“模拟利润中心”的激励机制探索
陈玮
摘要：在企業运营中引进“模拟利润中心”可以将市场竞争的压力传递到企业内部的各个单位以激发其活力。基于国有企业的案例，研究探讨了如何实施该机制，设计了模拟利润中心的收入来源，成本支出的明细，建立了成本管控的方法，分析了其发挥作用的机制及原理。
关键词：模拟利润中心 事业部考核 成本管控 激励机制
中图分类号：F275 文献标识码：A
在国际竞争日益激烈和我国市场经济体制改革不断深入的双重压力下，企业面临着如何激发活力参与市场竞争的课题。在企业运营中引进“模拟利润中心”就是为了将市场竞争的压力传递到企业内部的各个单位。与传统企业内部激励机制相比，这种机制能够有效激发企业内部各个单位的积极性和主动性。在实际应用中有诸多的问题，特别是针对国有企业尤为明显。本论文以国有企业为背景，基于实际案例探讨了“模拟利润中心”如何在国有企业中激发企业活力。
1 文献综述
相对于传统的官僚层级制，企业的事业部组织应用越来越多。其原因在于官僚层级制的组织中企业总部高度集权，审批效率低下，对市场的反应速度缓慢，难以适应市场经济的需要。事业部作为公司内相对独立的经营单元能够根据市场需要进行独立、快速决策，减少协调和沟通时间和成本，建立竞争优势。另外，总部把基本运营权力下放给事业部的同时，可以专注于公司战略制定，投融资管理，商业模式研究等高端职能，提升公司整体运营能力和水平。关于事业部的绩效考核有多种方式，其中如何模拟市场核算对于激发企业内部活力是一种有效方式，并且在钢铁等多种行业应用[1]。这种方式被称为“模拟利润中心”，它也是解决集权与分权问题的有效途径之一[2]。研究表明企业总部如何处理其子公司或者事业部的管理力度，包括如何设计预算，绩效，成本等多个方面是影响该机制成功的重要因素[3]。
2案例企业介绍及传统的激励机制分析
上海宝华国际招标有限公司是上海宝钢集团下属全资子公司，属于国有企业。近年来随着宏观经济增长速度放缓、钢铁主业投资急剧萎缩以及行业政策的大调整等，工程咨询行业发展面临洗牌。同时，2015年公司新签合同额急剧下降，社会业务受价格战影响同比下降明显。为此，公司确定的改革方向中包括顺应市场变化，融入市场；同时激发企业内部活力，明确责权利划分，调动人员积极性。如何具体落实是一项挑战。
公司在部门绩效管理上以往的做法的特点包括：以上一年度实际发生额为人工成本基数，以部门当年预算和平衡计分卡考核得分调整，近年均以10%左右幅度增长；以部门平衡计分卡为负责人当年度的考核指标，形成年度综合考评结果；以综合考评结果分档次对应不同绩效薪兑现系数（0.9～1.15）兑现薪酬；以上一年度各项费用实际发生额为参考，按照对可能实际需要进行预估商定。
该做法的不足在于：与部门业务量关联度不大，更适合熟悉领域内的业务稳定增长的环境；人工成本和其他费用的使用，在操作中使用了太多的“商量”“平衡”的概念，不利于公司管控和部门自主管理；对市场环境变化的反应不敏感。
3 “模拟利润中心”的目的及管理
3.1“模拟利润中心”的实施目的
为顺应市场变化，激发内部活力，明确责权利划分，调动人员积极性，公司人力资源部对部门绩效管理按照“独立经营，模拟利润中心”的事业部制思路来进行调整。同时，因为近年来公司持续推行以项目化管理为核心的机制建设，也为事业部制管理工作的推进奠定了基础。2016年初，人力资源部结合公司特点，策划、制定了与经营业绩贡献直接挂钩的《事业部考核管理办法》。
该方法以事业部可用成本总额为核心，可用成本总额由部门收款的一定比例得来，并以部门绩效评价平衡计分卡修正，同时辅以业主和公司对事业部的单项奖罚。该办法的实施目标包括：引导事业部主动开拓市场、控制成本、提升能力；建立简单有效的成本核算和控制、压力传递机制；培养合格、全面的事业部管理经营者队伍。
