农业科研事业单位绩效管理体系优化设计研究
张蔚蔚+吴洁+赵涛
摘要：农业科研事业单位承担着全国农业科研成果转化及科技服务的重要职责，作为有中国特色的一类组织，由于农业生产的特性及单位的内外部环境不同，其绩效管理体系建设受到的干扰因素也区别于其他单位。本人针对农业科研事业单位绩效管理存在的问题，因地制宜地制定解决问题的方案，为优化农业科研事业单位绩效管理体系提出有针对性的建议。
关键词：农业科研 绩效管理体系 绩效考核 事业单位
中图分类号：F302.6 文献标识码：A
The Optimization Study of Performance Management System About Agricultural Scientific Research Institutions
Zhang Weiwei，Wu Jie，Zhao Tao（Institute of Tobacco Research of CAAS， Qingdao 266101， Shandong， China）
Abstract：Agricultural scientific research institutions take an important responsibility for the transformation of agricultural scientifi c research achievements and the service of science and technology. As an organization of Chinese characteristics， it has the characteristics of agricultural production and faces different environment. The interference factors of performance management system construction of are different from other units. To the problems existing in the performance management of agricultural scientifi c research institution， I propose the scheme to solve the problem practically， and make specifi c suggestions to optimize the performance management system.
Key words：Agricultural scientific research performance management system performance assessment public institution
2014年，國务院公布了《事业单位人事管理条例》，把绩效考核纳入其中，从国家层面进一步肯定了绩效管理对于推动深化事业单位改革，提升单位竞争力的巨大作用。在加速转型的新形势下，部分科研事业单位已建立起自己的绩效管理体系，但部分仍存在影响组织和个人效能提高的一系列问题。作为有中国特色的一类组织，农业科研事业单位由于农业生产的特性及单位的内外部环境不同，受到的干扰因素也区别于其他类型单位，在构建绩效管理体系过程中要具体问题具体分析，因此，明确农业科研事业单位绩效管理存在的问题，因地制宜地制定解决问题的方案，优化完善绩效管理体系，是目前农业科研事业单位亟待解决的问题。
1 绩效管理体系的概念
绩效管理体系是“以实现企业最终目标为驱动力，以工作目标和关键绩效指标设定为载体，通过绩效管理的四大环节来实现对企业各层各类人员工作绩效的有效指导、客观衡量、科学奖惩、及时监督，从而调动员工的积极性以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系”[1]。一个完整的绩效管理体系应当包括绩效目标制定、绩效实施与管理、绩效考核评价、绩效结果应用、沟通反馈与绩效优化5个阶段。5个环节内容动态、循环的过程，最终目的是提升单位和职工的整体绩效。
2 农业科研单位绩效管理体系的问题
2.1绩效目标制定阶段
