从事后核算到过程控制的医院成本管理策略
李峥
摘要：随着我国医疗改革的推进，新形势对医院的成本管理模式提出了更高的要求，在实际的管理中更注重的是精细化及过程化。本文首先对医院成本管理的含义进行简要叙述，再分析现阶段我国医院成本管理中存在的问题，最后根据存在的问题提出相应的解决策略，以供参考。
关键词：事后核算；过程控制；医院成本管理
医改范围的逐步扩大以及医疗体制的日益完善，近年来我国医院的成本已得到有效管理，但管理及控制中出现的问题不容忽视，医院应将在成本控制的过程中实行精细化管理，以提高医院的成本管理水平，促进医疗事业的平稳快速发展。
一、医院成本管理的含义
对医院的成本进行预测、计划、决策、分析及考核等一系列管理构成医院的成本管理，其目标为实现成本的最优化，促进医院效益的提高。医院的成本管理从本质上来看，并不是对成本进行控制，而是将更多的关注集中于影响医院成本的关键因素中。
二、现阶段医院成本管理中存在的问题
（一）成本核算方式不合理
在当前的医院成本管理中，核算人员普遍采用的核算方式尚停留在不完全成本核算的传统阶段，在核算过程中过于重视直接成本而忽略了间接成本与分摊费用[1]。部分医院虽对全成本进行了核算，但仍依旧根据历史数据及以往的工作经验对分摊费用进行核算，导致核算缺乏可靠的数据支撑，且极易受医院管理所带来的压力影响，阻碍了全成本核算效果的发挥。
（二）管理人员产生核算误区
在实际的核算中，不乏有管理人员及基层工作人员存在如下误区：将成本核算看成是一项劳民伤财、走形式的过程，对补偿亏损人员无信心，因此实际的核算只是应付式地完成；成本管理意识缺失，将此项工作全部推向医院财务人员及管理层；将成本核算的内容及对象误解为事后核算，因此对核算过程的控制不重视；部分医院领导与财务工作人员对医院的成本管理存在怀疑心理，觉得在医院实施成本管理没有必要[2]。
（三）成本信息系统不完善、管理机构设置不合理
由于医院的科室种类较多，收费项目也较为繁杂，且科室之间的代码不相同，造成成本信息系统出现较多断层现象；由于工作人员的认识不到位，且专业工作能力不强，进行成本核算的目的只单纯地为了奖金，而忽视成本核算工作中的决策、分析、预测及考核等其他重要环节[3]。
三、医院成本管理由事后核算向过程控制转变
（一）将过程控制贯穿成本管理的全方位
医院成本管理中存在多种成本构成要素，过程控制成本管理方式主要将计划成本与实际成本进行比较分析，并给予引导与纠正[4]。本文在综合过程控制的相关理论，并结合我院实际情况的基础提出如下成本管理方案：⑴建立包括HIS、ERP及PMIS在内的信息系统；⑵完善包括成本的预测、计划及决策在内的事前核算，实施全面预算管理，严格遵守“按事算账、按帐办事”的预算约束控制原则。⑶医院临床医疗、行政管理、医疗技术及辅助4个部门的人员应积极参与到成本核算的管理工作中，并默契配合，做到“算为管用，算管结合”，以加快实现全方位管理的进程。（4）做好定额工作规范的制定与修订，在制度保障下加强内部审计监督。
（二）实现过程控制成本管理体系的层级化
转变事后核算的管理模式，通过在过程控制中实行层级化管理，并由准确的成本信息出发，确立科学的成本指标，从而从根本上改变成本管理的方式。通过加强医院的内涵管理，充分发挥医院层级化管理，过程控制成本管理体系主要包括院级、科室级与项目体系3个层级，其中院级体系主要进行包括总收入及总支出在内的医院成本的核算；科室级体系主要对各部门与科室、医师组、以至个人进行成本核算，医院相关的成本费用必须坚持“授权管理”的原则；项目体系主要根据医院各项目的支出对不同成本进行归纳。
（三）促进过程控制管理的精细化
1.促进预算管理的精细化
对医院总成本、科室成本及医疗项目中的收入、支出及收益等方面进行三层级的预算管理，保证预算的准确性。将事后预算的传统模式作彻底改变，引入过程控制的管理手段，尽可能减少那些医院日常不合理或是不必要的开支，争取做到提前预算、事前预防。另外，应加快构建与完善医院科学合理的指标与评价体系的步伐，将实际成本与预算值进行分析比较，并对相关的监督考核进行强化。
