建设医院经济运营内控体系探讨
尹熙
摘要：最近十几年来，公立医院管理者对医院经济运营管理越来越重视，在管理实践中主要借鉴企业ER P管理思想，并通过信息化技术移植到医疗行业中予以应用。本文以内部控制的管理思想对医院经济业务活动进行管控，并通过内控体系建设和信息化工具帮助医院构筑现代运营管理制度，实现医院管理战略落地，为医院经济运营管理提供一种全新的解决思路。
关键词：医院管理 经济运营 内控体系 信息化
中图分类号：R 197.324 文献标识码：A
在新医改政策下，医院作为独立事业法人单位，自主运营和自我“造血输血”的能力要不断加强。医院也要讲求成本效益，从而提高医院自身的生存与发展能力。通过建立以预算管理为主线、以资金管控为核心、以成本控制为抓手、以内部控制为保障的医院经济运营内控平台，帮助医院构建现代管理制度，为公立医院经济运营管理探索新路径。
1 建设目标
经济运营内控平台是对医院经济运营管理思想的探索和创新，将内控管理思想与医院经济业务相结合，实现以下管理目标（见图1）。
分析单位各经济活动存在的潜在风险，针对性提出缺陷整改计划和管控优化解决方案；区别经济活动决策、执行、监督职能和岗位分工，建立岗位不相容矩阵、管理权限指引表；厘清部门边界，明确关键岗位职责，清除管理冗余，覆盖管理盲点，变管理从“凭经验”转向“靠规范”，保障经济活动的常态规范运行。
从经济活动管控入手，梳理制度、流程，确认流程环节及控制节点，进行风险分析，针对经济活动内控管理的薄弱环节，制定管控措施，将制衡机制（决策、执行、监督）和管控措施内嵌至实际经济业务流程中，建立健全内部控制规范体系（如制度、实施细则、流程图、流程说明、表单、预算事项结构、支出事项结构、经费支出管控清单、业务开支标准等）。实现财务管控“关口前移”，变解释过去转向为“规划事前、控制现在和筹划未来”。实现财务与业务的融合，改变经济活动分块管理、信息“碎片化管理”的局面。
充分调研现有经济活动管理信息系统，結合医院信息化管理规划，编制医院内控平台建设方案和信息化集成方案，并进行信息化实现。实现内控体系的信息化规范执行，并对内控制度执行过程中的关键环节、风险点和管控节点进行管控和预警。
支持集团医院（总院、分院、社康）管理需要，未来也能够支持医院集团（中医院联盟、医联体等）的管理需要。
为实现上述目标，经济运营内控平台的建设分三个步骤（见图2），首先通过内控组织架构、制度流程和业务环节的梳理分析，构建覆盖全机构、全过程（涵盖教学、科研）、支撑医疗事业规划、关键业务全覆盖的内控体系；然后通过信息化诊断，基于对医院内控的系统性理解，编制内控平台信息化建设方案和系统集成方案；最后通过信息化技术予以实现。
2 组织保障
内控体系建设工作是一把手工程，必须全院动员、全员参与。为切实加强领导，保证内部控制建设工作高效有序进行，医院成立经济运营内控建设工作领导组，院长、书记担任组长，外聘多位专家组成专家组，下设工作组，办公室设置在财务处；同时制定了沟通、协调和检查机制。
经济运营内控平台建设工作是推进内控体系建设深化应用的重要举措，在建设初期就提出以下准则。
在组织保障、工作机制、现场管理、后勤保障、资源准备、协调配合及培训计划等方面做好准备工作；严格管控项目时间进度、明确团队内部职责分工、切实保障实施资源、技术支持；重视信息安全，特别是相关保密、敏感信息的文控，为项目实施提供安全保障；信息化规划和建设时，应处理好内控平台与医院医疗业务系统如HIS系统、医院会计核算系统及其他相关系统之间的关系，从顶层规划，实现信息集成；做好项目建设过程中的知识传递，培养医院内控专业人员和内控信息化人才，提高内控建设队伍素质，并通过不同层面的培训，宣贯医院内控制度流程；内控体系建设不是一蹴而就、一劳永逸，需要不断完善、更新，通过探索创新，使之不断适应医院管理现实要求，为医院建设和持续发展保驾护航。
3 设计原则
湖北省中医院内控体系建设工作遵循“顶层设计、统筹规划、咨询先行、信息落地”的原则，兼顾前瞻，满足医院未来发展需要。为建设内控体系过程中，始终秉持以下原则。