古人云：“凡事预则立，不预则废。”要提高绩效管理的有效性，首先要制定合理的绩效目标，通过目标的层层分解，实现压力有效向下传导，从而使部门及职工的努力方向与单位的发展相协同，通过目标导向，促进单位目标的实现。它是整个绩效管理过程的起点。农业科研事业单位在绩效目标制定过程中暴露出一些问题，影响了目标制定的有效性。
2.1.1农业科研事业单位人员类别复杂
相区别于企业，农业科研事业单位由于编制的限制及农业科研实验的特性，需要大量的编制外聘用人员从事科研实验及农业田间生产；需要更多的高层次人员从事科学研究，取得突破性科技成果；也需要数量精简、综合管理水平较高的管理人员从事科研管理服务工作。因此，农业科研事业单位的人员类别相比较企业更为复杂，单位领导、中层领导、科技人员、管理人员、博士后人员、科研辅助人员等编制外聘用人员构成了多层次、多类别的绩效管理对象，而绩效管理是全方位的管理，部分人员的管理会有失公平，因此，绩效目标的制定与评价也更有难度、更为复杂。
2.1.2部分岗位考核指标难以量化
科研部门的绩效目标往往与科研成果产出、科研项目经费等有着密切联系，相对容易量化和建立目标机制。但对管理部门人员和部分从事实验室管理、科研部门事务性工作较多的科研人员来说，不仅工作内容难以量化，也难以制定合理的考核措施和有效的激励措施。大部分农业科研院所均存在科研和管理人员绩效考核不平衡、压力不对等的问题，影响了绩效管理的公平性与顺利实施。
2.1.3考核周期设置不合理
绩效考核一般以年度为周期，而由于农业生产的周期性和农业科研工作的特殊性，农业科研人员攻克科研难关，创造高科技成果往往周期较长，有的在相当长的一段时间看不到成果。由于科研产出不是渐进性的，周期因素是绩效目标制定必须要考虑的问题，考核周期设置不合理会对职工努力的方向产生错误的导向，容易产生近因效应和突击心里。因此，如何动态、合理地设置考核周期，是农业科研事业单位绩效考核必须要考虑的问题。
2.2绩效实施与管理阶段
2.2.1认识不到位
部分农业科研事业单位的领导是科研工作出身，未进行相关知识的系统培训，对绩效管理没有充分认识；管理人员没有丰富的绩效管理經验，在制定单位绩效管理制度时，很多绩效管理理念未能与单位实际紧密结合；部分科研人员认为绩效管理是管理部门的职能，他们的职责就是搞科研，对绩效管理的参与度与支持度不够，在一定程度上也影响了农业科研院所绩效管理工作的顺利实施。
2.2.2缺乏有效监督与沟通
部分农业科研院所的中层管理者认为绩效考核就是绩效管理，每年年底部门的绩效考核工作达标就是绩效管理的终极目标，在很大程度上忽视了过程管理。而实际上，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，绩效考核是自上而下、相对静态的，而绩效管理是过程管理，是动态的，需时时督导目标计划的完成情况，防止执行过程中偏离预期的绩效目标。同时，绩效目标也不是一经订立就不可改变的，而是往往在目标实现过程中根据实际情况进行相应调整。这就需要管理者与职工有一个双向沟通的过程，在目标与如何达成目标方面达成共识。
2.3绩效考核评价阶段
缺乏先进的绩效管理信息系统。目前，为提升管理效能，部分信息化进程较快的农业科研院所已研发了自己的办公自动化、科研管理、财务管理等管理信息系统，大大提高了工作效率与水平，但在绩效管理信息系统上还少有涉猎，在年底绩效考评往往要做大量的事物性工作，考核工作也往往有疏漏和误差产生。因此，如何利用先进的网络信息技术，形成一个完备的绩效评价数据库，建立统一的绩效管理信息系统，对农业科研事业单位绩效目标的执行情况进行有效考评，是大部分农业科研院所亟待解决的问题。
2.4绩效结果应用阶段
2.4.1没有实行岗位管理、问责制缺失
绩效管理和岗位管理是相辅相成的。目前，部分农业科研事业单位还没有实行全员岗位管理，岗位设置不系统，随意性强、变动性大，没有编制岗位说明书，明确岗位设置的必要性与岗位职责任务，造成岗位职责不清晰、不明确，导致绩效考核结束后问责制的实施没有基础。
2.4.2缺少合理、有效的奖惩措施