2.实现绩效管理的精细化
医院成本管理的实际运行中，应将绩效与成本相结合，加强绩效管理，采取正激励和负激励相结合的办法，实现员工个人目标与医院整体目标的结合。通过将医院的具体责任落实到每一个岗位每一个职工的身上，重视将績效考核运用到科室的管理中，并加强监督检查力度以避免虚假考核及应付性考核，使科室及项目的成本核算数据结果与当月当季的绩效考核挂钩，将成本核算纳入绩效考核的指标中，使考核在统一的方法下进行，以增强工作人员的成本管理意识，促使医院相关工作人员都积极参与到成本的管理中，从而将医院日常不必要的开支降低，促进成本管理水平的提高[5]。
四、小结
有成本的地方就有浪费，有浪费就需要有控制。由事后核算转变为过程控制的医院成本管理策略，改变传统医院成本管理的繁多复杂，使其向更精细化和具体化方向发展，保证医院能以更低的成本价格购进相关医疗物品，从而为医院节省了不必要的开支，使其以成本优势在激烈的市场竞争中胜出，从而实现医院社会效益与经济效益的双增长，促使医院能够最大化发挥其公益性质，最终促进我国医疗事业的健康快速发展。
参考文献：
[1]杨静.公立医院成本管理存在的问题及对策[J].中国卫生产业，2015，5（24）：125-126.
[2]罗田田.浅谈现阶段医院成本核算管理存在的问题和解决办法[J].经营管理者，2015（30）：224.
[3]周炎.基于信息化的医院成本管控精细化思考[J].世界最新医学信息文摘，2016，16（100）：250-251.
[4]江再全.公立医院成本管理存在的问题及改进措施[J].科学咨询，2016（11）：24-25.
[5]肖羽红.医院绩效考核指标与会计成本核算体系的构建思考[J].中国总会计师，2016（06）：110-111.
（作者单位：陕西省中医医院）
摘要：随着我国医疗改革的推进，新形势对医院的成本管理模式提出了更高的要求，在实际的管理中更注重的是精细化及过程化。本文首先对医院成本管理的含义进行简要叙述，再分析现阶段我国医院成本管理中存在的问题，最后根据存在的问题提出相应的解决策略，以供参考。
关键词：事后核算；过程控制；医院成本管理
医改范围的逐步扩大以及医疗体制的日益完善，近年来我国医院的成本已得到有效管理，但管理及控制中出现的问题不容忽视，医院应将在成本控制的过程中实行精细化管理，以提高医院的成本管理水平，促进医疗事业的平稳快速发展。
一、医院成本管理的含义
对医院的成本进行预测、计划、决策、分析及考核等一系列管理构成医院的成本管理，其目标为实现成本的最优化，促进医院效益的提高。医院的成本管理从本质上来看，并不是对成本进行控制，而是将更多的关注集中于影响医院成本的关键因素中。
二、现阶段医院成本管理中存在的问题
（一）成本核算方式不合理
在当前的医院成本管理中，核算人员普遍采用的核算方式尚停留在不完全成本核算的传统阶段，在核算过程中过于重视直接成本而忽略了间接成本与分摊费用[1]。部分医院虽对全成本进行了核算，但仍依旧根据历史数据及以往的工作经验对分摊费用进行核算，导致核算缺乏可靠的数据支撑，且极易受医院管理所带来的压力影响，阻碍了全成本核算效果的发挥。
（二）管理人员产生核算误区
在实际的核算中，不乏有管理人员及基层工作人员存在如下误区：将成本核算看成是一项劳民伤财、走形式的过程，对补偿亏损人员无信心，因此实际的核算只是应付式地完成；成本管理意识缺失，将此项工作全部推向医院财务人员及管理层；将成本核算的内容及对象误解为事后核算，因此对核算过程的控制不重视；部分医院领导与财务工作人员对医院的成本管理存在怀疑心理，觉得在医院实施成本管理没有必要[2]。
（三）成本信息系统不完善、管理机构设置不合理
