企业集团对子公司财务控制实现方式的探讨
许德俊
摘要：企业为应对激烈的市场竞争，实现规模效益，集团化发展是大势所趋。随着管理规模的增大，也使企业集团面临着对子公司财务控制失效的风险及如何使子公司的发展方向与企业集团的趋向具有一致性。本文通过对财务控制失效原因的分析，对集团公司如何加强子公司财务控制以实现企业的整体目标进行探讨。
关键词：企业集团；子公司；财务控制；实现方式；探讨
企业集团为实现对子公司的统筹管理、企业价值最大化，如何加强对子公司的财务控制就至关重要，基于此，笔者对企业集团对于子公司财务控制的实现方式进行探讨，希望给相关人士以一定的借鉴和参考。
一、对子公司财务控制失效，究其原因，主要有以下几点
其一，集团总部对子公司及其财务人员的管控力度不够。由于母子公司管理主体与目标取向的对立统一性，在缺乏有效控制的情况下，子公司势必会为了追求自身的目标，伤害了集团整体的利益及企业整体目标的统一。子公司的财务人员担负着协助集团对子公司的监督控制作用，如集团总部没有有效地对其进行管控，就会大大影响其监督控制作用的发挥。
其二，内控体系及内控制度不完善，对子公司的权限规定不清晰。要想令行禁止，纪律严明，子公司受控，就必须要有完善的内控体系及内控制度，权限规定清晰，否则就会导致子公司越权，尾大不掉。权力如果没有严格的制度规定，就会导致权力失控；如权限规定不清晰就会导致无“法”可依、个人裁量权过大而滋生腐败。
其三，财务人员的综合素质欠缺，信息沟通不畅。任何财务控制离不开人员特别是财务人员的执行，故财务控制的好坏与财务人员的综合素质密不可分。不管是集团总部还是子公司的财务人员如果综合素质欠缺，就可能导致控制力度打折，监督执行不到位、流于形式，导致内控制度形同虚设。信息沟通不畅导致影響控制的有效性、及时性，甚至出现控制受阻。
二、根据子公司控制失效原因分析，结合实际情况，加强子公司财务控制及监管办法如下
（一）合理设置企业集团的组织架构，加强对子公司及财务人员的管控
1.组织架构的设置
集团应明确子公司董事会、经理层的职责权限、议事规则及任职条件等，使决策、执行和监督几项工作互为分离；合理设置内部职能部门，明确各部门职责权限，做好不相容职务分离控制；子公司财务部既作为职能部门服务于子公司，同时又是重要的监督部门，如其归子公司自行管理，肯定不利于企业集团对子公司的财务控制，故相应可以采取子公司的财务部直接由集团总部管理或对其采取矩阵制结构管理，由总部和子公司双头管理，保证财务控制的有效开展。
2.人员管控
集团对子公司董事、监事、高级管理人员加强管理控制，对总经理、财务总监等高级管理人员实施科学有效的绩效考核，如采取平衡计分卡等方法，将子公司的业绩评价同集团战略发展联系起来，结合财务控制目标设置考核指标，对其进行综合考核，做到奖罚分明，确保受控。子公司财务负责人应由集团总部委派、管理；对子公司财务部的重要岗位也可收归总部管控，以此保证子公司财务人员的受控。
（二）完善内部控制制度
1.规范授权审批控制。集团应明确子公司的权限范围、审批程序和相应责任，在重大事件、重要决策及重要人事任免等环节，可结合规定的权限和程序，将集体决策审批制度落实到实处，对于超出子公司权限范围的事项应提交集团总部审批；对资金流向加以控制，构建大额支出会签机制，对相关内容和要点进行规划，对支出会签起点予以确定，结合企业的实际运作情况相应细化具体标准，具有可操作性；为防止子公司总经理挥霍浪费，其费用开支可以根据具体金额按审批程序由子公司董事长审批或提交集团总经理审批，把权力关在制度的笼子里。
2.实施资金归口管理。加强资金活动的集中归口管理，同时强化对子公司资金业务的监控、管理力度，建立总部对子公司的资金调控制度，定期组织召开资金调度会或资金安全检查，保证资金的安全、有效使用。
