮演何种角色取决于其在组织内的社会交换关系。领导成员交换关系和团队成员交换关系是员工在组织内最主要的两种社会交换关系，前者用以描述个体对其与领导间关系质量的总体感知;后者用以描述团队中的个体对其与其他团队成员间关系质量的总体感知。已有研究表明，员工感知的高质量社会交换关系对其工作绩效有重要影响。因此，本研究基于社会交换理论，探讨领导成员交换关系和团队成员交换关系是否是新生代一线员工服务绩效的前因变量，并探讨二者具体的作用路径及可能存在的差异化作用机制。
自我效能感是指个体对完成某一行为所具有的信念、能力判断和自我感受。个体心理学的观点认为，个体的自我信念、内在偏好对其在工作中的态度和行为表现有着根本影响。强烈的自我效能感是激发员工能动性与创造性，不断表现出创新行为，进而改进服务绩效的必要条件。该理论为我们厘清员工感知的社会交换关系对员工服务绩效的作用机制提供了一种理论阐释视角。对于持功利导向、内在偏好、人际和谐等价值观的新生代员工而言，高质量的社会交换关系感知能够显著提升新生代员工对付出之后的收益预期，进而提升员工内在偏好与工作环境的匹配度感知，激发新生代员工积极构建和谐的上下级、同事间互动关系，提升新生代员工的自我效能感。强烈的自我效能感是激发员工能动性与创造性，进而改进服务绩效的必要条件。遵循上述逻辑，新生代员工感知的高质量社会交换关系能够通过提升其自我效能感进而改进其服务绩效。此外，尽管笔者重点考察个体层面动因对行为的影响，也不能忽视情境因素的影响，对新生代员工更是如此，他们不仅仅是对组织环境做出消极反应，更是善于重塑环境，其服务行为是个体因素和情境因素交互作用的产物。服务氛围是服务管理领域最重要的一个情境变量，在强服务和弱服务氛围情境下，自我效能感的影响作用是否存在差异，现有文献并未给出清晰答案。本研究将服务氛围引入模型，探讨其在新生代员工自我效能感影响服务绩效过程中的权变效应。
1.1员工感知的社会交换关系对服务绩效的影响
旅游业是情感密集型的行业，而新生代员工对情感的需求也更为强烈，因此其感知到的与组织成员的社会交换关系质量会影响其服务行为的选择。现实情境中，由于领导精力有限、喜好有别，与员工的关系质量也会有所差异。拥有高质量的领导成员交换关系意味着领导与员工之间有高水平的互信关系，员工有更多机会得到领导的正式或者非正式支持、拥有更多授权和奖励、成为领导的“圈内人”。而低质量的领导成员交换关系则表示领导较少给予员工工作职责之外的授权，二者互信程度较低，员工较少获得领导的支持。基于此，本研究认为领导成员交换关系作为组织内的稀缺资源，主要从以下两个方面促进新生代员工的服务绩效：首先，在精神层面，新生代员工在感知到高质量的领导成员交换关系时，会认为其工作得到了领导的重视和组织的认可，这会潜移默化地让新生代员工更加相信有付出必有回报，进而投入更多精力在其本职工作上，提升其角色内绩效;并且当新生代员工感知到其与领导建立了良好的上下级关系，会强化其作为领导“圈内人”的认知，作为对领导信任的回报，新生代员工会更愿意承担职责范围之外的其他工作。其次，在物质层面，员工之所以感受到高质量的领导成员交换关系，可能是因为他们有机会得到更多工作或物质上的支持，如更多的培训机会、更丰厚的奖励等。作为新生代员工，这种物质上的支持一方面可以提升其职业技能，从而更加熟练地开展工作，另一方面使得员工受到鼓舞，产生更积极的工作态度，将投入更多热情和精力在工作中，创造性地开展服务工作。
此外，相比于老员工，新生代员工有着更强烈的自尊心和更容易焦虑的特质。作为组织中的一员，他们既希望能快速融人集体又强调自信与自我，因此高质量的团队成员交换关系感知对其行为有着重要影响。首先，员工感知到高质量的团队成员交换关系，可能是因为团队中其他成员更愿意将其服务经验与技巧进行分享和交流，从而有效降低团队冲突，减少组织内耗，促进每位员工将精力聚焦于本职工作，这有利于新生代員工更快了解和掌握服务内容与技能，为顾客提供优质服务。其次，高质量的团队成员交换关系感知有助于新生代员工提升其对团队的归属感，增进其与团队成员间的默契和信任，从而更加熟练快捷地开展工作，完成任务。第三，高质量的团队成员交换关系感知有助于推动团队合作，促进团队内部成员优势互补，进而提升团队成员的工作效率。最后，高质量的团队成员交换关系感知本身就意味着员工对组织的公民意识，而这也有助于员工表现出更多角色外行为。
