高校中层干部绩效评估指标体系设计研究
张权等
（罗定职业技术学院， 广东 罗定 527200）
摘 要： 高校中层干部绩效评估最重要的环节之一是设计一套科学合理的绩效评估指标体系。根据平衡记分卡的四个维度设计关键绩效指标体系是企业绩效评估指标体系应用于高校中层干部绩效评估的一种尝试。从BSC的财务、客户、内部经营流程四个维度出发，设计分别设计四个维度下的关键绩效指标，比如在学习与成长维度下可以设计管理信息系统建设、师资队伍建设、科学研究共三个一级指标，继而设计出一级指标下的二级指标，如师资队伍建设包括招聘计划达成率、招聘合格率等八项指标，同时给出这些二级指标的定义与标准。其他一级指标同样需要设计出若干二级指标，方法与师资队伍建设指标的二级关键绩效指标的设计方法类似，最终设计出一套科学合理的绩效评估指标体系。
关键词： 平衡记分卡（BSC）； 关键绩效指标（KPI）； 绩效评估
中图分类号： C931.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973（2014）01-0120-05
高校绩效管理是高校战略目标实现的重要保证，绩效管理的关键环节之一是设计出科学合理的绩效评估指标体系，目前还没有一套完全适用于高校各部门、各层次的绩效评估指标体系，由于高校各部门、各管理层的工作差异性和复杂性，将来也不可能形成一套通用的绩效评估体系。只有针对不同管理层和不同部门设计不同的绩效评估指标体系，并用这些绩效评估指标体系对相应部门或相应管理层进行绩效评估，才有可能获得比较客观、科学、公正的绩效评估结果。其中，设计出针对高校中层干部的绩效评估指标体系是提高高校绩效管理水平的一个重要方面，因为高校中层干部是高校战略目标的执行者，同时又是中层战略目标的制定者，也是指挥和监督基层干部达到具体目标的领导者。设计绩效评估指标体系的方法很多，其中平衡计分卡法（BSC）和关键绩效指标法（KPI）应用广泛，特别是BSC理论。根据Gartner Group的调查资料显示，到2008年为止，财富杂志公布的世界前1000位公司中，有超过40%的公司采用了平衡计分卡系统。[1] 本文试图把这两种方法结合并用于高校中层干部的绩效评估中，以期能丰富高校中层干部绩效评估方法。
一、平衡计分卡和关键绩效指标的基本原理
（一）平衡计分卡
平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于1990年所提出的未来组织绩效衡量方法中的一种绩效评价体系。平衡计分卡有四个维度，即财务、客户、内部运营、学习与成长。
把平衡记分卡运用于高校的绩效评估，那么平衡计分卡的四个维度中，财务维度主要是解决高校投资主体的满意问题，如政府、股东、控股的法人或者自然人；高校最核心的客户是学生，因此客户维度主要是解决学生的满意度问题；广大企事业单位是高校的间接客户，这些客户往往是学生未来的雇主，所以客户维度应该适当兼顾广大企事业单位的满意度；内部运营维度致力于提高高校的内部管理效率，整合内部资源，提高产出和节约成本；学习与成长维度则是解决高校战略制定和变革，观念创新、管理创新、外部资源整合等问题。
（二）关键绩效指标
绩效评估指标数应该适当，指标过多，往往会模糊关键性的问题，且会增大绩效评估成本，指标过少，评估结果不全面，所以应选取关键绩效指标（KPI）。
确定关键绩效指标和标准时应遵循SMART原则，即明确具体的原则（Specific），可度量的原则（Measurable），可获得的原则（Attainable），现实可行的原则（Realistic），有时间限制的原则（Time-bound）。
（三）基与BSC和KPI绩效指标体系设计研究评述
