全面预算管理在医院财务内控中的运用

杨淑霞
摘要:在医院的管理中,全面预算管理是一个重要的手段,不仅能实现资源的优化配置,还能对风险进行预防,增加医院的经济效益。本文介绍了医院预算管理的现状,完善了医院预算的系统化管理,并且,提出了全面预算管理的建议。
关键词:医院;全面预算管理;财务;内控;运用
对于医院预算来说,其任务是掌管每个年度的发展情况,在年初进行编制,对出财务收支计划进行制定。大概有两个主要的工作,一是收入预算,二是支出预算。医院对事业进行规划,对资源进行优化配置的过程中,都离不开预算管理,它可以让医院的绩效考核更加的科学、精細、专业,是重要的管理手段。另外,在《医院财务制度》中,也明确要求了医院要进行预算管理,监控预算的全过程,使预算管理的制度更完善,并且,全面的执行该制度,综合的分析预算结果,从而实现医院的改革,提高医院内部的管理水平。
一、医院预算管理的现状
(一)部门预算是医院预算管理的基础
在医院的内控中,预算管理的应用是必须存在的,在本质上来看,它是一项传统的工作,是财政部门的工作性内容,主要实现医院的收支平衡,为上级部门的统计提供数据,比如:卫生局,或者财政局,可以说非不是只存在于医院的内部控制中及管理中。
(二)医院的预算管理思路需要调整
(1)在医院中,主要目标是以收定支,实现开源节流,这也是财务管理的原则,目前,医院预算未能进行宏观预算,这就在客观上,增加了资金流动的风险。
(2)在医院中,未能对往来款的预算进行管理,事实上,医院的经济活动十分复杂,不管是住院预付款、采购、结算,还是医疗保险,以及房屋的改造、建设等,都包含了往来款项的管理,部分医院的应付款项高达上亿元。
(3)医院基本未能构建采购预算,使库存的药品、耗材等管理都具有一定的不足之处。对于药品的成本来说,大约占医院总成本35%左右,大部分的医院都未能像企业那样,对库存进行限额管理,而且,在材料采购上,也未能对内部进行严格的控制。
(4)在大部分的医院中,责任预算是缺失的,一般情况,只是在部门预算的结构下,对预算费用进行了编制,编制的等级只是达到了院级预算的层面,并没有分解在部门以及科室中,使部门、科室的约束力是不足的,从而医院在责任认定、考核中,很难结合医护人员、科室业务的情况,所以,不能实现预算收支平衡的目标。
(三)医院预算编制的方式需要改变
基于行政事业单位的预算模式,在编制预算时,医院常常运用基数法,也就是结合基期数据,本单位业务的动态,以此来掌握预算的收支情况。但是,对于该预算编制模式,其缺点是弹性小,灵活性也较差,不管是收入,或者支出,基数基本都是增加的。客观上,在医院的收支、投资方面,其变化是没有规律的,所以,要调整该种编制的方法。此外,有的医院、部门经常使用过去的数据,将其当作编制未来预算的标准,提高了预算支出的指标。
(四)实施中的问题
(1)从整体上来说,预算工作的精细化相对较低,还需要进一步提高管理的水平,而且,在实际的实施的中,在预算方面的约束效果也有待提升。据统计,在2015年,医院支出的人力成本比上一年增加了17%,由于养老金的变化,职工年金的一些政策,上级部门做出相应的调整,使实际的支出超过了预期的25%左右,假如收支结余无法达到同比例的增长,医院就会启用以前的结余,也可能透支未来的结余,在这样情况下,医院的财务会恶性循环。因此,应该将药品与耗材进行绑定,以此来计算实际的收入,就医院的药品、耗材的收入来看,占总收入的60%以上,还比较稳定,但是,这部分没有多少价值,对于结余几乎是零贡献。
(2)在年度的预算中,对于上报的项目,尤其是基建工程,财务部门的审核不到位,在专业方面的预算审核是不足的,对于工程部门,应该根据实际的需求,并结合项目的范围,进行严格的审核。
二、完善医院预算的系统化管理
(一)全面预算的组织框架