基于以上分析，本文提出以下假设：
H1a：领导成员交换关系对角色内绩效和角色外绩效均有积极的促进作用
H1b：团队成员交换关系对角色内绩效和角色外绩效均有积极的促进作用
1.2自我效能感的中介作用
自我效能感是指个体对完成某一行为所具有的信念、能力判断和自我感受，代表着个体对自己能否完成好工作的信心强度。新生代员工处于职业生涯的早期，渴望工作得到外界的关注和认可以及组织对其职业发展的承诺。因此，新生代员工感知到高质量的社会交换关系可能通过多种途径对其自我效能感产生积极影响。一方面，领导成员交换关系代表着领导的差异化对待，员工感知到高质量的领导成员交换关系意味着员工从领导那里得到了更多的支持和信任，信任感是自我效能感的重要来源。如果员工感知到的是低质量的领导成员交换关系，可能是因为员工难以感受到领导对其工作的认可，甚至有可能是因为领导向员工传递出了否定的态度，给予员工消极评价，影响员工的自信心，这容易促使性格更为敏感的新生代员工在工作中表现出消极态度，自我效能感也将随之减少。另一方面，新生代员工在工作中期望得到更多资源以获得职业的进步和发展，高质量的领导成员交换关系感知可能是因为员工得到组织更多的资源以及自主权，这有助于提升新生代员工的自我效能感。此外，作为组织内的稀缺资源，那些感受到高质量领导成员交换关系的员工会将自己与领导的关系与组织内其他成员进行比较，从而产生一定的心理优势，有助于提升其自我效能感。
在组织行为中，相对于领导，个体更容易受组织内其他成员的影响，特别对于新生代员工而言更渴望和谐平等的人际关系。作为组织内的横向交换关系，团队成员交换关系代表着团队之中的员工与团队内其他成员之间关系的质量，代表着个体感知的团队成员信息和资源共享、互帮互助的情况。这里的团队可以是同一个部门或者同一个工作小组等。社会支持理论认为，员工的心理状态受到社会支持感的作用。作为新生代员工，在组织中与同一个团队内其他成员的交换关系一方面可以代表着团队成员的支持，高质量的团队成员交换关系感知有助于员工克服年龄以及思想的代际差异，减少工作压力。而低质量的团队成员交换关系感知则更容易触发新生代员工的负面情绪和行为，降低其自我效能感。另一方面，高质量的团队成员交换关系感知往往代表着团队成员对组织的认同，当组织成员目标一致时，往往能够不惧挑战，在面对困难时更加自信和乐观，进而强化自我效能感。此外，高质量的团队成员交换关系感知通常也意味着良好的组织氛围，在开放包容的环境中，更容易激发员工无尽的创造力，勇于尝试，拥有更高的自我效能感。
基于以上分析，本文提出以下假设：
H2a：领导成员交换关系和团队成员交换关系均对自我效能感有积极的促进作用
自我效能感是个体积极心理状态的反映，会影响员工的工作态度和行为。首先，自我效能感高的员工在工作中敢于创新，勇于挑战。旅游行业的一线员工需要应对各种突发情况，自我效能感高的员工往往在面对挑战时能够创造性地解决问题，为顾客提供高质量服务，进而提升其角色内服务绩效。其次，自我效能感对个体工作投入程度有着重要影响，尤其对事物具有新鲜感但却容易放弃的新生代员工而言，高水平的自我效能感有助于其对服务工作一直保持新鲜感和激情，从而表现出更多的角色外服务行为，以不断寻求更多机会证明自己。最后.自我效能感影响个体对压力的反应。旅游行业一线员工同时受到内外部角色的压力，既要完成好岗位职责规定的本职工作，又要满足旅客的突发性、个性化要求。自我效能感高的个体能够较好地应对这些压力，在工作中面对问题时能够积极地应对，有效缓解工作压力造成的影响，进而促进其服务绩效提升。
基于以上分析，本文提出以下假设：
H2b：自我效能感对角色内绩效和角色外绩效均有积极地促进作用
基于以上假设Hla-H2b，本文进一步提出如下假设：
