全面预算管理在医院财务内控中的运用
杨淑霞
摘要：在医院的管理中，全面预算管理是一个重要的手段，不仅能实现资源的优化配置，还能对风险进行预防，增加医院的经济效益。本文介绍了医院预算管理的现状，完善了医院预算的系统化管理，并且，提出了全面预算管理的建议。
关键词：医院；全面预算管理；财务；内控；运用
对于医院预算来说，其任务是掌管每个年度的发展情况，在年初进行编制，对出财务收支计划进行制定。大概有两个主要的工作，一是收入预算，二是支出预算。医院对事业进行规划，对资源进行优化配置的过程中，都离不开预算管理，它可以让医院的绩效考核更加的科学、精細、专业，是重要的管理手段。另外，在《医院财务制度》中，也明确要求了医院要进行预算管理，监控预算的全过程，使预算管理的制度更完善，并且，全面的执行该制度，综合的分析预算结果，从而实现医院的改革，提高医院内部的管理水平。
一、医院预算管理的现状
（一）部门预算是医院预算管理的基础
在医院的内控中，预算管理的应用是必须存在的，在本质上来看，它是一项传统的工作，是财政部门的工作性内容，主要实现医院的收支平衡，为上级部门的统计提供数据，比如：卫生局，或者财政局，可以说非不是只存在于医院的内部控制中及管理中。
（二）医院的预算管理思路需要调整
（1）在医院中，主要目标是以收定支，实现开源节流，这也是财务管理的原则，目前，医院预算未能进行宏观预算，这就在客观上，增加了资金流动的风险。
（2）在医院中，未能对往来款的预算进行管理，事实上，医院的经济活动十分复杂，不管是住院预付款、采购、结算，还是医疗保险，以及房屋的改造、建设等，都包含了往来款项的管理，部分医院的应付款项高达上亿元。
（3）医院基本未能构建采购预算，使库存的药品、耗材等管理都具有一定的不足之处。对于药品的成本来说，大约占医院总成本35%左右，大部分的医院都未能像企业那样，对库存进行限额管理，而且，在材料采购上，也未能对内部进行严格的控制。
（4）在大部分的医院中，责任预算是缺失的，一般情况，只是在部门预算的结构下，对预算费用进行了编制，编制的等级只是达到了院级预算的层面，并没有分解在部门以及科室中，使部门、科室的约束力是不足的，从而医院在责任认定、考核中，很难结合医护人员、科室业务的情况，所以，不能实现预算收支平衡的目标。
（三）医院预算编制的方式需要改变
基于行政事业单位的预算模式，在编制预算时，医院常常运用基数法，也就是结合基期数据，本单位业务的动态，以此来掌握预算的收支情况。但是，对于该预算编制模式，其缺点是弹性小，灵活性也较差，不管是收入，或者支出，基数基本都是增加的。客观上，在医院的收支、投资方面，其变化是没有规律的，所以，要调整该种编制的方法。此外，有的医院、部门经常使用过去的数据，将其当作编制未来预算的标准，提高了预算支出的指标。
（四）实施中的问题
（1）从整体上来说，预算工作的精细化相对较低，还需要进一步提高管理的水平，而且，在实际的实施的中，在预算方面的约束效果也有待提升。据统计，在2015年，医院支出的人力成本比上一年增加了17%，由于养老金的变化，职工年金的一些政策，上级部门做出相应的调整，使实际的支出超过了预期的25%左右，假如收支结余无法达到同比例的增长，医院就会启用以前的结余，也可能透支未来的结余，在这样情况下，医院的财务会恶性循环。因此，应该将药品与耗材进行绑定，以此来计算实际的收入，就医院的药品、耗材的收入来看，占总收入的60%以上，还比较稳定，但是，这部分没有多少价值，对于结余几乎是零贡献。
（2）在年度的预算中，对于上报的项目，尤其是基建工程，财务部门的审核不到位，在专业方面的预算审核是不足的，对于工程部门，应该根据实际的需求，并结合项目的范围，进行严格的审核。
二、完善医院预算的系统化管理
（一）全面预算的组织框架
