快速扩张企业的人力资源管理
刘静静
【摘 要】近年来，网络时代、共享经济结合新常态，推动企业快速扩张，对人力资源管理也提出了更高的要求。针对快速扩张企业遇到的问题，论文提出了前置人力资源战略规划、建立共同使命感以及人才持续匹配等实施建议。
【Abstract】In recent years， the internet age and sharing economy combined with the new normal promote the enterprisesrapid expansion，which also puts forward higher requirements for human resource management.In view of the problems encountered in the rapid expansion of enterprises，the paper puts forward some suggestions for the implementation of the pre-human resource strategy planning， the establishment of common sense of mission and the continuous matching of talents.
【关键词】快速扩张；裁员；人力资源战略规划；使命感
【Keywords】rapid expansion；layoffs；human resource strategy plan；sense of mission
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）06-0046-03
1 引言
近年来，在极速资本扩张的推动下，很多企业，特别是互联网公司往往选择快速壮大团队来迅速占领市场，但一旦行业发展成熟或企业面临盈利问题时，精简团队便成为企业考虑长远发展或转型的必经之路。作为亲身经历过此类过山车式发展的人力资源从业者，每每听到此类案例仍心有余悸。那么作为人力资源从业者，如何在企业快速扩张中，既保证有效的人才供给，同时又可以避免过山车式的人才扩张和收缩带来的巨大影响，便成为我们必须面对和解决的难题。本文根据作者自身实践思考总结而成，以期为类似企业的人力资源管理提供一些有益的参考。
2 快速扩张企业的特点
不同企业以及企业发展的不同阶段对人力资源的要求差异巨大，要想做到有效的人力资源管理，我们首先要了解快速扩张企业或者企业快速扩张时期具有的主要特点及问题。一般来说，快速扩张企业最明显的特点及问题主要有以下几个方面：
第一，紧盯商机和发展前景。快速扩张企业的CEO往往都怀揣着一个自信且清晰的成功梦想，对目标的自信是企业发展的必要前提，但在企业快速扩张的过程中，对前景的过度自信同时又让企业家对公司内部没有跟上发展步伐的各种问题反应迟钝，其中最关键的就是团队问题。
第二，突破有效边界，规模不经济。无论是企业能力理论所表达的“企业的边界在于能力的适用边界”，还是企业家才能理论认为的“企业家才能是企业规模成长的上限”，企业的扩张必须以一定的企业能力作为支撑。但近期互联网公司的扩张往往在规模上突破了有效边界，无论人才储备还是内部管理都无法支撑扩张后的企业规模，导致企业扩张的急刹车。
第三，收益驱动，企业文化缺失。回顾近几年互联网公司扩张的历史，无一不是高收益驱动，无论是对用户的让利还是对内部员工的高激励，都在短期内发挥了积极作用。但一旦出现资金压力或盈利问题，高激励难以持续时，對员工积极性的影响是巨大的，无强有力的文化牵引，团队必然出现消极怠工，造成优秀员工流失。
第四，“成也萧何，败也萧何”，企业家能力的限制。有统计数据表明，绝大多数创业公司及快速扩张企业的负责人都是打江山型人才，此类领导具有很高的市场敏锐性，对目标高度关注，但往往忽视内部管理的重要性（一部分是因管理经验不足，而被动忽视），因此当企业扩张到一定规模时，带领企业冲锋陷阵的企业家本身也成为企业运营的限制因素。
3 快速扩张企业的人力资源管理建议