H3a：自我效能感在领导成员交换关系和团队成员交换关系影响角色内绩效的机制中均起着中介作用
H3b：自我效能感在领导成员交换关系和团队成员交换关系影响角色外绩效的机制中均起着中介作用
1.3服务氛围的调节作用
服务氛围是员工对组织重视服务工作程度的感知。根据特征激活理论的基本观点，员工对情境的感知会调节其个体特征对行为的影响效果，弱情境更容易激活个体的特征差异，从而使得个体行为表现出更强的差异性;相反，强情境更容易模糊化个体的特征差异，从而使得个体行为表现出更强的趋同性。在强服务氛围情境下，组织将提供优质服务作为员工行为的基本准则，并给予员工更多资源和奖励以激励其为顾客提供高质量服务，甚至将“优质服务提供方”作为一个重要的组织标签。而在弱服务氛围情境下，组织可能并未对员工的服务行为有明确的规定。新生代员工对情境的感知往往比老一代员工更为敏感。因此，那些身处“强服务氛围情境”的组织中的员工，可能受到组织强服务氛围的感染，遵循组织的要求不断提升其服务绩效，改进提供服务的方式和方法，进而表现出更高水平的服务绩效，因为只有这样才能得到组织内其他成员的组织身份认同，从而使得自我效能感对服务绩效有着更强的促进作用。而那些身处“弱服务氛围情境”的组织中的员工，可能只倾向于完成组织对角色任务的基本规定，而较少表现出主动提升服务绩效的行为，从而使得自我效能感对服务绩效的预测力相对较弱。即使对于自我效能感处于同一水平的新生代员工，服务氛围情境差异越大，其服务绩效表现水平的差异越明显。因此，本研究推断，当组织服务氛围较高时，自我效能感对服务绩效的促进作用更强。
基于以上分析，本文提出以下假设：
H4：服务氛围正向调节自我效能感与角色内绩效和角色外绩效间的关系，即组织的服务氛围越强，自我效能感对角色内绩效和角色外绩效的促进作用越强
基于以上分析，构建出本研究的概念模型，如图1所示。
2 研究设计
2.1问卷设计
本研究采用问卷调查的方式搜集数据，问卷具体包括3个部分的内容：第一部分为问卷填写说明，旨在向填答者解释本研究的目的，并承诺问卷匿名填答、所获得数据将严格保密，鼓励填答者放心填写;第二部分为问卷主体内容，包括对领导成员交换、团队成员交换、自我效能感、服务氛围、服务绩效5个变量的测量，在测量每一变量之前，对概念的定义进行清晰界定，以促进填答者准确理解测量题项;第三部分为人口统计学特征变量，搜集填答者个人基本信息。为提高问卷回收质量，在正式调研之前，笔者以旅游服务提供商的一线员工为对象进行了小范围的预调研，听取他们对测量题项表述的看法，并对测量题项的表达进行修正以方便填答者更好地理解。研究模型中所有变量的测量均采用Likert 7点量表进行设计（1=完全不同意;7=完全同意）。
2.2变量测量
为保证测量工具的信度和效度，本研究在已有成熟量表的基础上，结合旅游服务情境适当修订形成本研究的测量工具。具体而言：
领导成员交换关系采用Wayne等的测量量表，包括7个题项，代表性题项如：“我与我的主管领导建立了非常好的工作关系”“我的主管领导非常理解我的需求”“我的主管领导非常认同我的潜力”等，Cronbach's α系数为0.874。
团队成员交换关系在Seers等的量表基础上修订而成，包括7个题项，代表性题项如：“我会经常向团队里的其他成员提出工作上的建议”“在工作繁忙时，团队其他成员会找我帮忙”“在工作繁忙时，团队成员非常乐意为彼此提供帮助”等，Cronbach's α系数为0.876。
自我效能感采用Schwarzer等的测量量表，包括10个题项，代表性题项如：“如果我尽力去做的话，我能够解决服务中遇到的任何难题”“我自信能够有效应对服务中任何突如其来的问题”“服务中遇到的任何难题我都能冷静面对，因为我自信能够处理好”等，Cronbach's α系数为0.908。
服务氛围的测量采用Schneider等的测量量表，包括7个题项，代表性题项如：“公司非常重视为客户提供高质量的服务”“完成出色的服务工作后，我能得到公司的认可和奖励”“公司投入大量的资源用于改进服务质量”等，Cronbach's α系数为0.856。