3.1针对医院研发
医院经济运营内控平台是专门针对医院管理特色和内控需求、医改政策要求以及医院内部管理需求定向研发而成，从顶层设计、统一规划，系统针对性、适应性强，完全为医院量身定制而成，其管理思想是内部控制思想，而不是企业ERP管理思想，因此不能从企业ERP系统修改而来。
3.2内控与经济运营高度融合
通过内控体系的建设和内控平台的设计，将医院发展战略分解到具体的经济业务活动中来，而经济业务活动与内控思想融合在一起，既很好地解决了对人、财、物、医、教、研的业务管理要求，同时通过规范经济业务活动、通过制度设计、流程设计避免各种风险，很好地降低了关键岗位的履职风险，极大降低了财务风险、采购风险、项目风险等。
3.3设计思想领先
从预算编制到预算执行过程的监控，建立了花钱的预期和花钱的规则，并进一步深入核算到项目、病种、DRG等成本，既精确核算成本，又能够为医保支付改革奠定基础，最后通过绩效来进行考核，检验绩效方案执行成果，管理思路非常清晰准确。
3.4管理视角独特
内控体系的建设，可以分为三个层面，第一个层面的合规性运行，为经济业务活动提供合规性保障，第二个层面是管理型内控，对经济业务活动的流程、规则等进行优化，使之更符合医院运行实际，提升管理效率，第三个层面是战略型内控，通过内控体系的建立为医院的发展战略落地保驾护航，通过组织架构、业务流程、职责权限、授权机制、制衡机制等方面的优化，把医院发展战略分解到具体的经济业务活动中来，并通过内控管控措施予以保障。
整体来说，内控体系建设是从帮助医院发展战略落地、提高经济活动管控能力、降低履职风险、降低财务风险的角度来进行各项经济业务活动的设计和监控，以预算及执行管控、成本核算、全面绩效贯穿医院管理，符合医院实际管理要求。
4 内控体系建设的成效与价值
医院经济运营内控系统建设，不仅实现医院经济活动规范化、精细化和科学化，更重要的是能有效防范管理风险和财务风险，重点体现在“管”和“控”上。
通过内控体系建设，使之与医院发展战略相结合，通过相应的战略、组织和流程优化，医院发展目标得到贯彻、执行和保护，使医院经济业务活动合规受控，更好地达成医院发展战略，同时降低经济运行风险，降低医院管理者和关键岗位的履职风险；通过内控体系建设，明晰经济业务活动流程和各岗位责权利，明确信息传递、反馈机制，有效提升工作效率和效果；通过内控信息化建设，固化内控流程，通過信息化技术的便利，实现医院业务一体化集成，实现业务、流程、数据和信息的衔接和互联互通；通过对经济业务活动的分析和精细化管控，降低管理成本，更好为临床和病人服务；通过内控平台的建设，帮助医院管理者实现对经济业务活动的事前规划、事中监控、提前预警、实时干预、分析改进的管理要求，真正实现对经济业务活动的可视化管控。
内控体系建设和信息化平台的价值，很好地体现在内控的“控”上。实现医院经济业务活动的规范化高效率运行和全过程监控、风险预警；帮助医院管理者实现对经济运营过程、效率、质量、成本和效益的全面管控；实现对经济业务活动风险的管控，提升工作效率，降低经济运营风险和履职风险；实现对医院运营成本、效率效益的多角度、多方案分析和管控，包括科室成本和项目成本核算，以及进一步核算到病种成本、DRG成本等，为医院运营降耗、提升服务效率和医疗质量提供依据；实现对经济业务活动从预算到执行、到成本核算分析，最后到绩效核算的全过程管理，通过信息技术的运用，打通与医疗业务系统和会计核算系统之间的业务流程整合和数据互联互通，实现业务、资金、信息的一体化管控。
参考文献：
[1] 徐元元等.医院经济运行精细化管理[M].北京：企业管理出版社，2014.
[2] 胡为民，龙洁.厉行节约反对浪费的实施路径——基于政府治理的行政事业单位内部控制[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
[3] 杜书伟，田志伟，史金秀，等.建立以财务为核心的现代医院管理制度——同济医院财务管理实践[J].现代医院管理，2017，15（3）：48- 51.