马亮认为，可在平衡记分卡的每个维度下设置多个指标来衡量一个学院的绩效，但是他没有指出这些指标的可分解性，也没有分析这些指标是否可以用来作为衡量中层次干部的绩效；[2]仇玉山认为可以从科研、教学维度、学生、社会维度、校内管理维度以及学习与发展维度来衡量高校教师的绩效，没有分析利用平衡记分卡来设计高校中层干部的绩效指标。[3] 张乐君认为，可以通过平衡记分卡来设计学院的绩效管理，没有分析利用平衡记分卡来设计高校中层干部的绩效指标。[4] 此外，又有相应的文献分析如何利用KPI设计高校中层干部绩效评估指标体系，但目前还没有把平衡记分卡和KPI指标结合起来，在平衡记分卡的四个维度的统领下设计相应的KPI。此外，目前还没有发现有关绩效指标设计主体界定的文献。
（四）BSC和KPI的关系
BSC和KPI这两种方法既有联系又有区别，其联系是BSC评价方法包括四个维度，在每一个维度下可以进一步分解出更低级别的指标体系。因此，KPI指标体系将不同程度涵盖了BSC中的指标体系，这两种方法有很多考核指标是相同的。
这两种方法的区别在于关注点不同，其中BSC的精髓是平衡，[5] 强调了硬指标与软指标、定性指标与定量指标、各利益相关者之间在寻求平衡的基础上，完成绩效管理和战略实施过程，而KPI的精髓是指出了某一阶段企业在战略上要解决的主要问题，体现了抓重点的思想。[1]
二、运用BSC与KPI设计高校中层干部绩效评估指标体系
（一）高校中层干部绩效评估指标设计主体
高校中层干部绩效评估指标设计是否科学合理，确定绩效指标设计的主体非常重要。一般来说，应选择人力资源部门的专家、高校高层管理者以及相应部门的管理者为指标设计主体。指标设计主体确定之后，必须对这些指标设计主体进行设计前的培训，明确告知本校的战略导向，指标设计的基本原则以及应该注意的有关问题等等。
指标设计主体应该充分认识到BSC与KPI既有联系又有各自的侧重点，其中BSC是一种战略分析工具，因此可以利用BSC的四维度作为主要控制因素，根据KPI设计方法，在每个维度下设计出KPI，逐级分解，形成相应绩效指标体系。在总的思路上，首先，确立高校的战略目标，它是绩效管理的出发点和归宿，BSC和KPI都是围绕着高校战略目标而展开。其次，从BSC的四个维度去构思高校战略目标实现的路径，这要求科学分析这四个维度之间的内在逻辑联系，采用由果及因的倒推方法，明确每一个维度下应该包含哪些指标，界定指标与指标之间的支持与被支持的关系。
（二）基于BSC 的KPI 一级指标设计
以某高校经济管理学院为例，笔者将分析如何利用BSC与KPI理论来确定高校中层干部绩效评估指标体系，经济管理学院只是综合性大学中的一个学院，学院的正副院长、正副书记都属于该高校的中层干部。具体的工作流程首先是该高校经济管理学院根据本校战略制定学院的战略，此后从BSC的四个维度，即客户、财务、内部经营流程和学习与成长四个维度出发，确立每一个维度下的院级干部的KPI。财务维度指标的权重可以设计为30%，客户维度指标权重为30%，内部运营维度指标为20%，学习与成长维度指标权重为20%。[6]
1. 财务维度的KPI确定
经济管理学院财务绩效的改善，可以从收入和办学成本方面入手。首先，在生均学费不变，生源争夺激烈的情况下，必须使学院的招生稳中有升，学费收入总量就会不断增加，国家的投入就会不断增加；其次，通过与其他高校联合办学，提高办学层次和丰富办学的专业，适当开展对外培训服务等措施，增加学院其他形式的学费收入，同时可以对本院的教师进行集约化管理，也可以利用其他高校的师资和设备，达到节约成本的目的；第三是学院应通过整合各种教学资源并科学合理利用，杜绝公费聚餐，合理确定教师出差人次，适当激励教师的工作积极性和加大教师工作量，减少教师的使用量等措施来降低成本。据此设计了两个一级KPI指标，即学费总量增长率和成本降低率。通过对某高校20位中层干部的访谈，90%的人认为这两者的重要性相当，占这两个指标的权重均设的15%。不同高校以及不同学院可以根据本院的情况调整权重。