服務绩效采用Liao和Chuang、Williams和Anderson的测量量表，分为角色内服务绩效和角色外服务绩效，各7个题项，角色内服务绩效用以衡量服务员工完成规定服务任务的情况，代表性题项如：“我严格按公司要求完成规定的服务任务”等，Cronbach's α系数为0.877;角色外服务绩效用以衡量服务员工超出角色规定及要求的行为，代表性题项如：“我自愿帮助顾客，即使那超出了我的工作要求”等，Cronbach's α系数为0.902;服务绩效总量表的Cronbach's α系数为0.897。
此外，笔者还考虑了中国情境下影响新生代员工服务绩效的常用控制变量，包括性别、年龄、学历、工作年限、独生子女，已有研究表明这些变量对个体行为有着重要影响。
2.3数据收集
本研究的正式调研以珠三角地区的旅游业企业（主要包括AAA及以上等级景区、三星及以上等级酒店、旅行社）一线新生代服务员工为调查对象，数据搜集工作从2016年9月上旬持续到2016年12月底。问卷的发放与回收依托课题组与广东省某旅游主管部门合作的一个咨询项目，本研究得到了该旅游主管部门的大力支持，主要采取方便抽样、通过两种途径发放问卷：一是实地调研过程中的现场发放与回收;二是委托课题研究过程中有过合作的旅游业中介机构以纸质和E-mail的形式发放问卷。两种途径共发放问卷500份，回收397份，问卷回收率79.4%，剔除非新生代员工，即出生日期在1980年1月1日之前的员工填写的问卷;剔除连续7个题项选择同一答案及有5个以上题项未填答的问卷55份，得到有效问卷342份，有效问卷回收率68.4%。从员工单位背景来看，景区员工120人（占35.1%）;酒店员工143人（占41.8%）;旅行社员工79人（占23.1%）。从人口统计特征来看，男性175人（占51.2%），女性167人（占48.8%）;年龄大部分集中在21～25岁（160人，占46.8%）和26～30岁（93人，占27.2%）两个年龄段;学历分布较为平均，大专以下119人（占34.8%），大专学历131人（占38.3%），本科及以上学历92人（占26.9%）;独生子女107人（占31.3%）;工作年限主要集中在1～3年以下（164人，占48%）和3～6年以下（100人，占29.2%）。
3 实证分析结果
3.1信度和效度分析
本研究采用Cronbach's α系数检验问卷的信度，运用SPSS 18.0进行分析，结果表明，领导成员交换关系、团队成员交换关系、自我效能感、服务氛围、角色内服务绩效、角色外服务绩效的α值分别为0.874、0.876、0.908、0.856、0.877、0.902，均超过0.7的临界值，说明本研究采用的量表具有较好的内部一致性。
本研究的测量题项均来自权威期刊的成熟量表，保证了量表的内容效度。进一步地，笔者采用验证性因子分析检验各量表的聚合效度，结果表明，整体测量模型的拟合指标均在可接受范围之内（χ2/df_l.538; CFI=0.932; TLI=0.928; IFI=0.933;RMSEA=0.040），各指标在对应的潜变量上因子载荷值均大于0.6且高度显著，各变量的组合信度值均在0.7以上，除服务氛围的平均变异抽取量（Average vanance extracted，AVE值，0.461）略低于临界值0.5外，其他各变量的AVE值均大于0.5，说明数据具有较高的聚合效度。此外，如表1所示，各变量的AVE开方值均大于其与其他变量间的相关系数，说明量表具有较好的区分效度。
由于问卷所有题项的回答都由员工自我报告的方式完成，可能存在共同方法变异（ commonmethod variance，CMV）的问题。为降低CMV对研究结果的影响，本研究首先通过程序控制，采用问卷基本编排法（随机编排与设置测谎题），受访资讯隐匿法（不记名）和心理隔离法收集资料。其次进行统计控制，以Harman的单因子测试法（Harman'sone-factor test）检验数据的共同方法变异程度，分析结果表明未旋转的主成分分析抽取了6个因子，解释了总变异量的58.79%，其中，因子1解释了26.17%，未占到总变异量的一半，说明单一因子没有解释绝大部分的变异量，本研究数据的共同方法变异问题得到了较好控制。