在医院，应设置专门的预算组织，其主要成员可以由业务科室的负责人组成，对于相关的部门，应该与医院的工作计划保持一致，制定预算计划。在财务科室，应配备专门的管理人员，编制全年的预算方案，并且，审批、调整，另外，还要根据执行的情况，开展定期的评估、考核工作。作为院长，要用对战略的眼光来规划医院的预算，做好决策工作。
（二）全面预算的内容与方法
（1）财务预算，其组成有收支、专项资金，以及资金的预算。而收支预算，其组成主要有收入预算、支出预算，还要收支结余预算。专项资金预算，主要包括基本建设、医疗设备、科研经费等的投资，资金预算指的是现金流量的预算。除了保证人力资源的费用，实现医疗业务的良好发展，还要对能源、科研、基建，以及三公经费进行严格的控制。
（2）对于编制预算，要高效、且合理，例如：某院将预算作为目标，将成本控制作为核心，将“增量预算”融入了“零基预算”，通过增量预算的方式，平衡了收入与支出，对于费用，运用了零基预算的方式，有效的进行了控制成本。
（3）刚性支出的需求包括：工资、能耗类，以及固定资产的折旧等，应用预警及允许列支的模式。对于收入挂钩，支出类的项目包括：奖金、药品，以及卫生材料等，可应用比例控制的方法。需要严格控制的支出包括：三公经费、差旅费，以及办公用品费等，支出申报要有预算，没有预算的不得实施。
（三）财务预算管理的操作流程
（1）对于上年的预算，要进行反馈，作为财务部，主要负责给各科室传递相应的信息，让各个部门知晓本部门的财务。在编制预算时，相应的科室要参照上年的预算情况，然后，结合本年的业务，以此来编制预算。作为财务部，要重视上报的资料，符合医院的总计划。进行预算初审时，要召开会议，汇总平衡之后，预算草案由此产生，通过汇总，提供于预算管理的委员会，对其进行讨论、调整等，征求意见后，再定稿。当通过了职工代表大会，再下发执行。
（2）对于预算的项目，不仅详细、具体，还要统一管理全院的预算，不管医院的资金，还是计划的项目，都应结合工作的数量，以及绩效指标等，在各个科室进行实施。执行预算时，对支出的责任人、原因要进行确定，尤其是预算管理员，应熟练运用NC系统，对核算工作进行辅助、论证，使相应的负责人及时的了解预算工作的执行效果，提高预算的透明度，并将其纳入科室绩效的考核中。
三、全面预算管理的建议
（一）增加预算的精度
医院在开展预算管理时，要使预算工作达到一定的精度。实施预算工作的过程中，其程序、流程要合理化、科学化，以表单的形式记录不同的预算项目，实现全部的覆盖，进行自我约束，且前后对比。对于财务，在进行一体化系统时，其预算编制与涉及会计的各个科目，将医院的收支项目当作基础，对预算进行编制及细分，所有的预算项目的分类应该根据科室来划分，精细到各个医疗项目，从而在医院的内控中，使预算工作实现全面、精细化。
（二）强化财务预算的内控
在财务制度中，具有明确的规定，在执行医院的预算，对成本、业务进行控制时，要对考核进行综合的评价，根据预算执行的情况、参照主要的设计指标，以此来完善院、科的预算管理方法。在控制中，制定定期报告的制度，要将考评结果及时告知院领导，以及相关部门，此外，还要发挥预算考核的激励的作用，调度各科室的积极性，使科员积极的参与其中，在此基础上，达到开源节流的主动性，实现医院的总目标。
四、结语
在医疗市场中，竞争十分激烈，如果经费有限，要实现管理的效益，从而使医院得以生存、发展。同时，通过全面预算管理，使医院的经营、管理水平都上升个新台阶，以此来提高医院的核心竞争力，這也是现代医院需要着重研究的课题。
参考文献：
[1]陈士敏，孙铁红.澳大利亚医院的预算管理对我们的启示[J].中国卫生经济，2013（3）：95-96.
[2]李萍.全面预算管理在医院财务一体化系统中的实现[J].卫生经济研究，2014（2）：60-61.
[3]土锦福，杨中浩，黄玲萍，等.新医院财务制下公立医院预算审核的探讨[J].卫生经济研究，2014（3）：59-61.