作者所任职的公司经历了典型的快速扩张期（8个月时间员工人数从不到200人增加到2000多人），也经历了紧急刹车的业务收缩期（半年时间从2000多人调整至700人），目前公司处于转型、优化调整阶段。在整个发展过程中，人力资源管理摸着石头过河，有成功的经验，但更多的是反思总结。针对快速扩张企业的人力资源管理，实践总结最关键的几项建议如下：
第一，基于业务发展目标提前制定人力资源战略规划，并将规划作为公司战略的一部分在企业内部达成共识。人力资源战略规划是根据业务的发展战略、目标，预测未来企业的组织任务和内外部环境对组织的要求，制定有针对性的企业人力资源未来自画像及过程策略，强调战略性。以作者所在公司为例，企业快速扩张初期，因为没有人力资源战略规划，人力资源管理沉醉于满足爆发式的人员需求，最高峰甚至能日进百人。但当人力资源部门还未来得及庆祝人员招募取得的巨大成效时，公司便迎来了业务扩张的急刹车和大裁员，大裁员对公司发展带来了巨大的伤害，经过一年多的调整恢复，时至今日依旧清晰可见。
作者所在的公司，扩张是为了满足规模化运营的市场需求，最终落脚点在于规模化运营。根据这一业务规划，人力资源“自画像”必然是一支能满足规模运营的团队，那么业务扩张时所需的拓展人才即是阶段性人才需求，明确这一点，接下来需要思考拓展型人才是否能够转换成运营人才（目前来看显然行不通），如果可以，那么企业必须提前做好角色转变的培养和前期引导；如果不行，那么针对这类人员需求，最好的方式无疑是人员或业务外包。如果当初多一步规划，那么爆发式的人员需求将会采取一种更科学有效的方式得以解决。
俗话说“磨刀不误砍柴工”，人力资源战略规划对于快速扩张的企业而言，至关重要，没有战略规划必然会事倍功半，甚至深陷泥泞，所以快速扩张的企业必须确保人力资源战略规划作为发展战略的重要部分，扩张之初便在企业内部达成共识。
第二，将企业家或核心团队的“企业梦想”变成团队所有人的使命。带团队以来，我一直秉持一个观点，即“人是我招的，决定是我做的，因此错误也理应由我承担”，相信大部分管理者，尤其是企业CEO都持有类似的观点，所以在企业中常见的现象就是，企业经营一旦出问题，焦头烂额的总是企业家或核心管理团队，而员工多数表现为事不关己的“漠然”。一直困惑于如何改变这种现象，直到读《创业维艰》时，书中有一句话“不要扛下所有的责任”，让我幡然醒悟，让员工扛下责任本身就是一种信任，一种使命的赋予[1]，这与当前讨论的合伙人模式不谋而合。
快速扩张的企业，一定会遇到各种问题，甚至是危机，不管公司愿不愿传递这方面的信息，“好事不出门，坏事传千里”一定会让团队或多或少的了解和感知到，如果这时团队对公司目标不清晰，没有使命感，团队内部很容易出现动荡。例如，作者所在企业在业务调整期，公司内部充斥着各种负面消息，因为各种顾虑（管理层报喜不报忧的思考模式），公司管理层未及时真实地传达实际情况，导致员工人心惶惶，优秀员工流失。如果公司扩张之初，我们能将核心团队的“企业梦想”变成团队所有人的使命，那么业务调整期，我们一定会像《创业维艰》中描述的一样，“CEO必须实话实说”：一是对公司出现的问题做透明化处理，强化团队责任感、使命感；二是让尽可能多的团队成员参与解决问题。
作者所在公司快速扩张的后期有两项工作在实践中取得了良好效果，一是定期的高层面对面活动，用来宣贯公司的发展战略，及时传递公司的经营状况等；二是全员的合理化建议活动，充分调动全员对公司业务、产品及管理等的参与度和使命感。这两项活动的有效开展在公司业务急刹车的转型调整期发挥了重要作用，能够确保员工紧跟公司调整节奏共同发展。
将企业家或核心团队的“企业梦想”变成团队所有人的使命，是公司面对扩张期问题和危机的决策依据，是团队积极面对困难、保持工作激情的基础，同时也是公司审视扩张边界的重要参考，因此人力资源从业者应结合企业特点，在企业实践中确保此项工作落實。
第三，常态优化，留下能与企业向着同一目标奔跑的人，与企业向着同一目标奔跑主要表达三层意思，一是认同公司业务、对公司发展目标充满信心；二是认同公司企业文化（快速扩张的企业即使没有明确的企业文化，但一定要有底线原则）；三是能力可满足企业的管理及业务开展需求。快速扩张的企业往往人员需求紧急且量大，无论是内部提拔还是外部招聘都难以保质保量满足需求，因此快速扩张期人员主动优化淘汰缺失，导致团队人员能力参差不齐，甚至出现明显违规的行为，为公司的后续发展留下了隐患。
