浅析图书出版项目实施精细化管理的路径

    【摘 要】 图书出版是一个复杂且专业的系统工程。在图书出版过程中实施项目精细化管理，是出版社适应当下激烈的市场竞争、优化配置出版资源、建立现代企业制度的必由之路。文章主要从完善图书出版项目的三项建设（流程建设、团队建设、制度建设）和三项精细化控制（进度控制、质量控制、成本控制），分析图书出版项目如何实施精细化管理，以提高出版效率进而提升出版社的综合竞争力。

    【关 键 词】图书出版；项目精细化管理；“三项建设”；“三项控制”

    【作者单位】张昀珠，广西师范大学出版社集团有限公司（南宁公司）。

    【中图分类号】G230 【文献标识码】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2020.08.010

    图书出版活动需要出版社各个部门对图书的策划、编辑、校对、设计、印制、仓储、宣传、发行、回款等各项工作进行分工协作，密切配合，是一项极具专业性和复杂性的系统工程。一本书或一套大型丛书的出版，都可视为一个项目， 其出版过程可以实施项目精细化管理的思维、方法和手段。

    图书出版项目精细化管理，就是在图书出版活动中运用项目管理与精细化管理的基础理论，以图书出版项目为核心，运用制度化、程序化、标准化、数据化的手段，建立一套科学的、有效的、合理的项目管理机制，以提升图书出版的工作效率。同时，为出版社提供一个可重复利用的图书出版项目管理模板，并在保持团队成员目标一致性方面具有传统职能式管理模式不可比拟的优点，有助于出版社完善内部管理机制，增强其市场竞争力。项目精细化管理是一种企业管理模式，而图书出版项目精细化管理作为衍生产品，其实施路径可概括为“三项建设”（流程建设、项目团队建设、制度建设）和“三项控制”（进度控制、质量控制、成本控制）。

    一、“三项建设”

    1.流程建设

    流程是跨部门活动流转的过程，是为达到特定的价值目标而由不同的人共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位与角色之间进行转手交接成为可能[1]。流程建设主要是解决“完成什么任务”“什么人须完成什么具体工作”“以什么顺序完成工作”“可以获得什么支持”等问题。

    图书出版活动因项目的不同，具体的出版流程也会不同。根据项目周期理论的启动、计划、执行、控制、收尾的阶段划分法，出版流程大致可分为选题策划阶段、编辑加工阶段、印制装订阶段、发行推广阶段。每个阶段又可细分出若干子阶段，即工作节点，例如，选题策划阶段可划分出图书信息采集与分析、编制选题策划案、选题论证、组稿等节点；编辑加工阶段可划分出稿件编辑、装帧设计、排版、校对等节点；印制装订阶段可划分出制版、印刷、样书检查、装订等节点；发行推广阶段可划分出营销宣传、市场征订、发货、上架等节点。基于项目精细化管理的出版流程建设，就是要改变以职能部门为核心的管理流程体系，避免沟通不畅、职能重叠、决策迟缓、目标不统一、流程不闭环等问题的出现，以达到缩短周期、节约成本、提高效率的目的。具体实践中，就是在梳理出版活动所涉及的业务板块和岗位权责等基础上，协调项目的时间、成本及质量目标，对项目实施的工作进行分解，理清业务的核心路线，确定项目的实施阶段，识别各阶段的关键节点，制定各阶段的工作流程；在子流程中，根據关键节点设定任务，明确每个岗位的工作职责、绩效指标以及相关责任人；梳理子流程之间的关系，避免流程的杂糅和重复，形成整个项目的闭环管理，从而建立起从宏观到微观、从整体到局部的，协调统一、目标一致的业务流程体系，打破部门沟通壁垒，理顺工作衔接关系。

    2.项目团队建设

    项目团队是根据项目的规模为推动其顺利实施和团结协作而成立的团队。项目团队的建设主要是解决完成项目任务“需要什么人”“这个人应具备什么技能”“这些人的行动怎么协调统一”等问题。项目团队需要将原本属于各部门的管理权分离出来进行重组，建立以流程为导向、以项目经理为核心的扁平化的组织机构。

    项目经理是整个项目的总指挥，负责图书出版项目的组织、计划、协调，控制项目的进度、质量、成本、风险，确保出版目标的完成。项目经理作为一个图书出版项目的核心，不仅要具备该项目的专业学科背景、对该项目出版价值及市场的判断力和洞察力，还要熟悉整个出版流程，掌握出版专业技能和项目管理经验，具备较强的领导能力、人际交往能力、处理问题能力、团队建设能力等，项目经理的综合素质可以直接决定整个出版项目的质量。项目团队的组建须根据项目的特征、规模大小、难易程度以及项目的流程设计，为流程中的关键节点遴选相应岗位人员。团队组建的合理性同样也直接关系到项目的成败，因此，在组建项目团队时，除了考虑每个成员的专业背景、职业能力，还应考虑其性格特点及整个团队的年龄结构、性别比例，做到优化组合、均衡搭配，以充分发挥每个成员的特长，实现优势互补。

