国有企业科研人员激励机制浅析

    汪珩

    摘 要 如何有效的对国有企业的科研人员进行激励，让科研人员“人尽其才，才尽其用”充分发挥科研部门对整个企业的推动作用具有重要意义。从多个角度对国有企业科研人员激励机制目前存在的问题进行了阐述，从对政策、企业以及科研人员自身的角度对产生这些问题的原因进行了分析并给出了解决目前激励机制问题的意见及建议。

    关键词 国有企业 激励机制 科研

    国有企业作为国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的关键支柱，在不同的时期均为我国的经济建设作出了巨大的贡献。而科研部门作为国企中一个极为重要且特殊的组成部分，对企业未来的竞争力、发展方向、行业地位等起着决定性的作用。但不可否认的是，面对日趋激烈的竞争环境以及缺乏有效的激励体制，大量的国有企业面临着科研人员外流却又苦于难以引入高端人才的窘境。

    一、国有企业的激励机制虽然有了一定的革新，但仍存在不少问题

    首先，国有企业的薪酬与私企、外企、科研机构有差距。薪酬作为最普遍也是最直接的激励方式，可以保证企业在劳动力市场具有一定的竞争性，也是对从业者所付出劳动的一种肯定。国有企业虽然有着较为稳定的薪酬和福利待遇，但其能获得薪酬与私企、外企的科研人员相比有着较大的差距，与国有科研院所相比同样有所差距，很多国有企业科研人员萌生出做科研不如去科研院所以及私企的念头。

    其次，科研人员在国有企业中晋升渠道有限。技术转管理为大多数国企技术研发人员的晋升途径。首先，国有企业也需要以营利为首要目的，不像科研院所那样有大量的资源和时间投入给研发人员，研发人员无法在一个相对轻松的环境中进行科研工作。其次，我国目前管理岗的薪酬是远高于技术岗的薪酬，面对现实的压力，科研人员不得不向管理岗进行转变。

    再次，国有企业平均主义思想严重。国有企业的薪资体系中基本工资与岗位工资所占比例较大，所取得的薪酬中，大部分与资历、工龄、学历等相关，而与其所从事的实际工作以及相关科研成果关系不大。科研部门也没有与其他部门进行区别对待，没有体现出科研人员与其他岗位人员的差异。相对简单的工资结构使得能独挡一面的人与业绩平平的人，科研岗与普通职能岗收入差距不大，优秀人才容易在平均主义中丧失科研积极性。

    最后，不少国有企业的管理者对激励认知错误。马斯洛需求模型指出，人在满足了生理、安全、社交需求以后，会有更高的尊重需求。也就是说，仅仅靠薪酬对科研人员进行激励是远远不够的，还需要对其进行精神上的激励等。但目前不少管理层认为，激励只有在团队遇到问题或者人员的情绪陷入低潮时才有必要，日常工作过程并不需要。

    二、多方面原因导致了国有企业对科研人员缺乏有效的激励

    国有企业的存在不仅仅只是为了盈利，还需要维持民众的基本生活所需，故其受到的郑策影响要远大于私企等其他类型的企业，很多时候必须接受国家宏观调配政策的影响。这也导致了部分企业并不是以营利或技术领先为首要目的，而是承担相应的社会责任。进而使得企业不再重视科研的投入，更别提对科研人员进行相应的激励了。

    从企业自身原因来看，目前的国有企业，在推行绩效考核制度中，缺乏建立现代企业考核制度的动力。不同的部门、同部门不同人员之间的差异不大，还存在着因人设岗的情况，而所谓的绩效考核往往也是敷衍了事，所有的薪酬绩效等主要还是按职按岗分配，绩效考核也仅仅是将大锅饭分成了不同等级。

    由于传统观念的影响，许多科研人员对国企的认识还停留在论资排辈、靠关系的地步。对国有企业已经发生的变革并不了解，进入了国有企业以后，逐步形成了混日子、“养老”等惯性思维。另外一方面为既得利益即“老员工”对新型激励体制的抵制，不愿意走出自己的舒适区。除此之外，由于缺乏负激励措施，科研人员在因懈怠等导致开发延误等并不会受到责罚，项目失败也不会受到追责，进而逐步丧失對技术的追求与积极性。