（作者单位：天津市蓟州区人民医院）
摘要：在医院的管理中，全面预算管理是一个重要的手段，不仅能实现资源的优化配置，还能对风险进行预防，增加医院的经济效益。本文介绍了医院预算管理的现状，完善了医院预算的系统化管理，并且，提出了全面预算管理的建议。
关键词：医院；全面预算管理；财务；内控；运用
对于医院预算来说，其任务是掌管每个年度的发展情况，在年初进行编制，对出财务收支计划进行制定。大概有两个主要的工作，一是收入预算，二是支出预算。医院对事业进行规划，对资源进行优化配置的过程中，都离不开预算管理，它可以让医院的绩效考核更加的科学、精細、专业，是重要的管理手段。另外，在《医院财务制度》中，也明确要求了医院要进行预算管理，监控预算的全过程，使预算管理的制度更完善，并且，全面的执行该制度，综合的分析预算结果，从而实现医院的改革，提高医院内部的管理水平。
一、医院预算管理的现状
（一）部门预算是医院预算管理的基础
在医院的内控中，预算管理的应用是必须存在的，在本质上来看，它是一项传统的工作，是财政部门的工作性内容，主要实现医院的收支平衡，为上级部门的统计提供数据，比如：卫生局，或者财政局，可以说非不是只存在于医院的内部控制中及管理中。
（二）医院的预算管理思路需要调整
（1）在医院中，主要目标是以收定支，实现开源节流，这也是财务管理的原则，目前，医院预算未能进行宏观预算，这就在客观上，增加了资金流动的风险。
（2）在医院中，未能对往来款的预算进行管理，事实上，医院的经济活动十分复杂，不管是住院预付款、采购、结算，还是医疗保险，以及房屋的改造、建设等，都包含了往来款项的管理，部分医院的应付款项高达上亿元。
（3）医院基本未能构建采购预算，使库存的药品、耗材等管理都具有一定的不足之处。对于药品的成本来说，大约占医院总成本35%左右，大部分的医院都未能像企业那样，对库存进行限额管理，而且，在材料采购上，也未能对内部进行严格的控制。
（4）在大部分的医院中，责任预算是缺失的，一般情况，只是在部门预算的结构下，对预算费用进行了编制，编制的等级只是达到了院级预算的层面，并没有分解在部门以及科室中，使部门、科室的约束力是不足的，从而医院在责任认定、考核中，很难结合医护人员、科室业务的情况，所以，不能实现预算收支平衡的目标。
（三）医院预算编制的方式需要改变
基于行政事业单位的预算模式，在编制预算时，医院常常运用基数法，也就是结合基期数据，本单位业务的动态，以此来掌握预算的收支情况。但是，对于该预算编制模式，其缺点是弹性小，灵活性也较差，不管是收入，或者支出，基数基本都是增加的。客观上，在医院的收支、投资方面，其变化是没有规律的，所以，要调整该种编制的方法。此外，有的医院、部门经常使用过去的数据，将其当作编制未来预算的标准，提高了预算支出的指标。
（四）实施中的问题
（1）从整体上来说，预算工作的精细化相对较低，还需要进一步提高管理的水平，而且，在实际的实施的中，在预算方面的约束效果也有待提升。据统计，在2015年，医院支出的人力成本比上一年增加了17%，由于养老金的变化，职工年金的一些政策，上级部门做出相应的调整，使实际的支出超过了预期的25%左右，假如收支结余无法达到同比例的增长，医院就会启用以前的结余，也可能透支未来的结余，在这样情况下，医院的财务会恶性循环。因此，应该将药品与耗材进行绑定，以此来计算实际的收入，就医院的药品、耗材的收入来看，占总收入的60%以上，还比较稳定，但是，这部分没有多少价值，对于结余几乎是零贡献。
（2）在年度的预算中，对于上报的项目，尤其是基建工程，财务部门的审核不到位，在专业方面的预算审核是不足的，对于工程部门，应该根据实际的需求，并结合项目的范围，进行严格的审核。
二、完善医院预算的系统化管理
（一）全面预算的组织框架