    项目团队中各成员的岗位不同，其价值的体现形式也就不同。因此，团队建设过程中要在明确岗位职责和权限的基础上，有针对性地进行人力资源的整合与协调，建立有效的冲突管理机制、激励和安抚统筹管理机制，从而激发团队成员的积极性与创造性，实现项目团队的良性发展，增强团队的凝聚力。

    3.制度建设

    管理制度是企业管理活动的制度安排，即解决“做什么”“怎么做”“做的依据是什么”“做完后怎么检验和评价”等问题。管理制度是一系列的规范，是企业员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则的总称。精细化制度建设不仅要对项目实施过程中的各个方面实行全方位的有效把控，把各项活动纳入制度规范中，还要对实施过程中的重要节点进行重点控制，确保制度体系建设的科学性、合理性、完整性。只有“面”的规范控制和“点”的规范控制达到有机结合，制度建设才能实现长效性并具备执行力。

    图书出版项目的制度建设，应在国务院出台的《图书出版管理条例》等法律法规的基础上，基于项目目标、任务及已经明确的工作流程，从选题策划、编辑加工、印制装订、发行推广等阶段的关键节点入手，建立条例化、公开化并具有可度量性、可操作性的包括工作流程、岗位职责、工作标准、控制措施和绩效评价等内容在内的制度体系，实现操作程序的规范、技能水平的衡量、工作成效的质量检验、责任绩效的评价。具体而言，图书出版项目的制度体系既包括岗位责任制度，也包括基本管理制度，如财务制度、例会制度、绩效考核制度、薪酬制度等；还可以按照项目阶段制定具体的专业管理制度，如选题策划阶段的选题策划制度、选题论证制度等，编辑加工阶段的三审制度、书稿编辑工作细则、校对工作细则、装帧设计工作细则等，印制装订阶段的印刷质量监督制度、成书质量检查制度等，发行推广阶段的储运制度、市场宣传推广制度、发行渠道管理制度等。

    建立覆盖全面、操作方便、合法合规合理的制度体系，是为了满足项目团队对项目实施全过程的控制需要，让全体成员在工作中有章可循、有制可依、有据可查，实现事前预防和适时管控，增强项目内的协作与制衡能力，降低操作程序上的风险，提升出版工作的效率。

    二、“三项控制”

    1.进度控制

    进度控制是指项目经理对项目实施过程进行检查，监控实际进度与计划进度是否出现偏差，并及时对偏差进行纠正或调整，直至项目竣工交付使用的过程。进度控制的总目标是项目周期，但在实施过程中，进度控制不仅仅是时间上的控制，而是要将时间、成本、质量等目标统一起来，充分考虑实施过程中的客观条件与操作风险。

    图书出版项目的精细化进度控制，需要项目团队在系统剖析整个项目实施过程和细节的基础上，依据图书项目的规模与特点、各关键节点工期的估算、人力资源的配备情况等，将具体工作按照流程进行分解，共同编制进度总计划。进度总计划应包括出版流程中各个阶段的工期估算及相应的落实措施，各种措施应具体到责任人、任务目标、操作标准、检查方法等。编制计划时要考虑到因各种因素的改变而可能导致的进度延迟，如编校过程中作者对稿件进行较大程度的修改等。因此，计划编制在保证整个项目按时保质完成的前提下，可以给各项工作的时间安排稍留余地，使进度控制具有一定的弹性。

    在进度计划执行的过程中，应将进度总计划与周、日计划相结合，推动进度计划的控制与管理。即将各阶段的工作进行细化，制定相应的周计划和日计划，项目经理便可通过工作日记或项目例会等方式收集进度信息，及时了解工作落实情况，掌握项目进度动态。对项目进度信息的收集，主要是关注关键工作的时间节点与计划是否一致，工作节点间的衔接是否顺畅，各项工作所占用的资源是否冲突。若与原定计划不一致，则分析偏差产生的原因，评估偏差对项目整体进程的影响，并及时采取有效措施调整计划，协调各节点的衔接。进度控制是一个动态过程，常随着项目的推进而不断调整。在实际工作中，进度控制应有主次之分，即项目整体进度与局部性的阶段进度之分，而关鍵节点与关键工作是进度控制的重点，在项目进程中可以通过改变局部性的阶段进度来适当调整工作节点间的衔接，以确保项目整体进度目标的实现。