    三、国有企业科研人员激励的可行性方案

    提升科研部门的重要性，提高公司对科研人员的认同。科研部门作为公司人才最高端最密集的部门，在激励方式上要考虑到其部门的特殊性，给予一定的自主性，为科研人员创造更为宽松让其能够专注于技术的开发的环境。而与业务部门不同，科研部门往往没有很高的产值反而是公司的烧钱大户，技术从开发到走向市场产生一定的效益需要的周期较长，因此对科研人员价值的肯定不能单纯的只看短期的经济效益，而需要从长期的、可持续的、产业化的角度去评估。开发周期漫长的科研项目可以根据对应的里程碑对科研人员的工作进行评价。

    创造多元化的薪资结构。打破大锅饭的僵局，从多个角度对科研人员的工作价值进行评估，弱化基本工资、岗位工资、工龄工资等固定高工资在整体工资中的占比，提升绩效等变动工资的比例。同时在政策允许的范围内设立“奖金包”，对有突出贡献的人员予以公开的奖励，让科研人员真正感受到多劳多得。除此之外，鼓励科研人员积极创新，对其所创造的知识产权予以一定的奖励。

    建立多重化的激励方案。创建以物质激励为基础，多种激励方式并行的机制。在满足了生理、安全需求的基础上，会去追求更高的追求，客观的体现为人对物质的追求。科研部门作为一个企业的精英所在，对该部门进行超出其他部门的物质激励并非不可。并且仅仅依靠物质激励是远远不够的，根据马斯洛的需求层次理论，激励的关键是要激发并满足科研人员内心的需求，推动其追求更高的目标。因此有必要对科研人员进行精神激励以及情感激励。增加科研人员对企业的认同，将自己的职业目标与企业的发展相结合，与企业同呼吸共进退。必须认识到的是，精神与情感激励是复杂多变的，管理者必须及时了解到员工内心的真实需求，在适当的阶段予以充分的关心与信任。与其他岗位不同，科研人员在关注薪酬之外更加注重岗位以及自身未来的成才空间。针对这个特点，对科研人员激励还需要建立完善的培训机制，让科研人员有不断地提升自我的机会，让愿意多承担、多付出、多贡献的人在企业中不断得以能力的提升。

    搭建公平、集体认可的激励机制。科研部门的特殊性决定了科研人员的工作成绩很难进行量化的评估，不同的科研岗位对人员能力的要求也千差万别。传统国企一刀切的激励方式并不适用于科研部门。针对科研部门的特殊性，需要创造一个平等、公平、协调、开发的环境，每个人的岗位职责公开化，对每个人的科研成果尤其是科研成果的价值进行公开，让所有人感受到自己的成果被尊重，也让更多的人了解实施不用激励的原因，让差异化暴露在阳光下。科研部门内部也不能单一的采用同样的激励机制，要充分认识到不同科研课题之间的差异性，所以对应的激励机制也要体现出差异性。不求激励一致，只需集体认可即可。

    在企业中强调“非正式组织”的作用。非正式组织是指由于人们某种共同的需要而自发形成的群体。人在日常的工作生活中，需要与别的人别的团体产生各种各样的联系逐步形成非正式组织，非正式组织的成员生心理上相容、情感上相通、人际关系更为紧密。科研人员在工作中会产生特定的项目组或科研组，在对其中组员进行激励的时候必须注意不要打击到其他的人。激励的时候要更加注意对整个团队的激励。同时，非正式组织的存在更有利于公司文化的传播，增强员工对企业的认可度，让员工与企业的关系更加紧密。

    最后，需要打破技术晋升的天花板。“技术转管理”，这是科研技术人员普遍的一种观点，大部分的国有企业中，技术人员晋升的最终岗位为管理岗。目前，我国管理岗的薪酬是远远高于技术岗的。通常来说，能够晋升的均为在技术岗有杰出表现的技术骨干，当这部分人走上管理岗位时，繁杂的管理实务以及随时召开的会议、接待等让其无法集中精力在技术研究上。其技术能力水平对比晋升之前很难有大的突破。使得企业的技术水平不断的在一个水平徘徊。只有打破技术晋升的天花板，让踏实做科研平时不发声的人也可以受到关注和重视，让科研人员能够有个适合的环境去完成对技术的坚守。国家在大力倡导“工匠精神”，國企更需要大国工匠，因此更需要为工匠们创造一个合适的激励机制。

    中国制造2025离不开国有企业的支撑，国有企业改革正处于关键时期，人才作为国与国、企业与企业竞争的核心要素，如何留住人才并激发人才的创造性为所有企业都需要思考的问题。国有企业需要深入探索建立有效的激励机制，让科研人员“人尽其才，才尽其用”充分激发科研人员的积极性。把每个科研人员的内在潜力充分调动起来，让企业的科学技术水平不断提升，也为中国企业在世界的进步中贡献自己的力量。

    参考文献：

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