3.落实财产保护控制制度。集团应结合未来发展需要，制定财产日常管理机制以及定期清查制度，通过财产记录、定期盘点、账实核查以及实物保管等手段，限制未经授权人员处置财产行为，严格落实制度，定期实施检查，保证财产安全。
4.落实财务风险管控制度。集团可设定控制目标，建立风险识别及应对机制，防患未然、防微杜渐。如为控制应收账款的坏账发生，从源头抓起，要求子公司加强客户信用管理，建立应收账款账龄分析，设置逾期标准，对于逾期应收账款及时采取相应的应对措施如发公司催款函、律师函或走司法途径，保证应收账款的安全回收，控制坏账风险。
5.实施全面预算管理制度。凡事预则立，不预则废；集团应将全面预算管理工作落实到实践中，运用预算执行管理这一途径，基于超预算或预算外的资金支付行为，实行严格的审批制度；通过实施全面预算管理提高对子公司的财务管控。
（三）提高财务人员的综合素质
集团公司应注重员工的素质培养，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的基本条件，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。为了能更好地开展成本控制，要求财务人员不仅要精通专业知识，还要熟悉所从事行业的知识和技术；为了能更好地进行风险管控，要求财务人员不仅应该了解会计法，还要了解经济法、合同法、税法等相关法律法规；为了能更好地进行会计监督，要求财务人员能学习审计、金融、证券、人力资源等相关专业知识。除了上述对财务人员知识结构的要求外，更要注重对其职业道德水准的提高，规范财务人员的职业道德行为旨在树立其职业理想、端正职业态度、明确职业责任和职业胜任能力、增强职业荣誉感和强调职业纪律等，做到诚实守信、勤勉尽责，客观公正，树立全局观，坚持原则，按照相关法律法规及集团规章制度执行操作，不受他人干扰、控制，真正发挥财务监督控制作用。
（四）借助互联网及软件技术，提高信息沟通能力
集团应着力研究会计信息化对会计工作形态、业务流程的影响，推动监管部门积极应用；运用互联网思维创新财务控制模式，更好地达到控制目的；利用现代信息技术和互联网平台，打破财务控制工作的地域限制，实现财务信息的实时传递，保证内部信息传递的畅通，及时掌握子公司的运行情况，实现实时控制。集团根据实际情况可以采用ERP管理软件或OA办公软件实现系统管理、全程管理，提高财务控制能力。
（五）建立健全财务核算体系，规范财务报告的编制
集团应统一各公司执行的会计标准和会计政策，规范会计核算，防止会计信息的失真；建立统一、具有可操作性的岗位操作流程，便于对子公司的规范控制。集团应严谨执行国家统一的会计准则制度，加强对财务报告编制、对外提供及分析利用全过程的管理，明确相关工作流程和要求，制定精准的财务报告，最终得到合法、合规、有效利用。
（六）开展内外部控制监督
集团应保证内部监管机构的独立性，强化内部审计工作的落实力度，对子公司的财务信息进行监督和管理，保证财务数据的可靠性和真实性，另还需定期委托会计师事务所进行审计；建立内部控制评价机制，保证内部控制的有效性，也可进行外部审计，评价内控有效性。
综上所述，各大企业集团若想实现自身的持续发展，并在市场经济大潮中立于不败之地，就应当做好内部控制管理工作，强化对于子公司的财务控制，借此为集团公司带来更高的经济收益，为公司的长远化发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]彭雪钒.关于企业集团母公司对子公司的财务管控探讨[J].中国乡镇企业会计，2016，15（10）：88-89.
[2]孙娜，王保平.企业集团持股模式、管控系统与契合绩效的研究——基于210家企业集团的经验数据[J].会计研究，2017，24（4）：52-58.
[3]郝丽琴.关于提升企业集团委派财务负责人管理水平的几点思考[J].财会学习，2017，19（16）：82.