    2.质量控制

    质量控制是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动[2]。质量控制的基础是过程控制，要求将产品质量管理的目标分解到生产全过程中的各个节点。控制好每个节点特别是关键节点的规范性操作，是实现质量目标的根本保证。

    就图书质量控制而言，除《图书质量管理规定》《图书质量保障体系》《书刊印刷产品质量监督管理暂行办法》《印刷品质量评价和分等导则》等国家制定的质量监督管理制度以外，还应以“读者满意度”作为重要的衡量指标，并从内容、形式、服务等方面满足读者的需求。因此，精细化的图书质量控制，还需要从选题策划、编辑加工、文字校对、装帧设计、印刷装订、营销发行等角度，分阶段地分析读者的需求点，相应地设计图书质量的效果特征作为每个工作节点的质量标准，并制定完整详细的质量控制细则，增强质量控制的标准性和可行性。在具体实践中，首先要求每一个成员都要摒弃“无错不成书”的观念，树立“零缺陷管理”的理念，强调发挥主观能动性，以零缺陷的主体意识贯彻执行质量控制机制；其次是在项目实施过程中，各岗位要严格按照规范标准履行其岗位责任，利用PDCA循环不断监测、持续改进，做到对每一个节点的质量可控，防止质量缺陷传递到下一节点。

    3.成本控制

    成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内、在生产耗费发生以前和成本控制的过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析[3]。我国现行的会计管理制度中，图书出版的总体成本由直接成本、间接成本和期间费用构成。成本控制的关键是改变当前行业内的成本核算体系，将与图书项目生产直接相关的直接成本列为成本控制的对象，而排除与图书生产无直接关联的费用。这种成本核算方式有助于做好图书项目生产的成本预算，提高决策的正确性。

    从出版活动来看，成本控制的精细化管理强调全面性原则，即全部、全过程、全员。全部控制是对图书生产过程中的全部直接成本进行细化分解、量化处理，并在管理过程中将成本控制责任具体化、明确化；全过程控制是指成本控制要关注整个图书出版流程，对选题策划、编辑校对、装帧设计、印刷装订、营销宣传、市场发行等各个节点设定具体的成本管理目标，使成本控制贯彻项目的始终；全员控制是指将成本控制的理念贯彻到项目组内，让每个成员都认识到成本控制的重要性，并明确每个成员的成本控制责任，调动全体成员积极、主动地采取成本控制措施，从而提升整个项目的成本控制水平，真正实现降低成本，提高效益的目的。

    图书出版项目在成本控制的过程中，整个项目团队要明确各岗位的责任划分，注重各岗位之间的沟通配合，建立严格的成本控制体系，并科学规范地对图书出版成本进行预核算。然而，由于图书出版项目具有特殊性，其文化属性要求项目应把社会效益置于首位并兼顾经济效益，因此，成本控制并不是简单地以成本最低化作为管理重点，还应充分考虑与成本目标相关联的进度、质量等目标，尤其是质量目标。如果在项目实施过程中，各节点的沟通衔接不顺畅、进度控制不到位，就可能会造成出版周期的延长及出版资源的浪费。同样，质量控制不到位，即便是采取了质量改进措施，也仍然会发生实际成本偏离计划的情况。此外，成本控制还应考虑各阶段控制的重点，针对可能造成成本超支的关键因素制定成本控制措施。只有综合考核各阶段、各因素、各纠偏措施之间的相互影响，才能建立起良好的成本控制实践基础。

    三、结语

    “三项建设”和“三项控制”并不是相互独立的，而是相辅相成、彼此渗透且相互制约，统一于图书出版项目构建精细化管理的全过程中。随着市场分割的加剧以及读者需求复杂化、阅读方式的多样化，图书出版行业的生存和发展愈加艰难，市场的竞争也逐步由靠数量和种类取胜的“粗放型竞争”进入靠质量和服务取胜的“精细化竞争”时代，传统的图书出版管理模式已经不能适应现代出版行业的竞争。因此，只有在图书出版过程中实施项目精细化管理，通过完善项目的流程、团队、制度建设，实施精细的进度控制、质量控制、成本控制，优化配置出版资源，出版社才能提高自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。

    |参考文献|

    [1]唐志明.企业战略与流程[J].创新时代，2010（9）：78-79.

    [2]邵新春，包文伟.质量控制与质量管理体系[J].化工管理，2015（12）：157.

    [3]李素君.浅谈成本控制在成本管理中的作用[J].中国电子商务，2012（7）：180.