认同公司业务、对公司发展目标充满信心，这对公司核心管理层至关重要。快速扩张的企业，相当一部分业务都是新兴业务，快速扩张时一定会面临各种问题甚至危机，如果核心管理层对业务模式及目标缺乏信心，将极大影响团队士气，甚至带来最终的失败，因此如果核心团队中有人员呈现消极状态，公司需要及时且准确识别出，并采取主动的应对措施（CEO的洗脑培训或主动淘汰），最小化因管理层问题带来的负面影响。
认同公司文化是员工能够与公司长期共同成长的保证。快速扩张的企业，往往因业务扩张需要，忽视企业文化建设，甚至无视内部制度的执行，最典型的结果就是为达成短期目标或利益，牺牲公司长期发展。就如作者所在的公司，扩张后期花了巨大的财力人力对拓展期的结果进行优化调整，在造成巨大浪费的同时，也在内部产生了巨大的价值观差异，这种差异将需要公司花费更多的时间和精力予以调整。因此在扩张期对于价值观、特别是底线原则的把控是公司后续长期良性发展的保障。
4 结语
针对能力问题，关于员工层面很多文章都已讨论过，本文更想强调的是CEO及核心管理团队的能力匹配问题。了解携程、如家发展历史的人，对其快速扩张期及稳定运营期的人员任命一定不陌生，开疆拓土的优秀人才未必能够适合稳定运营的公司。在公司发展的不同阶段，人力资源管理者应能够从战略高度对CEO及核心管理团队的能力进行综合评估和预判，并给出优化建议，提前进行人员储备及调整安排，从而确保核心团队能力匹配公司发展需求[2]。
身处网络、共享经济时代，企业快速发展成为新常态，人力资源如何保障业务快速扩张，甚至推动变革，将成为从业人员不得不静下心来认真思考和解决的问题，同时也是一项重大的研究课题。本文只是作者结合自身实践的经验总结，希望抛砖引玉，为更多更好的实践提供一些启发。
【参考文献】
【1】[美]本霍洛维茨.创业维艰[M].北京：中信出版社，2015.
【2】高慕.这才叫创业合伙人：从携程、如家到汉庭的启示[M].广州：广东经济出版社有限公司，2016.
【摘 要】近年来，网络时代、共享经济结合新常态，推动企业快速扩张，对人力资源管理也提出了更高的要求。针对快速扩张企业遇到的问题，论文提出了前置人力资源战略规划、建立共同使命感以及人才持续匹配等实施建议。
【Abstract】In recent years， the internet age and sharing economy combined with the new normal promote the enterprisesrapid expansion，which also puts forward higher requirements for human resource management.In view of the problems encountered in the rapid expansion of enterprises，the paper puts forward some suggestions for the implementation of the pre-human resource strategy planning， the establishment of common sense of mission and the continuous matching of talents.
【关键词】快速扩张；裁员；人力资源战略规划；使命感
【Keywords】rapid expansion；layoffs；human resource strategy plan；sense of mission
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）06-0046-03
1 引言
近年来，在极速资本扩张的推动下，很多企业，特别是互联网公司往往选择快速壮大团队来迅速占领市场，但一旦行业发展成熟或企业面临盈利问题时，精简团队便成为企业考虑长远发展或转型的必经之路。作为亲身经历过此类过山车式发展的人力资源从业者，每每听到此类案例仍心有余悸。那么作为人力资源从业者，如何在企业快速扩张中，既保证有效的人才供给，同时又可以避免过山车式的人才扩张和收缩带来的巨大影响，便成为我们必须面对和解决的难题。本文根据作者自身实践思考总结而成，以期为类似企业的人力资源管理提供一些有益的参考。