2. 客户维度的KPI确定
经济管理学院的客户包括学生、学生家长、社会公众和企业事业单位，其中主要客户是学生，其次是企业，但是企业这一客户是通过学生这一客户发生作用的。因此，必须考虑学生报到率、学生保持率、学生满意度，在设计上可以将这三个方面作为KPI指标，考虑到学生报到率、学生保持率、学生满意度三个指标重要性程度不同，其中学生满意度是最为重要的指标。它会对下一期的学生报到率和学生保持率产生影响，因此三者的权重可以分别设置为6%、6%、18%。其他学院的指标设置与经济管理学院相似。
3. 内部经营流程维度的KPI确定
BSC关注学院运营流程，即关注人才培养方案设计、日常教学管理、实验室或者实训室建设及其使用率、思想政治工作、专业技能竞赛等方面。高效的运营流程，可以保证及时准确地为学生提供优质的教学服务，实现学生与学院双赢，促使共同利益最大化。因此，可以设置教学管理、专业技能竞赛、教学设施与设备建设与使用、学生管理共四个KPI指标。根据这几个指标对学生优质教育服务的贡献评价，发现教学管理最为重要，专业技能竞赛和教学设施与设备有利于提高学生实际能力，而学生管理则是基础性的工作，因此这四个指标的权重可分别设置为8%、4%、4%、4%。
4. 学习与成长维度的KPI 确定
学习与成长维度是财务、客户和内部经营流程的支撑点，是打造学院软实力的重要方面，是推动学院发展的动力源。基于学习与成长维度，学院领导必须抓好以下工作：一是管理信息系统建设；二是师资队伍建设；三是教研和科研。管理信息系统建设可以很方便地使学院得以知识、信息共享，大大提高信息传播的准确性和速度；师资队伍的建设是教学科研工作顺利开展的首要条件；教研和科研则是提高教学质量的重要保证，同时科研还是知识创造的重要途径，也是为社会解决实际问题或者提供理论支持的重要手段。因此，对学院领导的绩效评估，可以设计三个指标：管理信息系统建设、师资队伍建设、教研和科研。这三个指标的重要性是不同的，对于研究型大学来说，科研是最重要的，对于一般高校来说，师资队伍建设和教研与科研同等重要，管理信息系统相对重要性稍差一些。因此这三个指标权重可以分别设为6%，7%，7%。其他院校可以根据自己的情况调整权重。基于BSC的四个维度下的关键绩效指标如表1所示。
（三）基于BSC 的二级KPI 设计
设计好一级KPI之后，可以根据一级KPI的支持条件确定该KPI所包括的二级KPI，因为每个一级KPI都包括了若干二级KPI，所以二级KPI相当多。为了简化分析，仅仅举学习与成长维度中的“师资队伍建设”这一指标为例，分析该指标所包含的二级KPI。
1. 师资队伍建设KPI分解表
师资队伍建设是学习与成长维度下的一个关键绩效指标，这一指标的内涵相当丰富，为了进一步全面揭示该指标的内涵，因此在该指标下设计了若干二级指标。设置二级KPI指标必须基于工作内容、业务类型、素质和技能要求、学历要求等因素。不同的院校，比如研究型大学会提高研究员增加率，企业咨询师或者企业顾问甚至科学家或者院士的增加率等等。对于一般的院校，我们可以选取招聘计划达成率、招聘合格率等八项指标。具体的指标分解表如表2所示。
2. 师资队伍建设的二级KPI 定义
为了科学合理地对高校中层干部进行绩效评估，必须对设计出来的指标体系进行定义，相应的指标定义如表3所示。
与表2和表3相类似，可以设计出教研和科研、教学设备优化、学生管理、信息系统建设等其他一级KPI指标的二级KPI指标体系，这样可以设计出几十项指标，并给出这些KPI指标的具体定义，这样就可以形成经济管理学院一套完整的绩效评估指标体系。