3.2相关分析
完成信度和效度分析之后，为进一步检验各变量之间的关系，本研究首先对各变量间的相关关系进行了分析。各变量的均值、标准差和相关系数如表1所示。结果表明，领导成员交换关系、团队成员交换关系、自我效能感、服务氛围、角色内服务绩效、角色外服务绩效之间均在0.01水平（双侧）上显著相关，且相关程度均处于中度水平，适合进一步进行回归模型检验。
3.3自我效能感中介效应检验结果
本研究从个体感知的视角对领导成员交换关系和团队成员交换关系进行测量，并非将二者作为组织层次的变量进行测量，因此，本研究未采用跨层次的分析方法进行假设检验，而是采用Baron和Kennyc建议的三步中介回归分析法建立层次回归分析模型，来检验自我效能感在员工感知的社会交换关系和服务绩效间关系的中介作用：首先，引入控制变量（性别、年龄、学历、独生子女、工作年限）;其次，检验自变量的两个维度（领导成员交换关系、团队成员交换关系）对中介变量（自我效能感）的影响;最后，检验自变量、以及自变量两个维度和中介变量共同对结果变量的影响，分析结果见表2。
从表2可以看出，各变量的方差膨胀因子（VIF）值均小于2，说明本研究的多重共线性问题不严重。领导成员交换关系对角色内服务绩效（M4，β=0.189，p<0.01）和角色外服务绩效（M7，β=0.111，p<0.05）均有显著正向影响，H1a得到实证数据的支持;团队成员交换关系对角色内服务绩效（M4，β=0.243，p<0.001）和角色外服務绩效（M7，β=0.362，p<0.001）均有显著正向影响，H1b得到实证数据的支持;领导成员交换关系（M2，β=0.176，p<0.01）和团队成员交换关系（M2，β=0.394，p<0.001）均对自我效能感有显著正向影响，H2a得到实证数据的支持;自我效能感对角色内服务绩效（M5，β=0.182，p<0.01）和角色外服务绩效（M8，β=0.236，p<0.001）均有显著正向影响，H2b得到实证数据的支持。另外，在M4的基础上加入自我效能感之后，领导成员交换关系对角色内服务绩效的影响依然显著（M5，β=0.157，p<0.01），团队成员交换关系对角色内服务绩效的影响依然显著（M5，β=0.171，p<0.01），说明自我效能感在领导成员交换关系和团队成员交换关系与角色内服务绩效的关系中均发挥部分中介效应，H3a得到实证数据的支持;在M7的基础上加入自我效能感之后，领导成员交换关系对角色外服务绩效的影响变为不显著（M8，β=0.070，ns.），团队成员交换关系对角色外服务绩效的影响依然显著（M8，β=0.269，p<0.001），说明自我效能感在领导成员交换关系和角色外服务绩效间的关系中发挥完全中介作用，在团队成员交换关系和角色外服务绩效间的关系中发挥部分中介作用，H3b得到实证数据的部分支持。
为进一步检验上述中介效应的稳健性，本研究采用Preacher和Hayes的多重中介检验SPSS程序，运用Bootstrap方法构造2000个样本，直接输出自变量通过中介变量影响因变量的间接效应。检验结果显示：领导成员交换关系和团队成员交换关系通过自我效能感对角色内服务绩效的间接效应分别为0.093和0.127，99%置信水平上下区间分别为（0.025，0.192）和（0.025，0.247），均不包含0，H3a得到进一步支持;领导成员交换关系和团队成员交换关系通过自我效能感对角色外服务绩效的间接效应分别为0.116和0.142，99%置信水平上下区间分别为（ 0.041，0.219）和（0.059，0.240），均不包含0，H3b得到进一步支持。
3.4服务氛围调节效应检验结果
为检验服务氛围在自我效能感和服务绩效间关系中的调节作用，本研究首先对自我效能感和服务氛围的原始数据进行标准化处理，即将变量的原始数据转化为均值为0、标准差为1的数据，并构筑交互项。然后进行层次回归分析，分析结果见表3。从表3可以看出，无论是主效应还是交互效应模型，各变量的VIF值均小于2，說明各回归模型不存在严重的多重共线性问题。