2 快速扩张企业的特点
不同企业以及企业发展的不同阶段对人力资源的要求差异巨大，要想做到有效的人力资源管理，我们首先要了解快速扩张企业或者企业快速扩张时期具有的主要特点及问题。一般来说，快速扩张企业最明显的特点及问题主要有以下几个方面：
第一，紧盯商机和发展前景。快速扩张企业的CEO往往都怀揣着一个自信且清晰的成功梦想，对目标的自信是企业发展的必要前提，但在企业快速扩张的过程中，对前景的过度自信同时又让企业家对公司内部没有跟上发展步伐的各种问题反应迟钝，其中最关键的就是团队问题。
第二，突破有效边界，规模不经济。无论是企业能力理论所表达的“企业的边界在于能力的适用边界”，还是企业家才能理论认为的“企业家才能是企业规模成长的上限”，企业的扩张必须以一定的企业能力作为支撑。但近期互联网公司的扩张往往在规模上突破了有效边界，无论人才储备还是内部管理都无法支撑扩张后的企业规模，导致企业扩张的急刹车。
第三，收益驱动，企业文化缺失。回顾近几年互联网公司扩张的历史，无一不是高收益驱动，无论是对用户的让利还是对内部员工的高激励，都在短期内发挥了积极作用。但一旦出现资金压力或盈利问题，高激励难以持续时，對员工积极性的影响是巨大的，无强有力的文化牵引，团队必然出现消极怠工，造成优秀员工流失。
第四，“成也萧何，败也萧何”，企业家能力的限制。有统计数据表明，绝大多数创业公司及快速扩张企业的负责人都是打江山型人才，此类领导具有很高的市场敏锐性，对目标高度关注，但往往忽视内部管理的重要性（一部分是因管理经验不足，而被动忽视），因此当企业扩张到一定规模时，带领企业冲锋陷阵的企业家本身也成为企业运营的限制因素。
3 快速扩张企业的人力资源管理建议
作者所任职的公司经历了典型的快速扩张期（8个月时间员工人数从不到200人增加到2000多人），也经历了紧急刹车的业务收缩期（半年时间从2000多人调整至700人），目前公司处于转型、优化调整阶段。在整个发展过程中，人力资源管理摸着石头过河，有成功的经验，但更多的是反思总结。针对快速扩张企业的人力资源管理，实践总结最关键的几项建议如下：
第一，基于业务发展目标提前制定人力资源战略规划，并将规划作为公司战略的一部分在企业内部达成共识。人力资源战略规划是根据业务的发展战略、目标，预测未来企业的组织任务和内外部环境对组织的要求，制定有针对性的企业人力资源未来自画像及过程策略，强调战略性。以作者所在公司为例，企业快速扩张初期，因为没有人力资源战略规划，人力资源管理沉醉于满足爆发式的人员需求，最高峰甚至能日进百人。但当人力资源部门还未来得及庆祝人员招募取得的巨大成效时，公司便迎来了业务扩张的急刹车和大裁员，大裁员对公司发展带来了巨大的伤害，经过一年多的调整恢复，时至今日依旧清晰可见。
作者所在的公司，扩张是为了满足规模化运营的市场需求，最终落脚点在于规模化运营。根据这一业务规划，人力资源“自画像”必然是一支能满足规模运营的团队，那么业务扩张时所需的拓展人才即是阶段性人才需求，明确这一点，接下来需要思考拓展型人才是否能够转换成运营人才（目前来看显然行不通），如果可以，那么企业必须提前做好角色转变的培养和前期引导；如果不行，那么针对这类人员需求，最好的方式无疑是人员或业务外包。如果当初多一步规划，那么爆发式的人员需求将会采取一种更科学有效的方式得以解决。
俗话说“磨刀不误砍柴工”，人力资源战略规划对于快速扩张的企业而言，至关重要，没有战略规划必然会事倍功半，甚至深陷泥泞，所以快速扩张的企业必须确保人力资源战略规划作为发展战略的重要部分，扩张之初便在企业内部达成共识。
第二，将企业家或核心团队的“企业梦想”变成团队所有人的使命。带团队以来，我一直秉持一个观点，即“人是我招的，决定是我做的，因此错误也理应由我承担”，相信大部分管理者，尤其是企业CEO都持有类似的观点，所以在企业中常见的现象就是，企业经营一旦出问题，焦头烂额的总是企业家或核心管理团队，而员工多数表现为事不关己的“漠然”。一直困惑于如何改变这种现象，直到读《创业维艰》时，书中有一句话“不要扛下所有的责任”，让我幡然醒悟，让员工扛下责任本身就是一种信任，一种使命的赋予[1]，这与当前讨论的合伙人模式不谋而合。