绩效考核不是目的，是手段，注重的是过程，考核的目的在于使员工的努力方向与组织的目标不断靠近，通过绩效考核提高员工积极性，使工作绩效不断提高。因此，单位制定的绩效考核办法必须包涵有效、合理的激励制度和奖惩措施，这也是部分农业科研事业单位绩效管理制度体系所欠缺的，主要体现在以下几方面：一是绩效目标具有明显的导向性，科研人员在绩效目标和物质奖励的激励下，申报科研项目的积极性高涨，而项目实施的过程与质量却达不到预期的效果；二是对绩效考核结果更多注重物质激励，在精神激励方面做得还不够。绩效考核缺乏有效应用，没有与职工职业规划、岗位调整、培训提升等联系起来，在一定程度上影响了职工积极进取的心态；三是绩效奖励办法往往只涉及科研人员，忽视了管理人员和支撑服务人员。单位对科研人员的绩效奖励倾斜无可厚非，但很多项目、课题的申报与争取、对外合作和交流也与管理岗位人员、支撑服务人员的大量工作是分不开的，同时，编制外聘用的科研辅助人员虽然做了大量的事物性工作，由于没有科技奖励，收入普遍偏低，没有绩效奖惩的有效应用，会使这部分人员丧失公平感，从而加大这部分人员的流动性，增大单位人员管理的难度和成本；四是只奖不罚，对没有完成绩效目标的个人没有明确处罚措施，或处罚措施落实的不到位，没有与职务、工资和个人晋升等联系起来，影响了绩效考核公平、公正的原则，也一定程度影响了优秀员工的积极性。
2.5沟通反馈与绩效优化阶段
缺乏充分的沟通反馈环节。部分农业科研事业单位在年底绩效考核后，没有对考核结果进行详细分析，对没有完成绩效目标的部门和员工没有充分沟通了解，听取其目标未达成存在的客观困难和原因，没有通过充分调查研究，听取对下一年度的绩效目标设计、绩效考核过程、绩效结果应用等方面的群众意见，从而片面做出改进单位绩效管理的最终实施方案。绩效管理是上一级管理者和职工持续不断双向沟通的过程，是对工作目标与任务达成一致的过程[2]，是一个不进则退的过程，畅通反馈渠道，广泛听取意见和建议，是绩效管理体系能够出效果的关键环节。
3 农业科研单位绩效管理体系的优化
3.1实行全员岗位管理
针对农业科研事业单位人员类别复杂的问题，应当分类管理、全员定岗，制定相应的绩效目标。单位应当成立由单位领导及科研、人事部门相关人员组成的岗位管理领导小组，运用现代组织管理与人力资源管理理论，对单位岗位设置、岗位职责及任职资格进行梳理，形成系列岗位说明书，作为指导单位全员竞岗的依据。通过全员定岗，对单位内每一个岗位的职责任务进行明确与细化，有助于在施行绩效管理过程中设定的目标任务的实现。
3.2分岗分类确定绩效目标
农业科研事业单位绩效考核指标和权重的设计要根据各岗位特点进行，要广泛征求职工的意见和建议，并制定配套的岗位管理办法与绩效考核管理办法，促使绩效管理规范化、流程化、系统化。
绩效目标的制定包括指标制定和评价标准两个方面，指标制定的是否合理，评价标准是否恰当，直接关系到绩效考核的成败。在确定各部门/岗位人员绩效考核指标时，应区分不同岗位特点，采取分岗分类的确定原则。
科研开发部门/岗位人员，可以用明确、切实可行的KPI（关键绩效指标）体系来完成，关键指标必须符合SMART原则，即具体性（Specifi c）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。关键指标可分两级或三级，内容可涉及项目、经费、论文、成果、开发、对外交流合作多个方面。
管理服务部门/岗位人员，由于事务性和临时性工作较多，考核指标难以量化，可采取MBO（目标管理法）为主的考核办法，从完成年度工作计划、履行管理职能、创新管理工作方式方法、部门协调合作等方面来设置权重评价。其中，年度工作计划可适当量化，对工作职责进行细化分解，明确年度的重点工作和日常性工作，提出创新性工作，并给临时性工作留出权重得分，尽量客观、公正的评价管理部门/岗位人员的实际工作成绩。
部门中层领导/团队负责人/课题负责人，提倡运用BSC（平衡记分卡）来考核，关键指标（客户、财务、学习和成长、内部流程）可依据农业科研事业单位实际设为科研业绩 、开发创收、人才建设、内部管理四个方面，其中，科研业绩、开发收入主要参考本部门本年度所取得的成绩，人才建设、内部管理可细化为员工培训、学习交流、学历提升、制度建设、出勤考核等多个方面。
对于编制外聘用人员，建议由本部门根据实际工作任务去确定考核指标，并在考核结束后适当给予奖惩，激发其工作的积极性。考核周期可为1年或1个聘期。
3.3实行动态考核管理
