公立医院后勤服务社会化的探索
黄晓鸣
摘要：我国公立医院以国家医改政策为导向，稳步推进实施后勤服务社会化。本文通过分析公立医院后勤服务社会化进程的必要性和实质，进一步阐述公立医院后勤服务社会化后在医院管理和成本上体现出的优势，以及在发展过程中存在的现象和问题，从而在深入推进公立医院后勤服务社会化的过程中不断完善和优化机制，使后勤服务社会化向多元化，成熟化发展。
关键词：公立医院 医改政策 后勤服务 社会化
中图分类号：R 197.3 文献标识码：A
1 背景
2000年2月国务院办公厅转发了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，提出“实行医院后勤服务社会化，凡社会能有效提供的后勤保障，都应逐步交由社会去办，也可通过医院联合，组建社会化的后勤服务集团”。2002年原卫生部制定《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行）》，进一步明确了后勤服务社会化的基本原则和总体目标，也对后勤的服务职能、后勤服务机构以及后勤经济管理方式等改革的主要内容进行解释和说明。2015年《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中，在讲到“强化公立医院精细化管理”时，再次提到了“推进公立医院后勤服务社会化”的要求。
2 公立医院后勤服务社会化的运行
2.1 推行后勤服务社会化的必要性
其一，后勤服务社会化医改方案提出后，根据要求医院开始实行后勤人员“只出不进”的原则，逐步“消化”现有岗位人员。通过十余年的进程，医院后勤人员逐渐到龄退休，没有“新鲜血液”的补充，后勤队伍出现人了力资源不足，年龄结构老化的现象。据某市医院后勤部门人员数据显示，各医院编制内1304名后勤员工中，45岁及以上的占72%，55岁及以上的占25%[1]。医院的后勤人员所受的教育层次普遍较低，专业技术水平低，工作单一且局限，而如今后勤设备和技术的升级换代，工作内涵发生了许多变化，从以前的“修修补补”变成了控制、运行、沟通等先进的工作模式，这批面临退休的后勤人员难以掌握，同时，他们对再学习的热情和能力逐步降低，出现了能力水平不足以应付新环境和新要求，从而导致工作量不饱和，人浮于事的情况发生，患者满意度降低，给医院后勤保障工作带来诸多隐患。
其二，医院后勤保障主要是指负责水、电、煤以及各类设备物件（医疗设备除外）的维修保养，被服洗涤、电梯管理、车辆管理、保洁、保安、中央运输和食堂等部门，这些部门在医院中承担了“小而全”的角色，工作内容复杂琐碎，包罗万象。但这些工作也与医院整体运行紧密相连，相互影响，后勤服务涉及医院的生产安全、患者安全以及医疗安全，不能有半点疏忽，这也是对医院管理者在后勤管理方面提出巨大的要求。但由于医院管理者多以医疗或相关专业出身，并不是这些行业的专业人员，难以做到“事无巨细”的专业化管理，也很难对后勤工作的运行提出建设性专业化的意见和建议。同时，管理者除了把握医院发展战略方向外，也专注于处理日常重繁的医教研等核心业务，再要做好后勤的管理，更加费心费神，对管理者来说管理压力巨大。
不论是从医院后勤人员队伍结构，还是从管理者角度出发，要维持安全有序的后勤保障工作，就必须进行突破性的改革——利用社会优质资源来补充医院内部的资源不足。
2.2 后勤服务社会化的实质
在《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行）》文件中指出，可以通过组建跨医疗机构的后勤服务集团，以专业化、集约化、企业化等形式，承担本地区范围内医疗机构的后勤服务保障工作。将从医疗机构中分离出来的后勤服务实体，通过并入、托管、联办、连锁、股份合作等形式进入此类集团，组成行业后勤服务集团，优势互补，统筹管理，促进行业后勤服务集团加快走向企业化和社会化。国家医改措施提出后，医院开始对后勤服务社会化进行了探索和尝试。医院将相对非核心的、人力成本比重高、社会资源优势明显的管理或服务项目交给社会组织、公司或团队去完成，并以契约方式明确双方责权利，这就是后勤社会化外包[2]。后勤服务社会化的实质就是市场化，将后勤服务从医院行政管理体制中分离出来，纳入社会主义市场经济体制，通过市场供需关系和竞争来获得后勤服务，把原先事业型的医院后勤发展成相对独立的产业，提高后勤生产力，从而提升患者、家属和医护人员对后勤服务的满意度。