由于医院的科室种类较多，收费项目也较为繁杂，且科室之间的代码不相同，造成成本信息系统出现较多断层现象；由于工作人员的认识不到位，且专业工作能力不强，进行成本核算的目的只单纯地为了奖金，而忽视成本核算工作中的决策、分析、预测及考核等其他重要环节[3]。
三、医院成本管理由事后核算向过程控制转变
（一）将过程控制贯穿成本管理的全方位
医院成本管理中存在多种成本构成要素，过程控制成本管理方式主要将计划成本与实际成本进行比较分析，并给予引导与纠正[4]。本文在综合过程控制的相关理论，并结合我院实际情况的基础提出如下成本管理方案：⑴建立包括HIS、ERP及PMIS在内的信息系统；⑵完善包括成本的预测、计划及决策在内的事前核算，实施全面预算管理，严格遵守“按事算账、按帐办事”的预算约束控制原则。⑶医院临床医疗、行政管理、医疗技术及辅助4个部门的人员应积极参与到成本核算的管理工作中，并默契配合，做到“算为管用，算管结合”，以加快实现全方位管理的进程。（4）做好定额工作规范的制定与修订，在制度保障下加强内部审计监督。
（二）实现过程控制成本管理体系的层级化
转变事后核算的管理模式，通过在过程控制中实行层级化管理，并由准确的成本信息出发，确立科学的成本指标，从而从根本上改变成本管理的方式。通过加强医院的内涵管理，充分发挥医院层级化管理，过程控制成本管理体系主要包括院级、科室级与项目体系3个层级，其中院级体系主要进行包括总收入及总支出在内的医院成本的核算；科室级体系主要对各部门与科室、医师组、以至个人进行成本核算，医院相关的成本费用必须坚持“授权管理”的原则；项目体系主要根据医院各项目的支出对不同成本进行归纳。
（三）促进过程控制管理的精细化
1.促进预算管理的精细化
对医院总成本、科室成本及医疗项目中的收入、支出及收益等方面进行三层级的预算管理，保证预算的准确性。将事后预算的传统模式作彻底改变，引入过程控制的管理手段，尽可能减少那些医院日常不合理或是不必要的开支，争取做到提前预算、事前预防。另外，应加快构建与完善医院科学合理的指标与评价体系的步伐，将实际成本与预算值进行分析比较，并对相关的监督考核进行强化。
2.实现绩效管理的精细化
医院成本管理的实际运行中，应将绩效与成本相结合，加强绩效管理，采取正激励和负激励相结合的办法，实现员工个人目标与医院整体目标的结合。通过将医院的具体责任落实到每一个岗位每一个职工的身上，重视将績效考核运用到科室的管理中，并加强监督检查力度以避免虚假考核及应付性考核，使科室及项目的成本核算数据结果与当月当季的绩效考核挂钩，将成本核算纳入绩效考核的指标中，使考核在统一的方法下进行，以增强工作人员的成本管理意识，促使医院相关工作人员都积极参与到成本的管理中，从而将医院日常不必要的开支降低，促进成本管理水平的提高[5]。
四、小结
有成本的地方就有浪费，有浪费就需要有控制。由事后核算转变为过程控制的医院成本管理策略，改变传统医院成本管理的繁多复杂，使其向更精细化和具体化方向发展，保证医院能以更低的成本价格购进相关医疗物品，从而为医院节省了不必要的开支，使其以成本优势在激烈的市场竞争中胜出，从而实现医院社会效益与经济效益的双增长，促使医院能够最大化发挥其公益性质，最终促进我国医疗事业的健康快速发展。
参考文献：
[1]杨静.公立医院成本管理存在的问题及对策[J].中国卫生产业，2015，5（24）：125-126.
[2]罗田田.浅谈现阶段医院成本核算管理存在的问题和解决办法[J].经营管理者，2015（30）：224.
[3]周炎.基于信息化的医院成本管控精细化思考[J].世界最新医学信息文摘，2016，16（100）：250-251.
[4]江再全.公立医院成本管理存在的问题及改进措施[J].科学咨询，2016（11）：24-25.
[5]肖羽红.医院绩效考核指标与会计成本核算体系的构建思考[J].中国总会计师，2016（06）：110-111.
（作者单位：陕西省中医医院）