由于农业科研事业单位的特殊性，科研产出需耗费更多的时间和精力，存在一定的周期性，短时间内取得的成绩往往无法用数字衡量，因此，对农业科研事业单位来说，应当实行动态考核，可采取年度考核与岗位聘期考核相结合、部门考核与团队（课题组）考核相结合的方式。根据岗位聘期和岗位职责任务对岗位人员进行考核，考核结果作为岗位流动的主要参考依据。
3.4确保全过程的监督
严格的监督机制是确保单位绩效管理客观、公正、有效实施的重要手段。在整个绩效周期内，管理者要对员工进行持续的绩效监督，主要承担三项任务：一是通过持续不断地监督与沟通对员工的工作进行支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期更好地完成绩效目标；三是收集绩效周期中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供数据支撑。建议管理者在部门/团队/课题内部定期召开工作回顾会议，管理服务部门可一月一次，科研部门可根据农业科研进展一个季度一次，管理者指导下一步工作，并形成书面材料，便于年底考核。
3.5建立合理的奖惩机制
绩效结果的应用和配套制度的制定是农业科研事业单位绩效管理过程的重要环节，可以有效推动绩效提升与发展战略目标的实现。从实践层面而言，要做到以下几点：一是注重物质奖励和精神奖励相结合。绩效评估结果可与绩效工资分配、岗位调整、评优选优、职称晋升、教育培训等多项内容相关联，多角度调动职工工作积极性；二是兼顾各类人员。例如科研人员可从科研成果产出、职称晋升方面给予奖励和倾斜，管理、支撑服务人员可从岗位晋升、评先选优、教育培训方面给予奖励和倾斜，编制外聘用人员可以适当给予物质奖励，或根据考核结果，由短期聘用人员转为长期聘用人员。重点是根据不同类别职工自身实际条件，进行长期职业生涯规划，让职工切实感受到单位对其长远发展的关心；三是奖惩结合。对于没有达到绩效目标的人员，除了没有绩效奖励以外，还要针对考核中发现的问题，查找原因，明确要改进的方向和重点，实施岗位培训，并做出改进的具体实施方案。如果在连续几个绩效周期中考核不合格，可以考虑工作岗位调整；四是兼顾目标激励与过程激励。对于只完成项目数量及经费等绩效目标，但项目实施的过程与质量却达不到预期的效果的情况也要给予适当的惩治措施，项目主任人负主要责任，单位相关职能部门和项目部门负责人负监督责任。
3.6保持持续的沟通和反馈
绩效反馈机制的建立不仅要体现在评估结果的反馈环节，还需要在整个绩效周期都保持持续、动态的沟通。在绩效管理目标确定、系统设计与实施、系统改进等方面，加强相互的沟通，能够体现员工的意愿，使员工参与度提高；在绩效目标实施过程中，通过反馈沟通能够及时发现问题并找出解决问题的办法，使员工工作方向进一步向组织目标靠近，同时营造良好的工作环境和人际氛围，有助于提高员工的工作绩效；在绩效评估阶段，通过有效的沟通反馈，使职工充分了解和接受绩效评价的过程和结果，找出差距、分析原因，并由管理者指导员工如何改进提高绩效，成为实现组织目标的助推剂。需要指出的是，考核结果申诉也是反馈沟通的重要组成部分，为避免工作中出现的误差或不公正的现象，应当允许员工在收到考核结果几个工作日内向绩效考核小组提出书面申诉，考核小组应尽快完成调查核实，并将结果反馈申诉人。
3.7提高各级管理者水平
绩效管理对农业科研事业单位管理者提出了更高的要求，单位主要领导对单位发展战略目标与行業所处形势的整体把握直接影响到绩效长期目标、中期目标和年度目标的制定；中层领导对绩效目标执行过程必须全过程监管与沟通，并具备指导下级完成绩效目标的能力与水平；管理人员需熟悉单位的整体运作情况，了解各职能领域的基本情况，通过制度化规范每一位职工的行为，并丰富自己绩效管理的专业知识，能够理论联系实际，提高自己的沟通技巧和管理技能。单位应注重对各级管理人员的绩效培训，使之成为单位的绩效管理专家，同时积极研发绩效管理信息系统，规范、简化考核流程，才能进一步提高绩效管理工作的效率和水平。
参考文献：
[1] 章红.浅谈绩效管理体系[J].当代经济，2010 （5）：15.
[2] 陈萍.科研事业单位的绩效管理研究——以江西省农业科学院为例（硕士论文）[D].南昌大学，2010.
[3] 林连升，孔伟丽，周状，等.科研院所绩效管理创新实践：以中国水产科学研究院为例[J].中国渔业经济，2013（6）：64- 68.