（作者单位：浙江盾基控股有限公司）
摘要：企业为应对激烈的市场竞争，实现规模效益，集团化发展是大势所趋。随着管理规模的增大，也使企业集团面临着对子公司财务控制失效的风险及如何使子公司的发展方向与企业集团的趋向具有一致性。本文通过对财务控制失效原因的分析，对集团公司如何加强子公司财务控制以实现企业的整体目标进行探讨。
关键词：企业集团；子公司；财务控制；实现方式；探讨
企业集团为实现对子公司的统筹管理、企业价值最大化，如何加强对子公司的财务控制就至关重要，基于此，笔者对企业集团对于子公司财务控制的实现方式进行探讨，希望给相关人士以一定的借鉴和参考。
一、对子公司财务控制失效，究其原因，主要有以下几点
其一，集团总部对子公司及其财务人员的管控力度不够。由于母子公司管理主体与目标取向的对立统一性，在缺乏有效控制的情况下，子公司势必会为了追求自身的目标，伤害了集团整体的利益及企业整体目标的统一。子公司的财务人员担负着协助集团对子公司的监督控制作用，如集团总部没有有效地对其进行管控，就会大大影响其监督控制作用的发挥。
其二，内控体系及内控制度不完善，对子公司的权限规定不清晰。要想令行禁止，纪律严明，子公司受控，就必须要有完善的内控体系及内控制度，权限规定清晰，否则就会导致子公司越权，尾大不掉。权力如果没有严格的制度规定，就会导致权力失控；如权限规定不清晰就会导致无“法”可依、个人裁量权过大而滋生腐败。
其三，财务人员的综合素质欠缺，信息沟通不畅。任何财务控制离不开人员特别是财务人员的执行，故财务控制的好坏与财务人员的综合素质密不可分。不管是集团总部还是子公司的财务人员如果综合素质欠缺，就可能导致控制力度打折，监督执行不到位、流于形式，导致内控制度形同虚设。信息沟通不畅导致影響控制的有效性、及时性，甚至出现控制受阻。
二、根据子公司控制失效原因分析，结合实际情况，加强子公司财务控制及监管办法如下
（一）合理设置企业集团的组织架构，加强对子公司及财务人员的管控
1.组织架构的设置
集团应明确子公司董事会、经理层的职责权限、议事规则及任职条件等，使决策、执行和监督几项工作互为分离；合理设置内部职能部门，明确各部门职责权限，做好不相容职务分离控制；子公司财务部既作为职能部门服务于子公司，同时又是重要的监督部门，如其归子公司自行管理，肯定不利于企业集团对子公司的财务控制，故相应可以采取子公司的财务部直接由集团总部管理或对其采取矩阵制结构管理，由总部和子公司双头管理，保证财务控制的有效开展。
2.人员管控
集团对子公司董事、监事、高级管理人员加强管理控制，对总经理、财务总监等高级管理人员实施科学有效的绩效考核，如采取平衡计分卡等方法，将子公司的业绩评价同集团战略发展联系起来，结合财务控制目标设置考核指标，对其进行综合考核，做到奖罚分明，确保受控。子公司财务负责人应由集团总部委派、管理；对子公司财务部的重要岗位也可收归总部管控，以此保证子公司财务人员的受控。
（二）完善内部控制制度
1.规范授权审批控制。集团应明确子公司的权限范围、审批程序和相应责任，在重大事件、重要决策及重要人事任免等环节，可结合规定的权限和程序，将集体决策审批制度落实到实处，对于超出子公司权限范围的事项应提交集团总部审批；对资金流向加以控制，构建大额支出会签机制，对相关内容和要点进行规划，对支出会签起点予以确定，结合企业的实际运作情况相应细化具体标准，具有可操作性；为防止子公司总经理挥霍浪费，其费用开支可以根据具体金额按审批程序由子公司董事长审批或提交集团总经理审批，把权力关在制度的笼子里。
2.实施资金归口管理。加强资金活动的集中归口管理，同时强化对子公司资金业务的监控、管理力度，建立总部对子公司的资金调控制度，定期组织召开资金调度会或资金安全检查，保证资金的安全、有效使用。
