加强成本管理 提高竞争能力

    杨建军

    在目前市场竞争激烈的环境下，成本管理的好坏，直接关系到企业的发展。本文通过分析石油企业成本管理工作中存在的问题，有针对性地提出加强企业成本管理工作的对策，以降低各种不利条件对企业造成的不利影响，实现企业可持续高效发展。

    一、成本管理中存在的问题

    （一）成本管理的理论研究观念、方法滞后

    由于石油工程施工企业生产条件不可预知因素较多，加之对成本管理理论研究不够，表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。目前仍将成本管理的范围限于公司内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及领域成本行为的管理。成本管理的目的也只仅限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以节约的方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。

    （二）公司内部成本管理主体的确立失误

    人们通常习惯于把成本管理作为财务人员、少数管理人员的职责，认为成本、效益都应由公司领导和财务部门负责，而把各部门、基层分队的职工只看做生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，其效果是管成本的不懂技术管不好、懂技术的不懂财务管不了。广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，职工感受不到市场压力，成本管理由此成为上下两层皮，控制成本的积极性和主观能动性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理失去现实的落实渠道当然难以取得成效。

    （三）管理层级较多，分工过细，成本增加，效率降低

    公司内部管理层级多，分工精细，要求公司进行高度协作管理，由于分工层次及协作环节增加，信息传递时间延长，停留环节增多，增加信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加，由此导致公司管理效率降低，另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，从而增大企业管理成本。

    二、加强成本管理的对策

     （一）要树立成本管理的系统观念

    在市场经济环境中，公司应树立成本的系统管理观念，将公司的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使公司在竞争激烈的市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于简单的生产过程，而是应将视野延伸到工程施工市场需求分析和相关技术的发展态势分析，延伸到油气开发方的需求上，依据油气开发方的需求与市场竞争者情况的变动随时调整举措。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，由此成本管理的内涵也应扩展到非物质产品成本。

    （二）培养全员成本管理意识

    目前，由于基层管理人员、工程技术人员和员工不懂成本，因而针对公司采取的一些降低成本的措施，对其日常管理惯性和经营行为带来一定影响，会产生一定的抵触等情绪。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。

    (三)压平压扁管理层级，降低管理成本

    管理层级多，容易导致信息传递缓慢或失真，并且增加了管理成本，无法适应“低成本开发战略”，公司应该采用扁平化管理组织结构，减少部门划分，降低管理成本，提高管理效率，来达到降低管理成本的目的。

    （四）全面推行预算管理

    公司推行预算管理以来，对降低公司成本起到了很好的作用，目前还有一些问题，比如没有科学合理的消耗定额，需要参照行业和公司的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。另外各类原始记录和基础资料不健全，需要基层单位和责任部门对各类原始基础资料进行建立健全，并建立好各类管理台账，由责任部门归集整理和保管。全面预算管理重点做好以下工作：

    一是预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。二是全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到公司的中心目标——利润，因此，必须深化公司目标成本管理，从实际情况出发，找出影响公司经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠公司全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。三是全面预算管理要避免过繁过细。预算作为管理和控制的手段，如果对公司未来经营的每一个细节都作出具体的规定，会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响公司运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。四是全面预算管理要避免一成不变。预算制定出来以后，执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整，以达到预期目标。

     （五）加强技术研究，提高施工工艺，寻找替代价高材料，降低成本

    2010年鄂南油气开发实施低成本战略，如果按照常规方式固井作业，施工成本大大超出施工收入，公司通过对其中一种固井用的主材“漂珠”进行替代，有效降低了施工成本。另外，优化施工流程，提高工作效率，同样能达到降低成本的目的。目前公司降低成本的主要途径有：

    一是不断拓展市场，增加收入总量，实现规模效益，相对降低成本。由于石油开发市场本身的局限性，导致石油工程施工企业竞争压力增大，市场开拓难度增加，加之石油工程施工企业基本靠各类施工设备进行施工，受石化投资指标限制，设备规模基本稳定，施工设备的施工能力总是有限的，如果是开拓了新市场，那么工作量会有较大提高，但是在一个成熟市场一年的施工总量基本稳定，波动不大。施工收入虽然有提高，但是对于效益的提高或者说成本的相对降低效果不是很明显。二是将工程施工价格降低的压力层层转移，以期由此达到转移成本的目的。一般来说，石油工程施工企业只能降低那些市场上比较通用的材料的价格。而有些专用材料或者是市场垄断型材料，石油工程施工企业处于“弱势甲方”的地位，根本不能通过与供应商谈判来降低价格。2009年，井下作业公司通过与供应商谈判，小幅降低了施工用材料的价格，但是有些特供材料、专用材料和卖方市场材料，是不能通过谈判等手段来降低价格的。另外，通过降低施工用材料的价格，使供应商的盈利能力降低，可能会导致供应材料质量或服务水平降低，丧失一些施工材料之外的增值服务。同时，在日益开放的社会主义市场经济环境下，过分的压低施工材料价格将使企业失去好的合作伙伴。三是下达控制指标，依靠指标严格约束成本，通过节约的方式来降低成本。这种针对单个成本的目标，缺乏对全程和长效做系统经营成本分析和控制，不能形成成本管理体系的闭环系统。如果下达控制指标通过节约是可以实现的，这种方法是可行的，但是如果限制指标较严，则可能通过转移成本方式挤占其他没有指标的项目，从而造成成本归集信息失真，进而影响正确决策。

     (作者单位：中国石化集团华北石油局井下作业公司)