[4] 吴胜英.科研事业单位绩效管理影响因素分析及对策[J].农业科技管理，2016（6）：90- 93.
[5] 赵楠.科研型事业单位绩效管理体系研究——以ZZNY研究所为例（硕士论文）[D].中国政法大学，2011.
[6] 吕德志.我国科研型事业单位绩效管理体系研究——以河北省农林科学院为例（硕士论文）[D].河北师范大学，2015.
摘要：农业科研事业单位承担着全国农业科研成果转化及科技服务的重要职责，作为有中国特色的一类组织，由于农业生产的特性及单位的内外部环境不同，其绩效管理体系建设受到的干扰因素也区别于其他单位。本人针对农业科研事业单位绩效管理存在的问题，因地制宜地制定解决问题的方案，为优化农业科研事业单位绩效管理体系提出有针对性的建议。
关键词：农业科研 绩效管理体系 绩效考核 事业单位
中图分类号：F302.6 文献标识码：A
The Optimization Study of Performance Management System About Agricultural Scientific Research Institutions
Zhang Weiwei，Wu Jie，Zhao Tao（Institute of Tobacco Research of CAAS， Qingdao 266101， Shandong， China）
Abstract：Agricultural scientific research institutions take an important responsibility for the transformation of agricultural scientifi c research achievements and the service of science and technology. As an organization of Chinese characteristics， it has the characteristics of agricultural production and faces different environment. The interference factors of performance management system construction of are different from other units. To the problems existing in the performance management of agricultural scientifi c research institution， I propose the scheme to solve the problem practically， and make specifi c suggestions to optimize the performance management system.
Key words：Agricultural scientific research performance management system performance assessment public institution
2014年，國务院公布了《事业单位人事管理条例》，把绩效考核纳入其中，从国家层面进一步肯定了绩效管理对于推动深化事业单位改革，提升单位竞争力的巨大作用。在加速转型的新形势下，部分科研事业单位已建立起自己的绩效管理体系，但部分仍存在影响组织和个人效能提高的一系列问题。作为有中国特色的一类组织，农业科研事业单位由于农业生产的特性及单位的内外部环境不同，受到的干扰因素也区别于其他类型单位，在构建绩效管理体系过程中要具体问题具体分析，因此，明确农业科研事业单位绩效管理存在的问题，因地制宜地制定解决问题的方案，优化完善绩效管理体系，是目前农业科研事业单位亟待解决的问题。
1 绩效管理体系的概念
绩效管理体系是“以实现企业最终目标为驱动力，以工作目标和关键绩效指标设定为载体，通过绩效管理的四大环节来实现对企业各层各类人员工作绩效的有效指导、客观衡量、科学奖惩、及时监督，从而调动员工的积极性以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系”[1]。一个完整的绩效管理体系应当包括绩效目标制定、绩效实施与管理、绩效考核评价、绩效结果应用、沟通反馈与绩效优化5个阶段。5个环节内容动态、循环的过程，最终目的是提升单位和职工的整体绩效。
