常用柔性领导方法的理论归纳

    候术山

    【摘 要】随着领导工作的复杂化以及被领导者的高素质化，柔性领导方法逐渐成为提高领导效能的关键性要素。本文对常用的柔性领导方法进行梳理与总结，对参与支持型领导、行为激励型领导、道德诱导型领导三种具体的方法进行详细阐述。

    【关键词】参与支持型领导；行为激励型领导；道德诱导型领导

    【中图分类号】D668 【文献标识码】A 【文章编号】1001-0475（2017）02-0074-02

    柔性领导方法充分肯定被领导者的聪明才干，认为被领导者的成熟度相对比较高，具有较强的潜在才能，存在积极的行为动机，容易被激励。因此柔性领导方法是指以沟通、协调为基本逻辑，强调领导者与被领导者的平等地位，以参与、激励、伦理与责任等维度来构建的领导方法。常用的主要包括参与支持型领导、行为激励型领导、道德诱导型领导。

    一、参与支持型领导

    一般来说它就是指领导者与被领导者共同参与到整个领导过程中来的领导方法。具体来讲是指在决策、目标制定、绩效考核、用人等方面充分发挥各方面的聪明才智，达成共识，共同努力的方法。就是领导者在领导过程中侧重于指导性行为，为被领导者的执行扫除障碍，高效实现目标的方法。就是支持被领导者发展提高的方法。

    对于领导者而言这种方法非常有效，但是在实施过程中存在许多困难，要想做到真正发挥该方法的作用，要从三个基本方面入手。

    首先，需要构建一个完善的参与支持制度，我们要明确参与清单，固定参与程序，明确参与限度等等。

    其次，领导者需要掌握诸多相关技能是参与指导型领导付诸实践的保证。在这个过程中，领导者需要掌握倾听的技能，能够在许许多多的发言与讲话中提炼出最核心的观点；要有自我监督的技能，不能将参与过程当作形式，就要时刻监督自己，提醒自己应该做什么，不应该做什么，明确自己的定位与角色；要有管理冲突的技能，在交流与讨论的过程中冲突不可避免，甚至有的时候会爆发剧烈的冲突，在这种情况下领导者必须拥有应急管理意识，增强掌控能力；要有决断能力，能够在诸多建议与意见中作出果断的、明智的选择，能够做到真正的拍板。

    最后，被领导者的参与意识与能力是成功实施的关键。现阶段的员工潜在的素质与能力非常高，但受到“路径依赖”“近视效应”等因素的影响，并不意味着能够积极主动地发挥出来，因此调动员工的参与意识与积极性也是一个相当大的难题。因此要想成功实施参与支持型领导，需要在构建开放的文化氛围、提升领导者修炼程度、增强员工参与动力和提高员工参与素质等方面下功夫。

    二、行为激励型领导

    这种方法来源于行为科学，后来被各个领域所引进并且广泛使用。其基本思路就是通过设置一定的条件和情景，激发动机，引起某种预期行为，从而能够主动积极的实现目标。这种方法是一个有序的过程，最初发源于需要，进而产生动机，由动机产生行为。当人们通过一定的行为满足需要之后，又会产生新的需要，继而产生新的动机，进一步产生新的行为，如此循环往复。对于行为激励研究的理论成果非常多，一般而言可以分为四类。第一类是着重研究激发动机因素的内容型激励理论，包括“需要层次理论”“双因素理论”等。第二类是着重研究从动机到行为的过程型理论，包括“期望理论”“归因理论”等。第三类是以操作性条件反射为基础的结果强化型激励理论。第四类是全面反映人在激励中心理过程的综合激励理论。以上述诸多理论为基础，并且考虑实践操作中的使用情况，可以归纳出常用的行为激励型领导方法：

    （一）目标激励

    该方法是指根据人们的物质、精神等需求，设置一个目标作为诱因，作为对于未来的期望，使其努力实现目标的方法。在这里我们需要注意三点：

    第一，目标要适中。在大量实践操作发现目标激励的有效性是目标的价值与实现可能性的乘积。也就是说，并不是目标越大越具有激励效果，如果目标设置过高，对于被领导者而言实现的可能性为零，那么这个目标基本不具有激励效果。因此我们要做到目标价值与实现可能性之间的优化才更能发挥激励作用。

    第二，目标制定要共同参与。前面已经说到目标的激励效果与实现可能性有关，那么共同参与就是增加可能性的重要途径。通过大家的参与讨论，领导者可以进行充分的解释与沟通，被领导者会对目标了解、认识、评估，一旦达成一致性认识，说明被领导者觉得目标有价值，自己能实现，就会产生较强的激励效果。