在医院，应设置专门的预算组织，其主要成员可以由业务科室的负责人组成，对于相关的部门，应该与医院的工作计划保持一致，制定预算计划。在财务科室，应配备专门的管理人员，编制全年的预算方案，并且，审批、调整，另外，还要根据执行的情况，开展定期的评估、考核工作。作为院长，要用对战略的眼光来规划医院的预算，做好决策工作。
（二）全面预算的内容与方法
（1）财务预算，其组成有收支、专项资金，以及资金的预算。而收支预算，其组成主要有收入预算、支出预算，还要收支结余预算。专项资金预算，主要包括基本建设、医疗设备、科研经费等的投资，资金预算指的是现金流量的预算。除了保证人力资源的费用，实现医疗业务的良好发展，还要对能源、科研、基建，以及三公经费进行严格的控制。
（2）对于编制预算，要高效、且合理，例如：某院将预算作为目标，将成本控制作为核心，将“增量预算”融入了“零基预算”，通过增量预算的方式，平衡了收入与支出，对于费用，运用了零基预算的方式，有效的进行了控制成本。
（3）刚性支出的需求包括：工资、能耗类，以及固定资产的折旧等，应用预警及允许列支的模式。对于收入挂钩，支出类的项目包括：奖金、药品，以及卫生材料等，可应用比例控制的方法。需要严格控制的支出包括：三公经费、差旅费，以及办公用品费等，支出申报要有预算，没有预算的不得实施。
（三）财务预算管理的操作流程
（1）对于上年的预算，要进行反馈，作为财务部，主要负责给各科室传递相应的信息，让各个部门知晓本部门的财务。在编制预算时，相应的科室要参照上年的预算情况，然后，结合本年的业务，以此来编制预算。作为财务部，要重视上报的资料，符合医院的总计划。进行预算初审时，要召开会议，汇总平衡之后，预算草案由此产生，通过汇总，提供于预算管理的委员会，对其进行讨论、调整等，征求意见后，再定稿。当通过了职工代表大会，再下发执行。
（2）对于预算的项目，不仅详细、具体，还要统一管理全院的预算，不管医院的资金，还是计划的项目，都应结合工作的数量，以及绩效指标等，在各个科室进行实施。执行预算时，对支出的责任人、原因要进行确定，尤其是预算管理员，应熟练运用NC系统，对核算工作进行辅助、论证，使相应的负责人及时的了解预算工作的执行效果，提高预算的透明度，并将其纳入科室绩效的考核中。
三、全面预算管理的建议
（一）增加预算的精度
医院在开展预算管理时，要使预算工作达到一定的精度。实施预算工作的过程中，其程序、流程要合理化、科学化，以表单的形式记录不同的预算项目，实现全部的覆盖，进行自我约束，且前后对比。对于财务，在进行一体化系统时，其预算编制与涉及会计的各个科目，将医院的收支项目当作基础，对预算进行编制及细分，所有的预算项目的分类应该根据科室来划分，精细到各个医疗项目，从而在医院的内控中，使预算工作实现全面、精细化。
（二）强化财务预算的内控
在财务制度中，具有明确的规定，在执行医院的预算，对成本、业务进行控制时，要对考核进行综合的评价，根据预算执行的情况、参照主要的设计指标，以此来完善院、科的预算管理方法。在控制中，制定定期报告的制度，要将考评结果及时告知院领导，以及相关部门，此外，还要发挥预算考核的激励的作用，调度各科室的积极性，使科员积极的参与其中，在此基础上，达到开源节流的主动性，实现医院的总目标。
四、结语
在医疗市场中，竞争十分激烈，如果经费有限，要实现管理的效益，从而使医院得以生存、发展。同时，通过全面预算管理，使医院的经营、管理水平都上升个新台阶，以此来提高医院的核心竞争力，這也是现代医院需要着重研究的课题。
参考文献：
[1]陈士敏，孙铁红.澳大利亚医院的预算管理对我们的启示[J].中国卫生经济，2013（3）：95-96.
[2]李萍.全面预算管理在医院财务一体化系统中的实现[J].卫生经济研究，2014（2）：60-61.
[3]土锦福，杨中浩，黄玲萍，等.新医院财务制下公立医院预算审核的探讨[J].卫生经济研究，2014（3）：59-61.
（作者单位：天津市蓟州区人民医院）