2 农业科研单位绩效管理体系的问题
2.1绩效目标制定阶段
古人云：“凡事预则立，不预则废。”要提高绩效管理的有效性，首先要制定合理的绩效目标，通过目标的层层分解，实现压力有效向下传导，从而使部门及职工的努力方向与单位的发展相协同，通过目标导向，促进单位目标的实现。它是整个绩效管理过程的起点。农业科研事业单位在绩效目标制定过程中暴露出一些问题，影响了目标制定的有效性。
2.1.1农业科研事业单位人员类别复杂
相区别于企业，农业科研事业单位由于编制的限制及农业科研实验的特性，需要大量的编制外聘用人员从事科研实验及农业田间生产；需要更多的高层次人员从事科学研究，取得突破性科技成果；也需要数量精简、综合管理水平较高的管理人员从事科研管理服务工作。因此，农业科研事业单位的人员类别相比较企业更为复杂，单位领导、中层领导、科技人员、管理人员、博士后人员、科研辅助人员等编制外聘用人员构成了多层次、多类别的绩效管理对象，而绩效管理是全方位的管理，部分人员的管理会有失公平，因此，绩效目标的制定与评价也更有难度、更为复杂。
2.1.2部分岗位考核指标难以量化
科研部门的绩效目标往往与科研成果产出、科研项目经费等有着密切联系，相对容易量化和建立目标机制。但对管理部门人员和部分从事实验室管理、科研部门事务性工作较多的科研人员来说，不仅工作内容难以量化，也难以制定合理的考核措施和有效的激励措施。大部分农业科研院所均存在科研和管理人员绩效考核不平衡、压力不对等的问题，影响了绩效管理的公平性与顺利实施。
2.1.3考核周期设置不合理
绩效考核一般以年度为周期，而由于农业生产的周期性和农业科研工作的特殊性，农业科研人员攻克科研难关，创造高科技成果往往周期较长，有的在相当长的一段时间看不到成果。由于科研产出不是渐进性的，周期因素是绩效目标制定必须要考虑的问题，考核周期设置不合理会对职工努力的方向产生错误的导向，容易产生近因效应和突击心里。因此，如何动态、合理地设置考核周期，是农业科研事业单位绩效考核必须要考虑的问题。
2.2绩效实施与管理阶段
2.2.1认识不到位
部分农业科研事业单位的领导是科研工作出身，未进行相关知识的系统培训，对绩效管理没有充分认识；管理人员没有丰富的绩效管理經验，在制定单位绩效管理制度时，很多绩效管理理念未能与单位实际紧密结合；部分科研人员认为绩效管理是管理部门的职能，他们的职责就是搞科研，对绩效管理的参与度与支持度不够，在一定程度上也影响了农业科研院所绩效管理工作的顺利实施。
2.2.2缺乏有效监督与沟通
部分农业科研院所的中层管理者认为绩效考核就是绩效管理，每年年底部门的绩效考核工作达标就是绩效管理的终极目标，在很大程度上忽视了过程管理。而实际上，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，绩效考核是自上而下、相对静态的，而绩效管理是过程管理，是动态的，需时时督导目标计划的完成情况，防止执行过程中偏离预期的绩效目标。同时，绩效目标也不是一经订立就不可改变的，而是往往在目标实现过程中根据实际情况进行相应调整。这就需要管理者与职工有一个双向沟通的过程，在目标与如何达成目标方面达成共识。
2.3绩效考核评价阶段
缺乏先进的绩效管理信息系统。目前，为提升管理效能，部分信息化进程较快的农业科研院所已研发了自己的办公自动化、科研管理、财务管理等管理信息系统，大大提高了工作效率与水平，但在绩效管理信息系统上还少有涉猎，在年底绩效考评往往要做大量的事物性工作，考核工作也往往有疏漏和误差产生。因此，如何利用先进的网络信息技术，形成一个完备的绩效评价数据库，建立统一的绩效管理信息系统，对农业科研事业单位绩效目标的执行情况进行有效考评，是大部分农业科研院所亟待解决的问题。
2.4绩效结果应用阶段
2.4.1没有实行岗位管理、问责制缺失
绩效管理和岗位管理是相辅相成的。目前，部分农业科研事业单位还没有实行全员岗位管理，岗位设置不系统，随意性强、变动性大，没有编制岗位说明书，明确岗位设置的必要性与岗位职责任务，造成岗位职责不清晰、不明确，导致绩效考核结束后问责制的实施没有基础。