2.3 后勤服务社会化的优势
第一，通过后勤社会化，利用企业的专业性优势充实医院后勤队伍。对于医院来说医教研方面的专业人才是医院核心竞争力的关键，后勤作为支持体系，人力资源显得相对薄弱。而对后勤外包企业来说，后勤专业技术人员是企业至关重要的核心竞争力，医院与企业之间的联手，将两者的优势互补，大大提升医院整体的综合实力。医院只要对后勤服务企业提出明确的要求，例如技能证、上岗证、健康证，岗前培训等，就可以有效提高后勤服务人员的专业素质，强化后勤保障力量。这样一来免去了医院自己培养专业后勤人员面临的周期长，效果不明显的困境，同时也让医院避免了后勤人员流动带来的不稳定因素。
第二，医院后勤社会化可以引进市场机制，通过良性的市场竞争，提升后勤企业服务能力，降低外包成本。市场机制它作为一种经济运行机制，是指市场机制体内的供求、价格、竞争、风险等要素之间各自发挥功能，又共同发挥功能的有机联系。市場机制包括：价格机制、供求机制、竞争机制等。通过价格机制，调节后勤服务的供求关系；而供求机制可以调节后勤服务的价格，使供求关系在不断变动中取得相对的平衡；竞争机制能促进后勤服务企业改进服务质量，提升服务态度。同时，竞争机制有利于实行优胜劣汰，促进后勤服务行业整体向上健康的发展趋势。通过市场机制，医院后勤外包的需求得到有效满足，服务价格得到合理支付，更重要的是通过竞争甄选出了优质的后勤服务企业，满足医院对后勤企业在专业资质、性价比、综合满意度等多方面的要求。
2.4 后勤服务社会化对医院的影响
医院的后勤社会化不是一蹴而就的，是通过成熟一项发展一项的脚步推进，不断拓展后勤服务社会化的范围，正是因为在推进中不断发现后勤服务社会化的一些优势，从而更加速了医院后勤服务社会化的发展。
第一，优化人力资源结构。后勤服務社会化后，后勤人员精简，直接减少了工勤岗位人员的编制数。在医院核定编制数内，减少的工勤编制可以更加集中投入卫生专业技术人员和管理人员中，直接调整优化医院的人力资源结构，从而满足临床一线医护技数量需求，提高医院的运营效能。从职称聘任体系来说，卫生技术人员总数的增加，进一步充裕了高、中、低级各级别职称的晋升数，满足医护人员在专业技术上良好的发展前景。
第二，降低后勤服务成本。实行后勤服务社会化，在人力资源成本上具有巨大优势，使用远低于医院的人力成本，构建了更为庞大、专业的后勤服务体系为医院提供优质的后勤服务[3]。通过市场机制中的竞争机制，使医院以更低的价格获得服务，交易的成本做到最小。通过对医院的供应流程进行重建，减少不必要的中间环节，降低人力物力成本。对比多家引进后勤服务社会化的医院，后勤支出费用大幅度下降，服务质量显著提升，患者和医疗人员对后勤服务的满意度明显提高[4]。
第三，实现后勤精细化管理。后勤精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化，明确化，它要求每一个后勤工作人员都要第一次就把工作做到位，通过每一个执行环节做到精确化、数据化，规范管理，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益[5]。专业后勤企业具有严格的制度、规范的流程、有效的衔接以及完善的应急预案等措施，确保医院后勤工作通过这些有效措施达到精细化管理的要求。专业后勤企业还通过工作任务、工作量、工作标准、工作时间设置，以量定岗、以岗定人，建立管理评审程序和服务控制程序和奖惩机制等[6]实现后勤精细化管理。
2.5 后勤社会化的进一步发展
后勤服务是医院正常运作的基本保障，关系安全生产，在后勤社会化的实践过程中，由于医院缺乏风险管理意识和约束机制，服务外包存在着一些亟待解决的问题[7]。这些问题也逐步引起了管理者的注意，例如：缺乏与医院的有效沟通，服务满意度下降；医院对后勤外包的依赖度增加，降低了医院谈判地位；也会使原有后勤人员因担心被社会企业所替代，缺乏安全感等心理负担和压力。