3.2“模拟利润中心”的收入及成本构成
事业部“模拟利润中心”的资金收入来自于公司的分配，支出采用“可用成本总额”的方式进行管控。
事业部“可用成本总额”的资金来源（M）有三个部分：尾款项目、流转在建项目及事业部成立后新接项目的收费计提（M1）；该部分的计算依据参考平衡记分卡的考核结果；业主或行业奖惩（M2）；公司奖惩（M3）。具体如下所示：
可用成本总额的来源（M）=收费提取×部门BSC得分（M1）+业主或行业奖惩（M2）+公司奖惩（M3）（式1）
可用成本总额的支出是指事业部考核期内允许开支的全部成本额度，具体包括人工成本和非人工成本。人工成本指所有直接用于人员的成本支出，具体包括必要的协力管理费、劳动关系处理等相关费用。人工成本约占部门成本控制总额的78%～85%，具体核定额度由人力资源部牵头在总成本中与事业部商定。非人工成本指人工成本以外，直接由事业部支出的全部费用成本，具体包括：办公费、差旅费、房租、水电气费、一般交通费、车辆修理费、车辆保险费、招待费、通讯费、折旧费、税金及附加和其他费用；销售费用（会议费、广告费、经营开拓及招投标费等）。非人工成本的使用额度及管控流程由经营财务部来进行下达和管理。
为了提升模拟利润中心独立经营能力，该制度同时允许：第一，部门在公司的薪酬体系原则下，可根据实际情况对发放的节奏、发放的兑现机制等自行制定细则，但预支比例不得高于目前情况（即：基薪、津贴按月发放，绩效薪60%用于月度预支，半年度预兑现15%，年底兑现25%）。第二，允许部门在人工成本确实出现实际困难带来的缺额，可向公司“借用”人工成本额度，但不可超过年度核定的员工薪酬部分总额的5%，且一年内必须“归还”。第三，为了进一步促进“事业部制”真正落地，人力资源部配合各事业部结合其部门实际在公司事业部制考核的大框架下建立部门绩效考核细则，将事业部BSC中各项指标分解体现在对员工行为的引导。
3.3“模擬利润中心”的过程管控
过程管控是部门绩效管理向着精细化管理转变的关键，具体措施包括两个方面。
3.3.1月度跟踪管控
建立月度跟踪机制，与经营财务部等职能部门协同，通过制定《专项工作联络体系表》确定各部门职责。以月度为周期，形成《业务部门完成情况跟踪表》，并将各月的财务指标完成情况，可用成本提取总额，已使用额度等关键数据反馈给各业务部门负责人及各公司分管领导。通过此举，起到了对部门业绩指标完成情况的及时提示和预警。
3.3.2季度跟踪管控
建立季度跟踪机制，每季度末结算一次（每季度的毛利目标可以不按均值设置，但须事前与相关职能部门确定节奏比例）。
4 “模拟利润中心”的成效
自2016年初推进的事业部制改革，运行一年，取得了明显成效。
4.1增强事业部自主经营责任和权力
在传统管控体系下通过明确和落实责权利，简化公司层面流程，明确业务部门的职责。企业内部的事业部定位更加清晰，各事业部以某项业务领域为主攻方向（不局限于此领域），并通过落实责任强化事业部人员营销意识，注重社会项目大客户维护，扩展社会项目深度，向石油化工、城市建筑综合体等非钢领域取得新突破。
同时，事业部管理更加灵活，对突出业务业绩、经营业绩的人员予以奖励，人员按照业务需要进行培养、调动或者清退，人力资源合理优化。
4.2增强事业部应对市场和客户变化的能力
通过推进事业部制绩效管理，落实了事业部的销售、项目管理、技术与质量管理等方面职责，逐步建立了事业部层面的快速响应市场和客户体系。各事业部对部门的销售、项目执行、资金回笼、内部管理以及整体经营绩效负责，承担并享有相应责权利。
4.3增强事业部的成本管控责任