2.4.2缺少合理、有效的奖惩措施
绩效考核不是目的，是手段，注重的是过程，考核的目的在于使员工的努力方向与组织的目标不断靠近，通过绩效考核提高员工积极性，使工作绩效不断提高。因此，单位制定的绩效考核办法必须包涵有效、合理的激励制度和奖惩措施，这也是部分农业科研事业单位绩效管理制度体系所欠缺的，主要体现在以下几方面：一是绩效目标具有明显的导向性，科研人员在绩效目标和物质奖励的激励下，申报科研项目的积极性高涨，而项目实施的过程与质量却达不到预期的效果；二是对绩效考核结果更多注重物质激励，在精神激励方面做得还不够。绩效考核缺乏有效应用，没有与职工职业规划、岗位调整、培训提升等联系起来，在一定程度上影响了职工积极进取的心态；三是绩效奖励办法往往只涉及科研人员，忽视了管理人员和支撑服务人员。单位对科研人员的绩效奖励倾斜无可厚非，但很多项目、课题的申报与争取、对外合作和交流也与管理岗位人员、支撑服务人员的大量工作是分不开的，同时，编制外聘用的科研辅助人员虽然做了大量的事物性工作，由于没有科技奖励，收入普遍偏低，没有绩效奖惩的有效应用，会使这部分人员丧失公平感，从而加大这部分人员的流动性，增大单位人员管理的难度和成本；四是只奖不罚，对没有完成绩效目标的个人没有明确处罚措施，或处罚措施落实的不到位，没有与职务、工资和个人晋升等联系起来，影响了绩效考核公平、公正的原则，也一定程度影响了优秀员工的积极性。
2.5沟通反馈与绩效优化阶段
缺乏充分的沟通反馈环节。部分农业科研事业单位在年底绩效考核后，没有对考核结果进行详细分析，对没有完成绩效目标的部门和员工没有充分沟通了解，听取其目标未达成存在的客观困难和原因，没有通过充分调查研究，听取对下一年度的绩效目标设计、绩效考核过程、绩效结果应用等方面的群众意见，从而片面做出改进单位绩效管理的最终实施方案。绩效管理是上一级管理者和职工持续不断双向沟通的过程，是对工作目标与任务达成一致的过程[2]，是一个不进则退的过程，畅通反馈渠道，广泛听取意见和建议，是绩效管理体系能够出效果的关键环节。
3 农业科研单位绩效管理体系的优化
3.1实行全员岗位管理
针对农业科研事业单位人员类别复杂的问题，应当分类管理、全员定岗，制定相应的绩效目标。单位应当成立由单位领导及科研、人事部门相关人员组成的岗位管理领导小组，运用现代组织管理与人力资源管理理论，对单位岗位设置、岗位职责及任职资格进行梳理，形成系列岗位说明书，作为指导单位全员竞岗的依据。通过全员定岗，对单位内每一个岗位的职责任务进行明确与细化，有助于在施行绩效管理过程中设定的目标任务的实现。
3.2分岗分类确定绩效目标
农业科研事业单位绩效考核指标和权重的设计要根据各岗位特点进行，要广泛征求职工的意见和建议，并制定配套的岗位管理办法与绩效考核管理办法，促使绩效管理规范化、流程化、系统化。
绩效目标的制定包括指标制定和评价标准两个方面，指标制定的是否合理，评价标准是否恰当，直接关系到绩效考核的成败。在确定各部门/岗位人员绩效考核指标时，应区分不同岗位特点，采取分岗分类的确定原则。
科研开发部门/岗位人员，可以用明确、切实可行的KPI（关键绩效指标）体系来完成，关键指标必须符合SMART原则，即具体性（Specifi c）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。关键指标可分两级或三级，内容可涉及项目、经费、论文、成果、开发、对外交流合作多个方面。
管理服务部门/岗位人员，由于事务性和临时性工作较多，考核指标难以量化，可采取MBO（目标管理法）为主的考核办法，从完成年度工作计划、履行管理职能、创新管理工作方式方法、部门协调合作等方面来设置权重评价。其中，年度工作计划可适当量化，对工作职责进行细化分解，明确年度的重点工作和日常性工作，提出创新性工作，并给临时性工作留出权重得分，尽量客观、公正的评价管理部门/岗位人员的实际工作成绩。
部门中层领导/团队负责人/课题负责人，提倡运用BSC（平衡记分卡）来考核，关键指标（客户、财务、学习和成长、内部流程）可依据农业科研事业单位实际设为科研业绩 、开发创收、人才建设、内部管理四个方面，其中，科研业绩、开发收入主要参考本部门本年度所取得的成绩，人才建设、内部管理可细化为员工培训、学习交流、学历提升、制度建设、出勤考核等多个方面。