快速扩张的企业，一定会遇到各种问题，甚至是危机，不管公司愿不愿传递这方面的信息，“好事不出门，坏事传千里”一定会让团队或多或少的了解和感知到，如果这时团队对公司目标不清晰，没有使命感，团队内部很容易出现动荡。例如，作者所在企业在业务调整期，公司内部充斥着各种负面消息，因为各种顾虑（管理层报喜不报忧的思考模式），公司管理层未及时真实地传达实际情况，导致员工人心惶惶，优秀员工流失。如果公司扩张之初，我们能将核心团队的“企业梦想”变成团队所有人的使命，那么业务调整期，我们一定会像《创业维艰》中描述的一样，“CEO必须实话实说”：一是对公司出现的问题做透明化处理，强化团队责任感、使命感；二是让尽可能多的团队成员参与解决问题。
作者所在公司快速扩张的后期有两项工作在实践中取得了良好效果，一是定期的高层面对面活动，用来宣贯公司的发展战略，及时传递公司的经营状况等；二是全员的合理化建议活动，充分调动全员对公司业务、产品及管理等的参与度和使命感。这两项活动的有效开展在公司业务急刹车的转型调整期发挥了重要作用，能够确保员工紧跟公司调整节奏共同发展。
将企业家或核心团队的“企业梦想”变成团队所有人的使命，是公司面对扩张期问题和危机的决策依据，是团队积极面对困难、保持工作激情的基础，同时也是公司审视扩张边界的重要参考，因此人力资源从业者应结合企业特点，在企业实践中确保此项工作落實。
第三，常态优化，留下能与企业向着同一目标奔跑的人，与企业向着同一目标奔跑主要表达三层意思，一是认同公司业务、对公司发展目标充满信心；二是认同公司企业文化（快速扩张的企业即使没有明确的企业文化，但一定要有底线原则）；三是能力可满足企业的管理及业务开展需求。快速扩张的企业往往人员需求紧急且量大，无论是内部提拔还是外部招聘都难以保质保量满足需求，因此快速扩张期人员主动优化淘汰缺失，导致团队人员能力参差不齐，甚至出现明显违规的行为，为公司的后续发展留下了隐患。
认同公司业务、对公司发展目标充满信心，这对公司核心管理层至关重要。快速扩张的企业，相当一部分业务都是新兴业务，快速扩张时一定会面临各种问题甚至危机，如果核心管理层对业务模式及目标缺乏信心，将极大影响团队士气，甚至带来最终的失败，因此如果核心团队中有人员呈现消极状态，公司需要及时且准确识别出，并采取主动的应对措施（CEO的洗脑培训或主动淘汰），最小化因管理层问题带来的负面影响。
认同公司文化是员工能够与公司长期共同成长的保证。快速扩张的企业，往往因业务扩张需要，忽视企业文化建设，甚至无视内部制度的执行，最典型的结果就是为达成短期目标或利益，牺牲公司长期发展。就如作者所在的公司，扩张后期花了巨大的财力人力对拓展期的结果进行优化调整，在造成巨大浪费的同时，也在内部产生了巨大的价值观差异，这种差异将需要公司花费更多的时间和精力予以调整。因此在扩张期对于价值观、特别是底线原则的把控是公司后续长期良性发展的保障。
4 结语
针对能力问题，关于员工层面很多文章都已讨论过，本文更想强调的是CEO及核心管理团队的能力匹配问题。了解携程、如家发展历史的人，对其快速扩张期及稳定运营期的人员任命一定不陌生，开疆拓土的优秀人才未必能够适合稳定运营的公司。在公司发展的不同阶段，人力资源管理者应能够从战略高度对CEO及核心管理团队的能力进行综合评估和预判，并给出优化建议，提前进行人员储备及调整安排，从而确保核心团队能力匹配公司发展需求[2]。
身处网络、共享经济时代，企业快速发展成为新常态，人力资源如何保障业务快速扩张，甚至推动变革，将成为从业人员不得不静下心来认真思考和解决的问题，同时也是一项重大的研究课题。本文只是作者结合自身实践的经验总结，希望抛砖引玉，为更多更好的实践提供一些启发。
【参考文献】
【1】[美]本霍洛维茨.创业维艰[M].北京：中信出版社，2015.
【2】高慕.这才叫创业合伙人：从携程、如家到汉庭的启示[M].广州：广东经济出版社有限公司，2016.