部分事业部为加强成本管控，探索实施总监负责制，做到项目成本有目标、有计划、有结算。制定了与经营业绩贡献直接挂钩的《事业部考核管理办法》，通过建立简单有效的成本核算和控制、压力传递机制，引导事业部主动开拓市场、控制成本、提升能力，并培养合格、全面的事业部管理经营者队伍。
4.4增强企业总部的服务及管控能力
通过责任分担，企业总部专注于服务及管控职能，支撑事业部的可持续发展。企业总部的职能部门积极配合事业部制改革步伐，均从职能专业角度支撑改制，从管理角度制定绩效、联络管理、财务制度等管理文件，并与时俱进，根据反馈，规范调整。
5 案例分析与总结
本案例通过引入“模拟利润中心”，设计了模拟利润中心的收入来源，成本支出的明细，建立了成本管控的方法。该方法明确了考核的市场导向，引导事业部主动开拓市场、控制成本、提升能力、长期发展，并有利于培养合格的经营管理者队伍。相对于传统的管理方式，该方法发挥了平衡计分卡的管理优势，在激发企业内部活力，简化企业内部管理流程等方面具有明显的效果。
“模拟利润中心”能够发挥上述作用，主要在于其机制设计上具有的特点。首先，企业内部明确了各事业部的收入和成本来源，保证其经营主体的地位。在收入的来源上明确了事业部的经营效果与收入的紧密联系。在成本支出和人员管理上明确和扩大了事业部的自主决策的权力。其次，这种方式不仅仅弱化了企业总部的管理技能，相反增强了企业总部的专业化的管理职能，例如严格的过程监控。这也是本制度不同于以往的承包制的重要地方。最后，在本制度考虑到事业部的可持续发展，在人员培养和总部法规遵守等方面设计相关措施。
参考文献：
[1] 刘海民.试论邯钢“模拟市场核算”对管理会计的贡献[J].会计研究，2000（4）：55- 56.
[2] 万善军.浅谈模拟利润中心在烟草商业企业的应用——以安康市烟草公司为例[J].商业会计，2015（14）：32- 34.
[3] 罗彪，余杰杰.“模拟子公司”过程绩效监控的机制设计分析[J].运筹与管理，2011，20（4）：176- 181.
摘要：在企業运营中引进“模拟利润中心”可以将市场竞争的压力传递到企业内部的各个单位以激发其活力。基于国有企业的案例，研究探讨了如何实施该机制，设计了模拟利润中心的收入来源，成本支出的明细，建立了成本管控的方法，分析了其发挥作用的机制及原理。
关键词：模拟利润中心 事业部考核 成本管控 激励机制
中图分类号：F275 文献标识码：A
在国际竞争日益激烈和我国市场经济体制改革不断深入的双重压力下，企业面临着如何激发活力参与市场竞争的课题。在企业运营中引进“模拟利润中心”就是为了将市场竞争的压力传递到企业内部的各个单位。与传统企业内部激励机制相比，这种机制能够有效激发企业内部各个单位的积极性和主动性。在实际应用中有诸多的问题，特别是针对国有企业尤为明显。本论文以国有企业为背景，基于实际案例探讨了“模拟利润中心”如何在国有企业中激发企业活力。
1 文献综述
相对于传统的官僚层级制，企业的事业部组织应用越来越多。其原因在于官僚层级制的组织中企业总部高度集权，审批效率低下，对市场的反应速度缓慢，难以适应市场经济的需要。事业部作为公司内相对独立的经营单元能够根据市场需要进行独立、快速决策，减少协调和沟通时间和成本，建立竞争优势。另外，总部把基本运营权力下放给事业部的同时，可以专注于公司战略制定，投融资管理，商业模式研究等高端职能，提升公司整体运营能力和水平。关于事业部的绩效考核有多种方式，其中如何模拟市场核算对于激发企业内部活力是一种有效方式，并且在钢铁等多种行业应用[1]。这种方式被称为“模拟利润中心”，它也是解决集权与分权问题的有效途径之一[2]。研究表明企业总部如何处理其子公司或者事业部的管理力度，包括如何设计预算，绩效，成本等多个方面是影响该机制成功的重要因素[3]。
2案例企业介绍及传统的激励机制分析