面对这些改革中逐步产生的问题，作为医院管理者应该引起重视，通过评估调研，深入剖析，总结经验，扬长避短，充分利用好后勤服务社会化这一医改政策，改善医院后勤的运行效率，这是长远发展和实施这项医改政策需要做的。
3 结束语
在国家政策的指导下，我国后勤服务社会化不断走在探索的道路上。由于医院后勤部门逐步呈现人员结构老化，学历水平低，技术单一落后的情况，而后勤工作又因岗位多，种类杂，技术发展速度快，与医院各部门工作紧密相连等因素，更加凸显了后勤管理承担的巨大压力和引进外部资源进行管理的迫切性。通过后勤社会化医改政策的具体意见的出台，公立医院明确了后勤社会化前进的方向，开始逐步将非核心的，社会资源优势明显的后勤服务项目外包，通过引入市场机制，对外包企业的资质、专业以及服务等进行综合评价，选择性价比最高的企业进行托管。从而对医院人力资源进行调整优化，降低后勤服务的成本，实现医院后勤精细化的管理，最终确保医院后勤各项工作安全有序，可持续的发展。在国家医改措施不断深入推进中，对后勤服务社会化的改革更趋于完善，在国外经验的借鉴下，我国的后勤社会化的发展也会随着时间的推进，不断向多元化，成熟化发展。
参考文献：
[1] 冯文，任涛.某市医院后勤部门人力现状分析[J].中国医院，2014，18（9）：71- 73.
[2] 姚建根，邵明亮，朱淑平，等.医院后勤管理运行专业化策略与途径研究[J].现代医院管理，2012，12（2）：74- 76.
[3] 张冬娟，陈源，王晶桐，等.后勤社会化促进医院人力资源优化的实践与探讨[J].医院管理论坛，2015，32（7）：10- 12.
[4] 朱淑平.医院后勤服务社会化的SWOT分析[J].现代医院管理，2014（12）1：91- 92.
[5] 黄耀强.医院后勤精细化管理现状与展望[J].中国医院建筑与装备，2016（4）：90- 92.
[6] 陈梅.医院后勤外包精细化管理的要点[J].中国医院建筑与装备，2014（7）：91- 92.
[7] 赵阳.医院后勤服务外包的风险管理及应对措施[J].中国医院，2014（18）9：68- 70.
摘要：我国公立医院以国家医改政策为导向，稳步推进实施后勤服务社会化。本文通过分析公立医院后勤服务社会化进程的必要性和实质，进一步阐述公立医院后勤服务社会化后在医院管理和成本上体现出的优势，以及在发展过程中存在的现象和问题，从而在深入推进公立医院后勤服务社会化的过程中不断完善和优化机制，使后勤服务社会化向多元化，成熟化发展。
关键词：公立医院 医改政策 后勤服务 社会化
中图分类号：R 197.3 文献标识码：A
1 背景
2000年2月国务院办公厅转发了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，提出“实行医院后勤服务社会化，凡社会能有效提供的后勤保障，都应逐步交由社会去办，也可通过医院联合，组建社会化的后勤服务集团”。2002年原卫生部制定《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行）》，进一步明确了后勤服务社会化的基本原则和总体目标，也对后勤的服务职能、后勤服务机构以及后勤经济管理方式等改革的主要内容进行解释和说明。2015年《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中，在讲到“强化公立医院精细化管理”时，再次提到了“推进公立医院后勤服务社会化”的要求。
2 公立医院后勤服务社会化的运行
2.1 推行后勤服务社会化的必要性
其一，后勤服务社会化医改方案提出后，根据要求医院开始实行后勤人员“只出不进”的原则，逐步“消化”现有岗位人员。通过十余年的进程，医院后勤人员逐渐到龄退休，没有“新鲜血液”的补充，后勤队伍出现人了力资源不足，年龄结构老化的现象。据某市医院后勤部门人员数据显示，各医院编制内1304名后勤员工中，45岁及以上的占72%，55岁及以上的占25%[1]。医院的后勤人员所受的教育层次普遍较低，专业技术水平低，工作单一且局限，而如今后勤设备和技术的升级换代，工作内涵发生了许多变化，从以前的“修修补补”变成了控制、运行、沟通等先进的工作模式，这批面临退休的后勤人员难以掌握，同时，他们对再学习的热情和能力逐步降低，出现了能力水平不足以应付新环境和新要求，从而导致工作量不饱和，人浮于事的情况发生，患者满意度降低，给医院后勤保障工作带来诸多隐患。