3. 建立各个KPI的绩效评估标准
根据上述分析，确定了学习与成长维度下的师资队伍建设指标体系的二级指标后，必须要对各项指标的标准进行界定，有了绩效评估指标的具体标准，才能比较准确地评估被评估者的绩效高低，从而揭示出高校中层干部，比如经济管理学院院级领导在师资队伍建设方面的绩效，对发现在师资队伍建设中存在的各种问题，以便采取有针对性的措施加以解决，促进绩效的改进。师资队伍建设下的各个二级指标标准，不同的高校也会有差别，对于多数经济管理学院来说，其标准可以设置如表4所示。
对于上文中所提到的平衡记分卡四个维度下的其他九个KPI指标，可以根据上述思路设计相应的二级指标，并给出各个指标的定义和标准，这样，一套完整的绩效评估指标体系就形成了。其他学院可以根据自身的情况确定相应的KPI指标体系及其定义与标准。
三、高校中层干部绩效评估指标体系的应用分析
（一）关于指标体系的说明
把基于BSC和KPI的绩效评估体系引入高校，运用于高校中层干部的绩效评估，这是一个尝试，理论上是可行的，但指标体系方面还需进一步探讨。在高校中层干部绩效评估指标设计上，其他一级KPI与师资队伍建设这一KPI相似，可以设计出关于学费总量增长率、学生保持率、教学与科研管理、教学设备优化等KPI的二级KPI，并给出各个KPI的定义、对每个KPI的标准进行明确的界定。值得注意的是，高校必须根据自己的实际情况，特别要根据具体的业务流程特点来设计科学合理的KPI指标，并给出各个指标的标准和权重，以提高实用性。
（二）高校中层干部绩效评估指标体系的应用分析
1. 指标体系设计的发起者应为大学的人力资源部门，同时必须吸收各个学院领导者参加。通过各个学院领导参与制定的评估指标比较客观，进行评估的时候阻力也会大大减小。
2. 指标体系、评估标准和指标权重界定好之后，理论上讲就可以运用于高校中层干部绩效评估了。在运用这一套指标体系时必须充分考虑到经济管理学院院长、副院长、书记和副书记的岗位的差别，根据各个岗位的差别，适当剔除不合理的指标，或者调整指标的权重。
3. 在评估前，必须明确几个问题，比如什么时候评估、怎么评估、谁为评估主体、评估结果用来干什么等问题。评估时间的选择必须以保证正常的教学为前提；评估主体的选择必须考虑全面、有一定的权威性的主体；明确评估结果是出于晋升的需要，或者是出于加薪的需要，还是仅仅为了改进绩效，评估结果的用途直接影响评估指标的权重和标准。根据熊哲琰等人的观点，中层干部绩效评估的结果运用是不充分的，其中公告、奖优、罚劣的，占10.87%；反馈、奖优、罚劣的，占18.12%；只反馈、奖优的，占47.10%；公告、反馈、奖优、罚劣以外的，占23.1%。[7]
参考文献：
[1]刘海涛.基于BSC理论的KPI在绩效管理中的应用[J].管理工
程师，2010，（6）：13-17.
[2]马亮.基于平衡计分卡的高校绩效管理的构建[D].苏州大学，
2009：38-39.
[3]仇玉山.基于平衡计分卡的高校师资队伍绩效管理[J].苏州大
学学报（哲学社会科学版），2008，（6）：113-114.
[4]张乐君.平衡积分卡在H学院绩效管理的应用研究[D].长沙：
湖南大学，2011：29-38.
[5]张金环，张杰.试析平衡计分卡在高校部门续效管理中的应用
[J].经济与管理，2010，（5）：88.
[6]谢凌玲，杨文超.应用平衡记分卡失败的原因及解决方案[J].
中国人力资源开发，2008：51-53.
[7]熊哲琰，钱永华，陈明基.高校中层干部考核的问题与对策[J].
学校党建与思想教育（高教版）， 2011，（2）：36-38.