摘要：最近十几年来，公立医院管理者对医院经济运营管理越来越重视，在管理实践中主要借鉴企业ER P管理思想，并通过信息化技术移植到医疗行业中予以应用。本文以内部控制的管理思想对医院经济业务活动进行管控，并通过内控体系建设和信息化工具帮助医院构筑现代运营管理制度，实现医院管理战略落地，为医院经济运营管理提供一种全新的解决思路。
关键词：医院管理 经济运营 内控体系 信息化
中图分类号：R 197.324 文献标识码：A
在新医改政策下，医院作为独立事业法人单位，自主运营和自我“造血输血”的能力要不断加强。医院也要讲求成本效益，从而提高医院自身的生存与发展能力。通过建立以预算管理为主线、以资金管控为核心、以成本控制为抓手、以内部控制为保障的医院经济运营内控平台，帮助医院构建现代管理制度，为公立医院经济运营管理探索新路径。
1 建设目标
经济运营内控平台是对医院经济运营管理思想的探索和创新，将内控管理思想与医院经济业务相结合，实现以下管理目标（见图1）。
分析单位各经济活动存在的潜在风险，针对性提出缺陷整改计划和管控优化解决方案；区别经济活动决策、执行、监督职能和岗位分工，建立岗位不相容矩阵、管理权限指引表；厘清部门边界，明确关键岗位职责，清除管理冗余，覆盖管理盲点，变管理从“凭经验”转向“靠规范”，保障经济活动的常态规范运行。
从经济活动管控入手，梳理制度、流程，确认流程环节及控制节点，进行风险分析，针对经济活动内控管理的薄弱环节，制定管控措施，将制衡机制（决策、执行、监督）和管控措施内嵌至实际经济业务流程中，建立健全内部控制规范体系（如制度、实施细则、流程图、流程说明、表单、预算事项结构、支出事项结构、经费支出管控清单、业务开支标准等）。实现财务管控“关口前移”，变解释过去转向为“规划事前、控制现在和筹划未来”。实现财务与业务的融合，改变经济活动分块管理、信息“碎片化管理”的局面。
充分调研现有经济活动管理信息系统，結合医院信息化管理规划，编制医院内控平台建设方案和信息化集成方案，并进行信息化实现。实现内控体系的信息化规范执行，并对内控制度执行过程中的关键环节、风险点和管控节点进行管控和预警。
支持集团医院（总院、分院、社康）管理需要，未来也能够支持医院集团（中医院联盟、医联体等）的管理需要。
为实现上述目标，经济运营内控平台的建设分三个步骤（见图2），首先通过内控组织架构、制度流程和业务环节的梳理分析，构建覆盖全机构、全过程（涵盖教学、科研）、支撑医疗事业规划、关键业务全覆盖的内控体系；然后通过信息化诊断，基于对医院内控的系统性理解，编制内控平台信息化建设方案和系统集成方案；最后通过信息化技术予以实现。
2 组织保障
内控体系建设工作是一把手工程，必须全院动员、全员参与。为切实加强领导，保证内部控制建设工作高效有序进行，医院成立经济运营内控建设工作领导组，院长、书记担任组长，外聘多位专家组成专家组，下设工作组，办公室设置在财务处；同时制定了沟通、协调和检查机制。
经济运营内控平台建设工作是推进内控体系建设深化应用的重要举措，在建设初期就提出以下准则。
在组织保障、工作机制、现场管理、后勤保障、资源准备、协调配合及培训计划等方面做好准备工作；严格管控项目时间进度、明确团队内部职责分工、切实保障实施资源、技术支持；重视信息安全，特别是相关保密、敏感信息的文控，为项目实施提供安全保障；信息化规划和建设时，应处理好内控平台与医院医疗业务系统如HIS系统、医院会计核算系统及其他相关系统之间的关系，从顶层规划，实现信息集成；做好项目建设过程中的知识传递，培养医院内控专业人员和内控信息化人才，提高内控建设队伍素质，并通过不同层面的培训，宣贯医院内控制度流程；内控体系建设不是一蹴而就、一劳永逸，需要不断完善、更新，通过探索创新，使之不断适应医院管理现实要求，为医院建设和持续发展保驾护航。
3 设计原则
湖北省中医院内控体系建设工作遵循“顶层设计、统筹规划、咨询先行、信息落地”的原则，兼顾前瞻，满足医院未来发展需要。为建设内控体系过程中，始终秉持以下原则。