    第三，要有促进目标实现的配套措施。改善薪酬并不是“万金油”。现实中大量存在以薪酬为媒介的交换型领导行为，这是因为薪酬确实是一个操作简单并且容易产生效果的的目标强化手段，尽量使报酬与劳动贡献保持正比例关系也是一个相当有效的领导方法。但我们不能盲目的认为它一定是有效的，尤其在今天的现实中，有的时候改善工作环境、保证公平的晋升机会显得更重要。这是因为需要是有层次的，薪酬在需要結构中处于相对比较低的位置，尊重、自我实现等是较高位置的需要。那么在确定促进目标成功获得的配套措施的时候，物质需要、精神需要都要考虑在内，实现两者的有机结合是目标激励的领导方法成功的关键。因此我们需要关注目标人群的真实需要，做到具体问题具体分析，千万不能“一刀切”。因为当一个需要得到较大程度的满足，这种需要就很难再去产生动机，也就不会产生积极的行动，简而言之，就是不再具有激励效果。不同人的需要可能在很大程度上相同，但更多时候是千差万别的，因此我们要对症下药，这样才能起到良好的激励效果，目标激励的领导方法才是有效的。

    （二）强化激励

    简单来讲强化激励就是指在行为后果产生之后，对该后果进行奖励或者惩罚等强化行为，从而影响行为主体行动的方法。非常明显，以具体强化行动为标准可以将其划分为正强化、负强化、惩罚、自然消退等。举一个例子说明，单位中有些人不习惯随手关灯，经常人走灯不灭，造成资源的浪费。在这种情况下，领导对于随手关灯的行为表示赞扬甚至奖励，这就属于正强化；对于不随手关灯的行为提出批评甚至处罚，这属于负强化。通过这两种具体的强化手段，下属就会明确的了解领导对这个事的态度，同时获得正强化的人员就会有更强的动力去关灯，得到负强化的的员工就会改正自己的错误态度，也逐渐做到随手关灯。

    需要注意的是，我们想要使强化激励这种方法发挥真正的作用，要处理好正强化、负强化之间的关系。老子在《道德经》中讲到，“美为之美，天下皆知美之为美，斯恶已。皆知善之为善，斯不善已。有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相和，前后相随。恒也”。同样的道理，正强化与负强化也是相辅相成的。如果只采用正强化，就很难有比较意义上的成就感；如果只采用负强化，就会导致害怕犯错，畏手畏脚。因此领导者采用这种方法需要更高的艺术性，要根据具体情况来确定具体使用正强化还是负强化，要确定使用的限度等。

    （三）情感激励

    该方法既不是以物质利益为诱导，也不是以目标愿景为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。尤其是生活在现代社会之中，生活节奏越来越快，员工的各方面压力越来越大，焦虑、烦操等“亚健康”问题越来越突出。关怀员工的方式不仅仅可以保证基本工作的完成，更是可以优化领导与员工之间的关系，已经成为增加领导魅力，提升领导效能的重要途径。

    运用情感激励要注意情感的两重性。积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如：沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。

    三、道德诱导型领导方式

    我国自古以来就非常重视道德的地位与作用，许多优秀的道德思想与观念一直延续至今并且成为了道德评价的重要标准。利用道德的方法进行领导也是非常重要的柔性领导方式之一，说到本质，就是要避免领导伦理失范，着力打造一个良好的道德环境。

    因此对于领导者而言，要想运用道德领导的方法，首先要从自身做起，既要注重公德，遵守职业道德，做好自己的本职工作，也要讲究私德，做一个在生活中、在工作中都让人敬佩的有德之人，在这样的情况下主动追随的現象就会出现了。同时，要着力打造一个道德型环境与组织。一旦这样的环境建立，职业道德等优秀道德品质内化为每一个人的性格与修养，那么，每个人在很大程度上都可以自我领导，领导者就会更加轻松、有效的完成领导工作。“太上，下知有之，其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然”。甚至当道德型组织达到很高发展程度的时候，就可以实现“不知有之”的超然境界。采取道德型领导方式，需要加强道德培训；需要建立道德保护机制与不道德惩罚机制；需要树立道德榜样。但是现实中我们使用道德作为领导的方法是比较困难的，一方面道德发展阶段、个人原因等都是带来诸多障碍。另一方面，道德作用的缓慢性、主观性、不可测量性、非强制性等特点也给领导效果带来一定的影响。因此对于该领导方式需要学习、掌握、实践，但是不能单纯依赖道德，需要借助某些强制性手段才能更好的发挥作用。

    总之，我们应该看到，柔性领导方式符合现在的实际需要，符合未来的发展趋势，前途是光明的。理论方面对其研究越来越多，除了上述的几种方法，“平民化领导”“隐形领导”等词汇越来越多的出现在学术研究之中。实践中也有越来越多的领导者使用柔性领导的方式，我们应该坚信其生命力，并且通过大家的共同努力推动其发展。

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    [责任编辑：秦 超]