[责任编辑：任山庆；校对：党 婷]
（罗定职业技术学院， 广东 罗定 527200）
摘 要： 高校中层干部绩效评估最重要的环节之一是设计一套科学合理的绩效评估指标体系。根据平衡记分卡的四个维度设计关键绩效指标体系是企业绩效评估指标体系应用于高校中层干部绩效评估的一种尝试。从BSC的财务、客户、内部经营流程四个维度出发，设计分别设计四个维度下的关键绩效指标，比如在学习与成长维度下可以设计管理信息系统建设、师资队伍建设、科学研究共三个一级指标，继而设计出一级指标下的二级指标，如师资队伍建设包括招聘计划达成率、招聘合格率等八项指标，同时给出这些二级指标的定义与标准。其他一级指标同样需要设计出若干二级指标，方法与师资队伍建设指标的二级关键绩效指标的设计方法类似，最终设计出一套科学合理的绩效评估指标体系。
关键词： 平衡记分卡（BSC）； 关键绩效指标（KPI）； 绩效评估
中图分类号： C931.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973（2014）01-0120-05
高校绩效管理是高校战略目标实现的重要保证，绩效管理的关键环节之一是设计出科学合理的绩效评估指标体系，目前还没有一套完全适用于高校各部门、各层次的绩效评估指标体系，由于高校各部门、各管理层的工作差异性和复杂性，将来也不可能形成一套通用的绩效评估体系。只有针对不同管理层和不同部门设计不同的绩效评估指标体系，并用这些绩效评估指标体系对相应部门或相应管理层进行绩效评估，才有可能获得比较客观、科学、公正的绩效评估结果。其中，设计出针对高校中层干部的绩效评估指标体系是提高高校绩效管理水平的一个重要方面，因为高校中层干部是高校战略目标的执行者，同时又是中层战略目标的制定者，也是指挥和监督基层干部达到具体目标的领导者。设计绩效评估指标体系的方法很多，其中平衡计分卡法（BSC）和关键绩效指标法（KPI）应用广泛，特别是BSC理论。根据Gartner Group的调查资料显示，到2008年为止，财富杂志公布的世界前1000位公司中，有超过40%的公司采用了平衡计分卡系统。[1] 本文试图把这两种方法结合并用于高校中层干部的绩效评估中，以期能丰富高校中层干部绩效评估方法。
一、平衡计分卡和关键绩效指标的基本原理
（一）平衡计分卡
平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于1990年所提出的未来组织绩效衡量方法中的一种绩效评价体系。平衡计分卡有四个维度，即财务、客户、内部运营、学习与成长。
把平衡记分卡运用于高校的绩效评估，那么平衡计分卡的四个维度中，财务维度主要是解决高校投资主体的满意问题，如政府、股东、控股的法人或者自然人；高校最核心的客户是学生，因此客户维度主要是解决学生的满意度问题；广大企事业单位是高校的间接客户，这些客户往往是学生未来的雇主，所以客户维度应该适当兼顾广大企事业单位的满意度；内部运营维度致力于提高高校的内部管理效率，整合内部资源，提高产出和节约成本；学习与成长维度则是解决高校战略制定和变革，观念创新、管理创新、外部资源整合等问题。
（二）关键绩效指标
绩效评估指标数应该适当，指标过多，往往会模糊关键性的问题，且会增大绩效评估成本，指标过少，评估结果不全面，所以应选取关键绩效指标（KPI）。
确定关键绩效指标和标准时应遵循SMART原则，即明确具体的原则（Specific），可度量的原则（Measurable），可获得的原则（Attainable），现实可行的原则（Realistic），有时间限制的原则（Time-bound）。
（三）基与BSC和KPI绩效指标体系设计研究评述