在医院,应设置专门的预算组织,其主要成员可以由业务科室的负责人组成,对于相关的部门,应该与医院的工作计划保持一致,制定预算计划。在财务科室,应配备专门的管理人员,编制全年的预算方案,并且,审批、调整,另外,还要根据执行的情况,开展定期的评估、考核工作。作为院长,要用对战略的眼光来规划医院的预算,做好决策工作。
(二)全面预算的内容与方法
(1)财务预算,其组成有收支、专项资金,以及资金的预算。而收支预算,其组成主要有收入预算、支出预算,还要收支结余预算。专项资金预算,主要包括基本建设、医疗设备、科研经费等的投资,资金预算指的是现金流量的预算。除了保证人力资源的费用,实现医疗业务的良好发展,还要对能源、科研、基建,以及三公经费进行严格的控制。
(2)对于编制预算,要高效、且合理,例如:某院将预算作为目标,将成本控制作为核心,将“增量预算”融入了“零基预算”,通过增量预算的方式,平衡了收入与支出,对于费用,运用了零基预算的方式,有效的进行了控制成本。
(3)刚性支出的需求包括:工资、能耗类,以及固定资产的折旧等,应用预警及允许列支的模式。对于收入挂钩,支出类的项目包括:奖金、药品,以及卫生材料等,可应用比例控制的方法。需要严格控制的支出包括:三公经费、差旅费,以及办公用品费等,支出申报要有预算,没有预算的不得实施。
(三)财务预算管理的操作流程
(1)对于上年的预算,要进行反馈,作为财务部,主要负责给各科室传递相应的信息,让各个部门知晓本部门的财务。在编制预算时,相应的科室要参照上年的预算情况,然后,结合本年的业务,以此来编制预算。作为财务部,要重视上报的资料,符合医院的总计划。进行预算初审时,要召开会议,汇总平衡之后,预算草案由此产生,通过汇总,提供于预算管理的委员会,对其进行讨论、调整等,征求意见后,再定稿。当通过了职工代表大会,再下发执行。
(2)对于预算的项目,不仅详细、具体,还要统一管理全院的预算,不管医院的资金,还是计划的项目,都应结合工作的数量,以及绩效指标等,在各个科室进行实施。执行预算时,对支出的责任人、原因要进行确定,尤其是预算管理员,应熟练运用NC系统,对核算工作进行辅助、论证,使相应的负责人及时的了解预算工作的执行效果,提高预算的透明度,并将其纳入科室绩效的考核中。
三、全面预算管理的建议
(一)增加预算的精度
医院在开展预算管理时,要使预算工作达到一定的精度。实施预算工作的过程中,其程序、流程要合理化、科学化,以表单的形式记录不同的预算项目,实现全部的覆盖,进行自我约束,且前后对比。对于财务,在进行一体化系统时,其预算编制与涉及会计的各个科目,将医院的收支项目当作基础,对预算进行编制及细分,所有的预算项目的分类应该根据科室来划分,精细到各个医疗项目,从而在医院的内控中,使预算工作实现全面、精细化。
(二)强化财务预算的内控
在财务制度中,具有明确的规定,在执行医院的预算,对成本、业务进行控制时,要对考核进行综合的评价,根据预算执行的情况、参照主要的设计指标,以此来完善院、科的预算管理方法。在控制中,制定定期报告的制度,要将考评结果及时告知院领导,以及相关部门,此外,还要发挥预算考核的激励的作用,调度各科室的积极性,使科员积极的参与其中,在此基础上,达到开源节流的主动性,实现医院的总目标。
四、结语
在医疗市场中,竞争十分激烈,如果经费有限,要实现管理的效益,从而使医院得以生存、发展。同时,通过全面预算管理,使医院的经营、管理水平都上升个新台阶,以此来提高医院的核心竞争力,這也是现代医院需要着重研究的课题。
参考文献:
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[2]李萍.全面预算管理在医院财务一体化系统中的实现[J].卫生经济研究,2014(2):60-61.
[3]土锦福,杨中浩,黄玲萍,等.新医院财务制下公立医院预算审核的探讨[J].卫生经济研究,2014(3):59-61.
(作者单位:天津市蓟州区人民医院)
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