具体而言，模型9～模型11主要考察服务氛围在自我效能感和角色内服务绩效间关系中的调节作用，即在基准模型（M9）的基础上，加入自我效能感和服务氛围考察二者对角色内服务绩效的主效应（M10），进而加入自我效能感和服务氛围的交互项考察服务氛围的调节效应（M11），结果显示，自我效能感和服务氛围的交互项对角色内服务绩效有着显著的正向影响（M11，β=0.146，p<0.01）;模型12～模型14主要考察服务氛围在自我效能感和角色外服务绩效间关系中的调节作用，即在基准模型（M12）的基础上，加入自我效能感和服务氛围考察二者对角色外服务绩效的主效应（M13），进而加入自我效能感和服务氛围的交互项考察服务氛围的调节效应（M14），结果显示，自我效能感和服务氛围的交互项对角色外服务绩效有着显著的正向影响（M14，β=0.127，p<0.01）。此外，为了更直观地说明服务氛围在自我效能感与服务绩效间关系中的调节作用，本研究进一步采用了简单斜率图法（simple slope test）进行分析。如图2所示，在高服务氛围下，自我效能与服务绩效间呈现出更强的正向关系;在低服务氛围下，自我效能感与服务绩效间呈现出较弱的正向关系，与原先预期相符，H4得到实证数据的支持。
4 结论与讨论
4.1研究结论与理论贡献
基于社会交换关系和服务绩效的多维度特征，本文以自我效能感为中介变量，以服务氛围为调节变量，构建了员工感知的社会交换关系对一线服务员工服务绩效的影响机制模型;并以342名珠三角地区旅游业企业一线新生代服务员工为调研对象，实证检验了该理论模型，得出以下3个结论：第一，在领导成员交换关系分别影响角色内和角色外服务绩效的过程中，自我效能感均发挥中介作用，但具体作用机制有所区别。具体而言，自我效能感在领导成员交换关系影响角色内服务绩效的过程中发挥部分中介作用、在影响角色外服务绩效的过程中发挥完全中介作用，即领导成员交换关系对角色内服务绩效既有直接影响，又有间接影响，而对角色外服务绩效，只能通过间接影响发挥作用;第二，在团队成员交换关系分别影响角色内和角色外服务绩效的过程中，自我效能感均发挥部分中介作用，即团队成员交换关系对角色内和角色外服务绩效既有直接影响，也能通过自我效能感间接影响;第三，在自我效能感影响角色内和角色外服务绩效的过程中，服务氛围均发挥正调节效应，即在高服务氛围的组织内，员工的自我效能感对其角色内和角色外服务绩效均有更强的正向影响。
与现有文献相比，本文的主要研究进展和贡献在于：首先，拓展了服务绩效影响因素的理论研究成果。一线服务员工服务绩效的影响因素是服务管理研究领域的热点问题，不同学者从不同研究视角加以探讨，得出了非常丰富的研究结论。基于社会交换理论的基本观点，组织成员感知的社会交换关系对其在工作中的绩效表现有着重要影响。然而，尚未有研究从员工感知的社会交换关系视角出发探讨其对服务绩效的影响机制。社会交换关系主要包括领导成员交换关系和团队成员交换关系两个维度，截止到2018年5月25日在CNKI数据库通过限定摘要中同时包含“领导成员交换/LMX”和“服务绩效”或同时包含“团队成交换/TMX”和“服务绩效”进行搜索，未发现任何相关研究。本文通过理论分析及实证检验填补这一研究空白，从员工感知视角出发，将社会交换关系作为服务绩效的前因变量进行探讨，并引入自我效能感这一个体层次的因素，探讨其在员工感知的社会交换关系影响服务绩效过程中的中介机制，进一步丰富了员工感知的社会交换关系对服务绩效影响这一过程“黑箱”的理解。
其次，本研究探讨了服务氛围在自我效能感对服务绩效影响机制中的调节效应。目前，关于服务氛围对服务绩效影响机制的研究，已有文献将服务氛围作为服务绩效的直接影响因素加以探讨。本研究基于个体心理学的理论观点，认为个体的信念对其在工作中的行为有着根本性影响，因此选择自我效能感这一反映个体信念的变量作为服务绩效的直接影响因素，同时，基于特征激活理论的观点，认为情境特征会影响个体特征对其行为的影响效果，因此将服务氛围这一直接反映员工工作情境的变量作为调节变量进行研究。研究结果表明，服务氛围正向调节自我效能感与服务氛围间的关系，既拓展了张若勇等关于服务氛围对服务绩效影响机制的相关研究结论，也为后续从不同视角出发引入更多前因变量并探讨这一过程机制提供了更多建模思路。