马亮认为，可在平衡记分卡的每个维度下设置多个指标来衡量一个学院的绩效，但是他没有指出这些指标的可分解性，也没有分析这些指标是否可以用来作为衡量中层次干部的绩效；[2]仇玉山认为可以从科研、教学维度、学生、社会维度、校内管理维度以及学习与发展维度来衡量高校教师的绩效，没有分析利用平衡记分卡来设计高校中层干部的绩效指标。[3] 张乐君认为，可以通过平衡记分卡来设计学院的绩效管理，没有分析利用平衡记分卡来设计高校中层干部的绩效指标。[4] 此外，又有相应的文献分析如何利用KPI设计高校中层干部绩效评估指标体系，但目前还没有把平衡记分卡和KPI指标结合起来，在平衡记分卡的四个维度的统领下设计相应的KPI。此外，目前还没有发现有关绩效指标设计主体界定的文献。
（四）BSC和KPI的关系
BSC和KPI这两种方法既有联系又有区别，其联系是BSC评价方法包括四个维度，在每一个维度下可以进一步分解出更低级别的指标体系。因此，KPI指标体系将不同程度涵盖了BSC中的指标体系，这两种方法有很多考核指标是相同的。
这两种方法的区别在于关注点不同，其中BSC的精髓是平衡，[5] 强调了硬指标与软指标、定性指标与定量指标、各利益相关者之间在寻求平衡的基础上，完成绩效管理和战略实施过程，而KPI的精髓是指出了某一阶段企业在战略上要解决的主要问题，体现了抓重点的思想。[1]
二、运用BSC与KPI设计高校中层干部绩效评估指标体系
（一）高校中层干部绩效评估指标设计主体
高校中层干部绩效评估指标设计是否科学合理，确定绩效指标设计的主体非常重要。一般来说，应选择人力资源部门的专家、高校高层管理者以及相应部门的管理者为指标设计主体。指标设计主体确定之后，必须对这些指标设计主体进行设计前的培训，明确告知本校的战略导向，指标设计的基本原则以及应该注意的有关问题等等。
指标设计主体应该充分认识到BSC与KPI既有联系又有各自的侧重点，其中BSC是一种战略分析工具，因此可以利用BSC的四维度作为主要控制因素，根据KPI设计方法，在每个维度下设计出KPI，逐级分解，形成相应绩效指标体系。在总的思路上，首先，确立高校的战略目标，它是绩效管理的出发点和归宿，BSC和KPI都是围绕着高校战略目标而展开。其次，从BSC的四个维度去构思高校战略目标实现的路径，这要求科学分析这四个维度之间的内在逻辑联系，采用由果及因的倒推方法，明确每一个维度下应该包含哪些指标，界定指标与指标之间的支持与被支持的关系。
（二）基于BSC 的KPI 一级指标设计
以某高校经济管理学院为例，笔者将分析如何利用BSC与KPI理论来确定高校中层干部绩效评估指标体系，经济管理学院只是综合性大学中的一个学院，学院的正副院长、正副书记都属于该高校的中层干部。具体的工作流程首先是该高校经济管理学院根据本校战略制定学院的战略，此后从BSC的四个维度，即客户、财务、内部经营流程和学习与成长四个维度出发，确立每一个维度下的院级干部的KPI。财务维度指标的权重可以设计为30%，客户维度指标权重为30%，内部运营维度指标为20%，学习与成长维度指标权重为20%。[6]
1. 财务维度的KPI确定
经济管理学院财务绩效的改善，可以从收入和办学成本方面入手。首先，在生均学费不变，生源争夺激烈的情况下，必须使学院的招生稳中有升，学费收入总量就会不断增加，国家的投入就会不断增加；其次，通过与其他高校联合办学，提高办学层次和丰富办学的专业，适当开展对外培训服务等措施，增加学院其他形式的学费收入，同时可以对本院的教师进行集约化管理，也可以利用其他高校的师资和设备，达到节约成本的目的；第三是学院应通过整合各种教学资源并科学合理利用，杜绝公费聚餐，合理确定教师出差人次，适当激励教师的工作积极性和加大教师工作量，减少教师的使用量等措施来降低成本。据此设计了两个一级KPI指标，即学费总量增长率和成本降低率。通过对某高校20位中层干部的访谈，90%的人认为这两者的重要性相当，占这两个指标的权重均设的15%。不同高校以及不同学院可以根据本院的情况调整权重。