3.1针对医院研发
医院经济运营内控平台是专门针对医院管理特色和内控需求、医改政策要求以及医院内部管理需求定向研发而成，从顶层设计、统一规划，系统针对性、适应性强，完全为医院量身定制而成，其管理思想是内部控制思想，而不是企业ERP管理思想，因此不能从企业ERP系统修改而来。
3.2内控与经济运营高度融合
通过内控体系的建设和内控平台的设计，将医院发展战略分解到具体的经济业务活动中来，而经济业务活动与内控思想融合在一起，既很好地解决了对人、财、物、医、教、研的业务管理要求，同时通过规范经济业务活动、通过制度设计、流程设计避免各种风险，很好地降低了关键岗位的履职风险，极大降低了财务风险、采购风险、项目风险等。
3.3设计思想领先
从预算编制到预算执行过程的监控，建立了花钱的预期和花钱的规则，并进一步深入核算到项目、病种、DRG等成本，既精确核算成本，又能够为医保支付改革奠定基础，最后通过绩效来进行考核，检验绩效方案执行成果，管理思路非常清晰准确。
3.4管理视角独特
内控体系的建设，可以分为三个层面，第一个层面的合规性运行，为经济业务活动提供合规性保障，第二个层面是管理型内控，对经济业务活动的流程、规则等进行优化，使之更符合医院运行实际，提升管理效率，第三个层面是战略型内控，通过内控体系的建立为医院的发展战略落地保驾护航，通过组织架构、业务流程、职责权限、授权机制、制衡机制等方面的优化，把医院发展战略分解到具体的经济业务活动中来，并通过内控管控措施予以保障。
整体来说，内控体系建设是从帮助医院发展战略落地、提高经济活动管控能力、降低履职风险、降低财务风险的角度来进行各项经济业务活动的设计和监控，以预算及执行管控、成本核算、全面绩效贯穿医院管理，符合医院实际管理要求。
4 内控体系建设的成效与价值
医院经济运营内控系统建设，不仅实现医院经济活动规范化、精细化和科学化，更重要的是能有效防范管理风险和财务风险，重点体现在“管”和“控”上。
通过内控体系建设，使之与医院发展战略相结合，通过相应的战略、组织和流程优化，医院发展目标得到贯彻、执行和保护，使医院经济业务活动合规受控，更好地达成医院发展战略，同时降低经济运行风险，降低医院管理者和关键岗位的履职风险；通过内控体系建设，明晰经济业务活动流程和各岗位责权利，明确信息传递、反馈机制，有效提升工作效率和效果；通过内控信息化建设，固化内控流程，通過信息化技术的便利，实现医院业务一体化集成，实现业务、流程、数据和信息的衔接和互联互通；通过对经济业务活动的分析和精细化管控，降低管理成本，更好为临床和病人服务；通过内控平台的建设，帮助医院管理者实现对经济业务活动的事前规划、事中监控、提前预警、实时干预、分析改进的管理要求，真正实现对经济业务活动的可视化管控。
内控体系建设和信息化平台的价值，很好地体现在内控的“控”上。实现医院经济业务活动的规范化高效率运行和全过程监控、风险预警；帮助医院管理者实现对经济运营过程、效率、质量、成本和效益的全面管控；实现对经济业务活动风险的管控，提升工作效率，降低经济运营风险和履职风险；实现对医院运营成本、效率效益的多角度、多方案分析和管控，包括科室成本和项目成本核算，以及进一步核算到病种成本、DRG成本等，为医院运营降耗、提升服务效率和医疗质量提供依据；实现对经济业务活动从预算到执行、到成本核算分析，最后到绩效核算的全过程管理，通过信息技术的运用，打通与医疗业务系统和会计核算系统之间的业务流程整合和数据互联互通，实现业务、资金、信息的一体化管控。
参考文献：
[1] 徐元元等.医院经济运行精细化管理[M].北京：企业管理出版社，2014.
[2] 胡为民，龙洁.厉行节约反对浪费的实施路径——基于政府治理的行政事业单位内部控制[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
[3] 杜书伟，田志伟，史金秀，等.建立以财务为核心的现代医院管理制度——同济医院财务管理实践[J].现代医院管理，2017，15（3）：48- 51.