4.2管理启示
旅游业作为典型的服务业，如何提升一线员工的服务绩效历来是企业经营管理者所关注的焦点问题，随着新生代员工逐渐成为一线服务员工队伍的主力，其鲜明的个性特征更是给旅游业人力资源管理实践带来了巨大挑战。本文的研究结论对于我国旅游业企业经营管理者通过社会交换关系管理推动服务绩效提升的策略提供了一定的实践启示意义。
首先，在具有良好领导成员交换关系的组织内，新生代员工会表现出更强的自我效能感，进而自发提升其服务绩效。以往我国的企业管理实践普遍流行着权威家长式领导风格，此种领导风格具有典型的高任务/低关系特征，强调领导者的地位和员工的服从，确保任务的及时完成，导致上下级关系间可能存在较大的情感冲突。而与老一代员工不同，新生代员工具有更张扬的个性，重视自我，不安于现状，勇于接受挑战和追求变化，这些个性特征使得新生代员工通常不屑于服从权威，更强调人与人之间的平等。这也可能是当前老一辈管理者在管理新生代员工过程中所面临的最大“代沟”和困境。随着时代的发展和环境的变化，对企业管理者而言，不能固守已有的观念而对新生代员工一味批判，而应该更多看到他们勇于创新、善于创造的特点，主动调整管理风格，积极改善自己与员工的关系水平，更加关注员工的工作、生活甚至心理状态，为他们提供更多的参与和发展机会，拓宽其自我实现的途径，提升其自我效能感水平。对新生代员工而言，自我实现的激励是其行动的最有效动力。
其次，本研究的结果还表明，团队成员关系对新生代员工的自我效能感及服务绩效有着更强的影响（层次回归模型中团队成员交换的回归系数β值更大），新生代员工强调个性与自我，但同时也非常重视他人的接纳与认可。因此，管理者可以通过帮助新生代员工建立良好的团队成员交换关系，提升其自我效能感，进而激励他们主动提供高质量的服务，如在新生代员工人职初期，建立相关机制加强新老员工的交流与协作，帮助新员工快速融入团队，提升新老员工相互之间的信任、认同与合作;同時，大力提倡和鼓励老员工主动帮助新员工快速融人新环境，在与新员工的交流协作过程中建立尊重和信任的和谐交换关系;此外，也要大力鼓励新员工在接受团队成员帮助的同时，主动帮助团队其他成员，发表反馈意见，积极建立团队成员间的工作任务和人际交往关系，快速适应新的工作环境。
第三，本研究的结果还表明，服务氛围是新生代员工自我效能感与服务绩效间关系的“催化剂”，在较低服务氛围的组织，即使自我效能感很强的员工，也可能受到周围环境的影响，没有最大程度地表现出高水平的服务绩效，“他们本来可以表现得更好”。因此，管理者可以通过加强服务氛围的营造来影响新生代员工的服务行为：如管理者本人应表现出相应的服务导向领导行为，向员工传递服务工作的价值，表明组织对员工服务工作的重视;为员工的服务工作提供必要支持，授予员工一定的工作自主权，使得员工在应对顾客突发性需求时有发挥自我创造性的空间;建立服务导向的人力资源管理制度，积极听取员工对组织服务管理制度及规定的看法和建议，建立相应的服务提升培训内容，建立基于顾客服务满意度的考核体系，强化员工服务氛围感知等，引导员工主动提供高质量服务。
4.3研究局限于展望
本研究以旅游业新生代员工为调查对象开展研究，研究结论是否适用于旅游业企业的其他员工，或者同是服务业的其他企业员工，还有待进一步的实证检验。其次，研究数据通过单一对象自我报告、横截面数据搜集的方式获得，未来研究如条件允许可通过配对设计、纵向调研等方式收集数据，从而为变量间的因果关系论断提供更强的解释力。第三，员工感知的社会交换关系对服务绩效的影响机制是一个复杂过程，本研究仅从自我效能感和服务绩效两方面考虑建立模型，未来研究可进一步拓展理论分析视角，引入更多变量，以丰富我们对员工感知的社会交换关系对服务绩效影响机制的理解。