2. 客户维度的KPI确定
经济管理学院的客户包括学生、学生家长、社会公众和企业事业单位，其中主要客户是学生，其次是企业，但是企业这一客户是通过学生这一客户发生作用的。因此，必须考虑学生报到率、学生保持率、学生满意度，在设计上可以将这三个方面作为KPI指标，考虑到学生报到率、学生保持率、学生满意度三个指标重要性程度不同，其中学生满意度是最为重要的指标。它会对下一期的学生报到率和学生保持率产生影响，因此三者的权重可以分别设置为6%、6%、18%。其他学院的指标设置与经济管理学院相似。
3. 内部经营流程维度的KPI确定
BSC关注学院运营流程，即关注人才培养方案设计、日常教学管理、实验室或者实训室建设及其使用率、思想政治工作、专业技能竞赛等方面。高效的运营流程，可以保证及时准确地为学生提供优质的教学服务，实现学生与学院双赢，促使共同利益最大化。因此，可以设置教学管理、专业技能竞赛、教学设施与设备建设与使用、学生管理共四个KPI指标。根据这几个指标对学生优质教育服务的贡献评价，发现教学管理最为重要，专业技能竞赛和教学设施与设备有利于提高学生实际能力，而学生管理则是基础性的工作，因此这四个指标的权重可分别设置为8%、4%、4%、4%。
4. 学习与成长维度的KPI 确定
学习与成长维度是财务、客户和内部经营流程的支撑点，是打造学院软实力的重要方面，是推动学院发展的动力源。基于学习与成长维度，学院领导必须抓好以下工作：一是管理信息系统建设；二是师资队伍建设；三是教研和科研。管理信息系统建设可以很方便地使学院得以知识、信息共享，大大提高信息传播的准确性和速度；师资队伍的建设是教学科研工作顺利开展的首要条件；教研和科研则是提高教学质量的重要保证，同时科研还是知识创造的重要途径，也是为社会解决实际问题或者提供理论支持的重要手段。因此，对学院领导的绩效评估，可以设计三个指标：管理信息系统建设、师资队伍建设、教研和科研。这三个指标的重要性是不同的，对于研究型大学来说，科研是最重要的，对于一般高校来说，师资队伍建设和教研与科研同等重要，管理信息系统相对重要性稍差一些。因此这三个指标权重可以分别设为6%，7%，7%。其他院校可以根据自己的情况调整权重。基于BSC的四个维度下的关键绩效指标如表1所示。
（三）基于BSC 的二级KPI 设计
设计好一级KPI之后，可以根据一级KPI的支持条件确定该KPI所包括的二级KPI，因为每个一级KPI都包括了若干二级KPI，所以二级KPI相当多。为了简化分析，仅仅举学习与成长维度中的“师资队伍建设”这一指标为例，分析该指标所包含的二级KPI。
1. 师资队伍建设KPI分解表
师资队伍建设是学习与成长维度下的一个关键绩效指标，这一指标的内涵相当丰富，为了进一步全面揭示该指标的内涵，因此在该指标下设计了若干二级指标。设置二级KPI指标必须基于工作内容、业务类型、素质和技能要求、学历要求等因素。不同的院校，比如研究型大学会提高研究员增加率，企业咨询师或者企业顾问甚至科学家或者院士的增加率等等。对于一般的院校，我们可以选取招聘计划达成率、招聘合格率等八项指标。具体的指标分解表如表2所示。
2. 师资队伍建设的二级KPI 定义
为了科学合理地对高校中层干部进行绩效评估，必须对设计出来的指标体系进行定义，相应的指标定义如表3所示。
与表2和表3相类似，可以设计出教研和科研、教学设备优化、学生管理、信息系统建设等其他一级KPI指标的二级KPI指标体系，这样可以设计出几十项指标，并给出这些KPI指标的具体定义，这样就可以形成经济管理学院一套完整的绩效评估指标体系。