上海宝华国际招标有限公司是上海宝钢集团下属全资子公司，属于国有企业。近年来随着宏观经济增长速度放缓、钢铁主业投资急剧萎缩以及行业政策的大调整等，工程咨询行业发展面临洗牌。同时，2015年公司新签合同额急剧下降，社会业务受价格战影响同比下降明显。为此，公司确定的改革方向中包括顺应市场变化，融入市场；同时激发企业内部活力，明确责权利划分，调动人员积极性。如何具体落实是一项挑战。
公司在部门绩效管理上以往的做法的特点包括：以上一年度实际发生额为人工成本基数，以部门当年预算和平衡计分卡考核得分调整，近年均以10%左右幅度增长；以部门平衡计分卡为负责人当年度的考核指标，形成年度综合考评结果；以综合考评结果分档次对应不同绩效薪兑现系数（0.9～1.15）兑现薪酬；以上一年度各项费用实际发生额为参考，按照对可能实际需要进行预估商定。
该做法的不足在于：与部门业务量关联度不大，更适合熟悉领域内的业务稳定增长的环境；人工成本和其他费用的使用，在操作中使用了太多的“商量”“平衡”的概念，不利于公司管控和部门自主管理；对市场环境变化的反应不敏感。
3 “模拟利润中心”的目的及管理
3.1“模拟利润中心”的实施目的
为顺应市场变化，激发内部活力，明确责权利划分，调动人员积极性，公司人力资源部对部门绩效管理按照“独立经营，模拟利润中心”的事业部制思路来进行调整。同时，因为近年来公司持续推行以项目化管理为核心的机制建设，也为事业部制管理工作的推进奠定了基础。2016年初，人力资源部结合公司特点，策划、制定了与经营业绩贡献直接挂钩的《事业部考核管理办法》。
该方法以事业部可用成本总额为核心，可用成本总额由部门收款的一定比例得来，并以部门绩效评价平衡计分卡修正，同时辅以业主和公司对事业部的单项奖罚。该办法的实施目标包括：引导事业部主动开拓市场、控制成本、提升能力；建立简单有效的成本核算和控制、压力传递机制；培养合格、全面的事业部管理经营者队伍。
3.2“模拟利润中心”的收入及成本构成
事业部“模拟利润中心”的资金收入来自于公司的分配，支出采用“可用成本总额”的方式进行管控。
事业部“可用成本总额”的资金来源（M）有三个部分：尾款项目、流转在建项目及事业部成立后新接项目的收费计提（M1）；该部分的计算依据参考平衡记分卡的考核结果；业主或行业奖惩（M2）；公司奖惩（M3）。具体如下所示：
可用成本总额的来源（M）=收费提取×部门BSC得分（M1）+业主或行业奖惩（M2）+公司奖惩（M3）（式1）
可用成本总额的支出是指事业部考核期内允许开支的全部成本额度，具体包括人工成本和非人工成本。人工成本指所有直接用于人员的成本支出，具体包括必要的协力管理费、劳动关系处理等相关费用。人工成本约占部门成本控制总额的78%～85%，具体核定额度由人力资源部牵头在总成本中与事业部商定。非人工成本指人工成本以外，直接由事业部支出的全部费用成本，具体包括：办公费、差旅费、房租、水电气费、一般交通费、车辆修理费、车辆保险费、招待费、通讯费、折旧费、税金及附加和其他费用；销售费用（会议费、广告费、经营开拓及招投标费等）。非人工成本的使用额度及管控流程由经营财务部来进行下达和管理。
为了提升模拟利润中心独立经营能力，该制度同时允许：第一，部门在公司的薪酬体系原则下，可根据实际情况对发放的节奏、发放的兑现机制等自行制定细则，但预支比例不得高于目前情况（即：基薪、津贴按月发放，绩效薪60%用于月度预支，半年度预兑现15%，年底兑现25%）。第二，允许部门在人工成本确实出现实际困难带来的缺额，可向公司“借用”人工成本额度，但不可超过年度核定的员工薪酬部分总额的5%，且一年内必须“归还”。第三，为了进一步促进“事业部制”真正落地，人力资源部配合各事业部结合其部门实际在公司事业部制考核的大框架下建立部门绩效考核细则，将事业部BSC中各项指标分解体现在对员工行为的引导。