3.落实财产保护控制制度。集团应结合未来发展需要，制定财产日常管理机制以及定期清查制度，通过财产记录、定期盘点、账实核查以及实物保管等手段，限制未经授权人员处置财产行为，严格落实制度，定期实施检查，保证财产安全。
4.落实财务风险管控制度。集团可设定控制目标，建立风险识别及应对机制，防患未然、防微杜渐。如为控制应收账款的坏账发生，从源头抓起，要求子公司加强客户信用管理，建立应收账款账龄分析，设置逾期标准，对于逾期应收账款及时采取相应的应对措施如发公司催款函、律师函或走司法途径，保证应收账款的安全回收，控制坏账风险。
5.实施全面预算管理制度。凡事预则立，不预则废；集团应将全面预算管理工作落实到实践中，运用预算执行管理这一途径，基于超预算或预算外的资金支付行为，实行严格的审批制度；通过实施全面预算管理提高对子公司的财务管控。
（三）提高财务人员的综合素质
集团公司应注重员工的素质培养，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的基本条件，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。为了能更好地开展成本控制，要求财务人员不仅要精通专业知识，还要熟悉所从事行业的知识和技术；为了能更好地进行风险管控，要求财务人员不仅应该了解会计法，还要了解经济法、合同法、税法等相关法律法规；为了能更好地进行会计监督，要求财务人员能学习审计、金融、证券、人力资源等相关专业知识。除了上述对财务人员知识结构的要求外，更要注重对其职业道德水准的提高，规范财务人员的职业道德行为旨在树立其职业理想、端正职业态度、明确职业责任和职业胜任能力、增强职业荣誉感和强调职业纪律等，做到诚实守信、勤勉尽责，客观公正，树立全局观，坚持原则，按照相关法律法规及集团规章制度执行操作，不受他人干扰、控制，真正发挥财务监督控制作用。
（四）借助互联网及软件技术，提高信息沟通能力
集团应着力研究会计信息化对会计工作形态、业务流程的影响，推动监管部门积极应用；运用互联网思维创新财务控制模式，更好地达到控制目的；利用现代信息技术和互联网平台，打破财务控制工作的地域限制，实现财务信息的实时传递，保证内部信息传递的畅通，及时掌握子公司的运行情况，实现实时控制。集团根据实际情况可以采用ERP管理软件或OA办公软件实现系统管理、全程管理，提高财务控制能力。
（五）建立健全财务核算体系，规范财务报告的编制
集团应统一各公司执行的会计标准和会计政策，规范会计核算，防止会计信息的失真；建立统一、具有可操作性的岗位操作流程，便于对子公司的规范控制。集团应严谨执行国家统一的会计准则制度，加强对财务报告编制、对外提供及分析利用全过程的管理，明确相关工作流程和要求，制定精准的财务报告，最终得到合法、合规、有效利用。
（六）开展内外部控制监督
集团应保证内部监管机构的独立性，强化内部审计工作的落实力度，对子公司的财务信息进行监督和管理，保证财务数据的可靠性和真实性，另还需定期委托会计师事务所进行审计；建立内部控制评价机制，保证内部控制的有效性，也可进行外部审计，评价内控有效性。
综上所述，各大企业集团若想实现自身的持续发展，并在市场经济大潮中立于不败之地，就应当做好内部控制管理工作，强化对于子公司的财务控制，借此为集团公司带来更高的经济收益，为公司的长远化发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]彭雪钒.关于企业集团母公司对子公司的财务管控探讨[J].中国乡镇企业会计，2016，15（10）：88-89.
[2]孙娜，王保平.企业集团持股模式、管控系统与契合绩效的研究——基于210家企业集团的经验数据[J].会计研究，2017，24（4）：52-58.
[3]郝丽琴.关于提升企业集团委派财务负责人管理水平的几点思考[J].财会学习，2017，19（16）：82.
（作者单位：浙江盾基控股有限公司）