3. 建立各个KPI的绩效评估标准
根据上述分析，确定了学习与成长维度下的师资队伍建设指标体系的二级指标后，必须要对各项指标的标准进行界定，有了绩效评估指标的具体标准，才能比较准确地评估被评估者的绩效高低，从而揭示出高校中层干部，比如经济管理学院院级领导在师资队伍建设方面的绩效，对发现在师资队伍建设中存在的各种问题，以便采取有针对性的措施加以解决，促进绩效的改进。师资队伍建设下的各个二级指标标准，不同的高校也会有差别，对于多数经济管理学院来说，其标准可以设置如表4所示。
对于上文中所提到的平衡记分卡四个维度下的其他九个KPI指标，可以根据上述思路设计相应的二级指标，并给出各个指标的定义和标准，这样，一套完整的绩效评估指标体系就形成了。其他学院可以根据自身的情况确定相应的KPI指标体系及其定义与标准。
三、高校中层干部绩效评估指标体系的应用分析
（一）关于指标体系的说明
把基于BSC和KPI的绩效评估体系引入高校，运用于高校中层干部的绩效评估，这是一个尝试，理论上是可行的，但指标体系方面还需进一步探讨。在高校中层干部绩效评估指标设计上，其他一级KPI与师资队伍建设这一KPI相似，可以设计出关于学费总量增长率、学生保持率、教学与科研管理、教学设备优化等KPI的二级KPI，并给出各个KPI的定义、对每个KPI的标准进行明确的界定。值得注意的是，高校必须根据自己的实际情况，特别要根据具体的业务流程特点来设计科学合理的KPI指标，并给出各个指标的标准和权重，以提高实用性。
（二）高校中层干部绩效评估指标体系的应用分析
1. 指标体系设计的发起者应为大学的人力资源部门，同时必须吸收各个学院领导者参加。通过各个学院领导参与制定的评估指标比较客观，进行评估的时候阻力也会大大减小。
2. 指标体系、评估标准和指标权重界定好之后，理论上讲就可以运用于高校中层干部绩效评估了。在运用这一套指标体系时必须充分考虑到经济管理学院院长、副院长、书记和副书记的岗位的差别，根据各个岗位的差别，适当剔除不合理的指标，或者调整指标的权重。
3. 在评估前，必须明确几个问题，比如什么时候评估、怎么评估、谁为评估主体、评估结果用来干什么等问题。评估时间的选择必须以保证正常的教学为前提；评估主体的选择必须考虑全面、有一定的权威性的主体；明确评估结果是出于晋升的需要，或者是出于加薪的需要，还是仅仅为了改进绩效，评估结果的用途直接影响评估指标的权重和标准。根据熊哲琰等人的观点，中层干部绩效评估的结果运用是不充分的，其中公告、奖优、罚劣的，占10.87%；反馈、奖优、罚劣的，占18.12%；只反馈、奖优的，占47.10%；公告、反馈、奖优、罚劣以外的，占23.1%。[7]
参考文献：
[1]刘海涛.基于BSC理论的KPI在绩效管理中的应用[J].管理工
程师，2010，（6）：13-17.
[2]马亮.基于平衡计分卡的高校绩效管理的构建[D].苏州大学，
2009：38-39.
[3]仇玉山.基于平衡计分卡的高校师资队伍绩效管理[J].苏州大
学学报（哲学社会科学版），2008，（6）：113-114.
[4]张乐君.平衡积分卡在H学院绩效管理的应用研究[D].长沙：
湖南大学，2011：29-38.
[5]张金环，张杰.试析平衡计分卡在高校部门续效管理中的应用
[J].经济与管理，2010，（5）：88.
[6]谢凌玲，杨文超.应用平衡记分卡失败的原因及解决方案[J].
中国人力资源开发，2008：51-53.
[7]熊哲琰，钱永华，陈明基.高校中层干部考核的问题与对策[J].
学校党建与思想教育（高教版）， 2011，（2）：36-38.
[责任编辑：任山庆；校对：党 婷]