对于编制外聘用人员，建议由本部门根据实际工作任务去确定考核指标，并在考核结束后适当给予奖惩，激发其工作的积极性。考核周期可为1年或1个聘期。
3.3实行动态考核管理
由于农业科研事业单位的特殊性，科研产出需耗费更多的时间和精力，存在一定的周期性，短时间内取得的成绩往往无法用数字衡量，因此，对农业科研事业单位来说，应当实行动态考核，可采取年度考核与岗位聘期考核相结合、部门考核与团队（课题组）考核相结合的方式。根据岗位聘期和岗位职责任务对岗位人员进行考核，考核结果作为岗位流动的主要参考依据。
3.4确保全过程的监督
严格的监督机制是确保单位绩效管理客观、公正、有效实施的重要手段。在整个绩效周期内，管理者要对员工进行持续的绩效监督，主要承担三项任务：一是通过持续不断地监督与沟通对员工的工作进行支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期更好地完成绩效目标；三是收集绩效周期中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供数据支撑。建议管理者在部门/团队/课题内部定期召开工作回顾会议，管理服务部门可一月一次，科研部门可根据农业科研进展一个季度一次，管理者指导下一步工作，并形成书面材料，便于年底考核。
3.5建立合理的奖惩机制
绩效结果的应用和配套制度的制定是农业科研事业单位绩效管理过程的重要环节，可以有效推动绩效提升与发展战略目标的实现。从实践层面而言，要做到以下几点：一是注重物质奖励和精神奖励相结合。绩效评估结果可与绩效工资分配、岗位调整、评优选优、职称晋升、教育培训等多项内容相关联，多角度调动职工工作积极性；二是兼顾各类人员。例如科研人员可从科研成果产出、职称晋升方面给予奖励和倾斜，管理、支撑服务人员可从岗位晋升、评先选优、教育培训方面给予奖励和倾斜，编制外聘用人员可以适当给予物质奖励，或根据考核结果，由短期聘用人员转为长期聘用人员。重点是根据不同类别职工自身实际条件，进行长期职业生涯规划，让职工切实感受到单位对其长远发展的关心；三是奖惩结合。对于没有达到绩效目标的人员，除了没有绩效奖励以外，还要针对考核中发现的问题，查找原因，明确要改进的方向和重点，实施岗位培训，并做出改进的具体实施方案。如果在连续几个绩效周期中考核不合格，可以考虑工作岗位调整；四是兼顾目标激励与过程激励。对于只完成项目数量及经费等绩效目标，但项目实施的过程与质量却达不到预期的效果的情况也要给予适当的惩治措施，项目主任人负主要责任，单位相关职能部门和项目部门负责人负监督责任。
3.6保持持续的沟通和反馈
绩效反馈机制的建立不仅要体现在评估结果的反馈环节，还需要在整个绩效周期都保持持续、动态的沟通。在绩效管理目标确定、系统设计与实施、系统改进等方面，加强相互的沟通，能够体现员工的意愿，使员工参与度提高；在绩效目标实施过程中，通过反馈沟通能够及时发现问题并找出解决问题的办法，使员工工作方向进一步向组织目标靠近，同时营造良好的工作环境和人际氛围，有助于提高员工的工作绩效；在绩效评估阶段，通过有效的沟通反馈，使职工充分了解和接受绩效评价的过程和结果，找出差距、分析原因，并由管理者指导员工如何改进提高绩效，成为实现组织目标的助推剂。需要指出的是，考核结果申诉也是反馈沟通的重要组成部分，为避免工作中出现的误差或不公正的现象，应当允许员工在收到考核结果几个工作日内向绩效考核小组提出书面申诉，考核小组应尽快完成调查核实，并将结果反馈申诉人。
3.7提高各级管理者水平
绩效管理对农业科研事业单位管理者提出了更高的要求，单位主要领导对单位发展战略目标与行業所处形势的整体把握直接影响到绩效长期目标、中期目标和年度目标的制定；中层领导对绩效目标执行过程必须全过程监管与沟通，并具备指导下级完成绩效目标的能力与水平；管理人员需熟悉单位的整体运作情况，了解各职能领域的基本情况，通过制度化规范每一位职工的行为，并丰富自己绩效管理的专业知识，能够理论联系实际，提高自己的沟通技巧和管理技能。单位应注重对各级管理人员的绩效培训，使之成为单位的绩效管理专家，同时积极研发绩效管理信息系统，规范、简化考核流程，才能进一步提高绩效管理工作的效率和水平。
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