其二，医院后勤保障主要是指负责水、电、煤以及各类设备物件（医疗设备除外）的维修保养，被服洗涤、电梯管理、车辆管理、保洁、保安、中央运输和食堂等部门，这些部门在医院中承担了“小而全”的角色，工作内容复杂琐碎，包罗万象。但这些工作也与医院整体运行紧密相连，相互影响，后勤服务涉及医院的生产安全、患者安全以及医疗安全，不能有半点疏忽，这也是对医院管理者在后勤管理方面提出巨大的要求。但由于医院管理者多以医疗或相关专业出身，并不是这些行业的专业人员，难以做到“事无巨细”的专业化管理，也很难对后勤工作的运行提出建设性专业化的意见和建议。同时，管理者除了把握医院发展战略方向外，也专注于处理日常重繁的医教研等核心业务，再要做好后勤的管理，更加费心费神，对管理者来说管理压力巨大。
不论是从医院后勤人员队伍结构，还是从管理者角度出发，要维持安全有序的后勤保障工作，就必须进行突破性的改革——利用社会优质资源来补充医院内部的资源不足。
2.2 后勤服务社会化的实质
在《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行）》文件中指出，可以通过组建跨医疗机构的后勤服务集团，以专业化、集约化、企业化等形式，承担本地区范围内医疗机构的后勤服务保障工作。将从医疗机构中分离出来的后勤服务实体，通过并入、托管、联办、连锁、股份合作等形式进入此类集团，组成行业后勤服务集团，优势互补，统筹管理，促进行业后勤服务集团加快走向企业化和社会化。国家医改措施提出后，医院开始对后勤服务社会化进行了探索和尝试。医院将相对非核心的、人力成本比重高、社会资源优势明显的管理或服务项目交给社会组织、公司或团队去完成，并以契约方式明确双方责权利，这就是后勤社会化外包[2]。后勤服务社会化的实质就是市场化，将后勤服务从医院行政管理体制中分离出来，纳入社会主义市场经济体制，通过市场供需关系和竞争来获得后勤服务，把原先事业型的医院后勤发展成相对独立的产业，提高后勤生产力，从而提升患者、家属和医护人员对后勤服务的满意度。
2.3 后勤服务社会化的优势
第一，通过后勤社会化，利用企业的专业性优势充实医院后勤队伍。对于医院来说医教研方面的专业人才是医院核心竞争力的关键，后勤作为支持体系，人力资源显得相对薄弱。而对后勤外包企业来说，后勤专业技术人员是企业至关重要的核心竞争力，医院与企业之间的联手，将两者的优势互补，大大提升医院整体的综合实力。医院只要对后勤服务企业提出明确的要求，例如技能证、上岗证、健康证，岗前培训等，就可以有效提高后勤服务人员的专业素质，强化后勤保障力量。这样一来免去了医院自己培养专业后勤人员面临的周期长，效果不明显的困境，同时也让医院避免了后勤人员流动带来的不稳定因素。
第二，医院后勤社会化可以引进市场机制，通过良性的市场竞争，提升后勤企业服务能力，降低外包成本。市场机制它作为一种经济运行机制，是指市场机制体内的供求、价格、竞争、风险等要素之间各自发挥功能，又共同发挥功能的有机联系。市場机制包括：价格机制、供求机制、竞争机制等。通过价格机制，调节后勤服务的供求关系；而供求机制可以调节后勤服务的价格，使供求关系在不断变动中取得相对的平衡；竞争机制能促进后勤服务企业改进服务质量，提升服务态度。同时，竞争机制有利于实行优胜劣汰，促进后勤服务行业整体向上健康的发展趋势。通过市场机制，医院后勤外包的需求得到有效满足，服务价格得到合理支付，更重要的是通过竞争甄选出了优质的后勤服务企业，满足医院对后勤企业在专业资质、性价比、综合满意度等多方面的要求。
2.4 后勤服务社会化对医院的影响
医院的后勤社会化不是一蹴而就的，是通过成熟一项发展一项的脚步推进，不断拓展后勤服务社会化的范围，正是因为在推进中不断发现后勤服务社会化的一些优势，从而更加速了医院后勤服务社会化的发展。