3.3“模擬利润中心”的过程管控
过程管控是部门绩效管理向着精细化管理转变的关键，具体措施包括两个方面。
3.3.1月度跟踪管控
建立月度跟踪机制，与经营财务部等职能部门协同，通过制定《专项工作联络体系表》确定各部门职责。以月度为周期，形成《业务部门完成情况跟踪表》，并将各月的财务指标完成情况，可用成本提取总额，已使用额度等关键数据反馈给各业务部门负责人及各公司分管领导。通过此举，起到了对部门业绩指标完成情况的及时提示和预警。
3.3.2季度跟踪管控
建立季度跟踪机制，每季度末结算一次（每季度的毛利目标可以不按均值设置，但须事前与相关职能部门确定节奏比例）。
4 “模拟利润中心”的成效
自2016年初推进的事业部制改革，运行一年，取得了明显成效。
4.1增强事业部自主经营责任和权力
在传统管控体系下通过明确和落实责权利，简化公司层面流程，明确业务部门的职责。企业内部的事业部定位更加清晰，各事业部以某项业务领域为主攻方向（不局限于此领域），并通过落实责任强化事业部人员营销意识，注重社会项目大客户维护，扩展社会项目深度，向石油化工、城市建筑综合体等非钢领域取得新突破。
同时，事业部管理更加灵活，对突出业务业绩、经营业绩的人员予以奖励，人员按照业务需要进行培养、调动或者清退，人力资源合理优化。
4.2增强事业部应对市场和客户变化的能力
通过推进事业部制绩效管理，落实了事业部的销售、项目管理、技术与质量管理等方面职责，逐步建立了事业部层面的快速响应市场和客户体系。各事业部对部门的销售、项目执行、资金回笼、内部管理以及整体经营绩效负责，承担并享有相应责权利。
4.3增强事业部的成本管控责任
部分事业部为加强成本管控，探索实施总监负责制，做到项目成本有目标、有计划、有结算。制定了与经营业绩贡献直接挂钩的《事业部考核管理办法》，通过建立简单有效的成本核算和控制、压力传递机制，引导事业部主动开拓市场、控制成本、提升能力，并培养合格、全面的事业部管理经营者队伍。
4.4增强企业总部的服务及管控能力
通过责任分担，企业总部专注于服务及管控职能，支撑事业部的可持续发展。企业总部的职能部门积极配合事业部制改革步伐，均从职能专业角度支撑改制，从管理角度制定绩效、联络管理、财务制度等管理文件，并与时俱进，根据反馈，规范调整。
5 案例分析与总结
本案例通过引入“模拟利润中心”，设计了模拟利润中心的收入来源，成本支出的明细，建立了成本管控的方法。该方法明确了考核的市场导向，引导事业部主动开拓市场、控制成本、提升能力、长期发展，并有利于培养合格的经营管理者队伍。相对于传统的管理方式，该方法发挥了平衡计分卡的管理优势，在激发企业内部活力，简化企业内部管理流程等方面具有明显的效果。
“模拟利润中心”能够发挥上述作用，主要在于其机制设计上具有的特点。首先，企业内部明确了各事业部的收入和成本来源，保证其经营主体的地位。在收入的来源上明确了事业部的经营效果与收入的紧密联系。在成本支出和人员管理上明确和扩大了事业部的自主决策的权力。其次，这种方式不仅仅弱化了企业总部的管理技能，相反增强了企业总部的专业化的管理职能，例如严格的过程监控。这也是本制度不同于以往的承包制的重要地方。最后，在本制度考虑到事业部的可持续发展，在人员培养和总部法规遵守等方面设计相关措施。
参考文献：
[1] 刘海民.试论邯钢“模拟市场核算”对管理会计的贡献[J].会计研究，2000（4）：55- 56.
[2] 万善军.浅谈模拟利润中心在烟草商业企业的应用——以安康市烟草公司为例[J].商业会计，2015（14）：32- 34.
[3] 罗彪，余杰杰.“模拟子公司”过程绩效监控的机制设计分析[J].运筹与管理，2011，20（4）：176- 181.