第一，优化人力资源结构。后勤服務社会化后，后勤人员精简，直接减少了工勤岗位人员的编制数。在医院核定编制数内，减少的工勤编制可以更加集中投入卫生专业技术人员和管理人员中，直接调整优化医院的人力资源结构，从而满足临床一线医护技数量需求，提高医院的运营效能。从职称聘任体系来说，卫生技术人员总数的增加，进一步充裕了高、中、低级各级别职称的晋升数，满足医护人员在专业技术上良好的发展前景。
第二，降低后勤服务成本。实行后勤服务社会化，在人力资源成本上具有巨大优势，使用远低于医院的人力成本，构建了更为庞大、专业的后勤服务体系为医院提供优质的后勤服务[3]。通过市场机制中的竞争机制，使医院以更低的价格获得服务，交易的成本做到最小。通过对医院的供应流程进行重建，减少不必要的中间环节，降低人力物力成本。对比多家引进后勤服务社会化的医院，后勤支出费用大幅度下降，服务质量显著提升，患者和医疗人员对后勤服务的满意度明显提高[4]。
第三，实现后勤精细化管理。后勤精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化，明确化，它要求每一个后勤工作人员都要第一次就把工作做到位，通过每一个执行环节做到精确化、数据化，规范管理，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益[5]。专业后勤企业具有严格的制度、规范的流程、有效的衔接以及完善的应急预案等措施，确保医院后勤工作通过这些有效措施达到精细化管理的要求。专业后勤企业还通过工作任务、工作量、工作标准、工作时间设置，以量定岗、以岗定人，建立管理评审程序和服务控制程序和奖惩机制等[6]实现后勤精细化管理。
2.5 后勤社会化的进一步发展
后勤服务是医院正常运作的基本保障，关系安全生产，在后勤社会化的实践过程中，由于医院缺乏风险管理意识和约束机制，服务外包存在着一些亟待解决的问题[7]。这些问题也逐步引起了管理者的注意，例如：缺乏与医院的有效沟通，服务满意度下降；医院对后勤外包的依赖度增加，降低了医院谈判地位；也会使原有后勤人员因担心被社会企业所替代，缺乏安全感等心理负担和压力。
面对这些改革中逐步产生的问题，作为医院管理者应该引起重视，通过评估调研，深入剖析，总结经验，扬长避短，充分利用好后勤服务社会化这一医改政策，改善医院后勤的运行效率，这是长远发展和实施这项医改政策需要做的。
3 结束语
在国家政策的指导下，我国后勤服务社会化不断走在探索的道路上。由于医院后勤部门逐步呈现人员结构老化，学历水平低，技术单一落后的情况，而后勤工作又因岗位多，种类杂，技术发展速度快，与医院各部门工作紧密相连等因素，更加凸显了后勤管理承担的巨大压力和引进外部资源进行管理的迫切性。通过后勤社会化医改政策的具体意见的出台，公立医院明确了后勤社会化前进的方向，开始逐步将非核心的，社会资源优势明显的后勤服务项目外包，通过引入市场机制，对外包企业的资质、专业以及服务等进行综合评价，选择性价比最高的企业进行托管。从而对医院人力资源进行调整优化，降低后勤服务的成本，实现医院后勤精细化的管理，最终确保医院后勤各项工作安全有序，可持续的发展。在国家医改措施不断深入推进中，对后勤服务社会化的改革更趋于完善，在国外经验的借鉴下，我国的后勤社会化的发展也会随着时间的推进，不断向多元化，成熟化发展。
参考文献：
[1] 冯文，任涛.某市医院后勤部门人力现状分析[J].中国医院，2014，18（9）：71- 73.
[2] 姚建根，邵明亮，朱淑平，等.医院后勤管理运行专业化策略与途径研究[J].现代医院管理，2012，12（2）：74- 76.
[3] 张冬娟，陈源，王晶桐，等.后勤社会化促进医院人力资源优化的实践与探讨[J].医院管理论坛，2015，32（7）：10- 12.
[4] 朱淑平.医院后勤服务社会化的SWOT分析[J].现代医院管理，2014（12）1：91- 92.
[5] 黄耀强.医院后勤精细化管理现状与展望[J].中国医院建筑与装备，2016（4）：90- 92.
[6] 陈梅.医院后勤外包精细化管理的要点[J].中国医院建筑与装备，2014（7）：91- 92.
[7] 赵阳.医院后勤服务外包的风险管理及应对措施[J].中国医院，2014（18）9：68- 70.
