试论如何构建海外建筑公司人力资源管理体系
朱文强
Discussion on How to Construct the Human Resources Management System of
Overseas Construction Companies
ZHU Wen-qiang
（China Railway 20 Bureau Group Mozambique Co.， Ltd.， Xi'an 710016， China）
【摘? 要】随着全球经济持续发展和进步，“一带一路”倡议的稳步推进，促使中资建筑企业进一步走上国际舞台，参与海外各国的基建建设，在激烈的国际竞争中占据一席之地。因此，建立一支具有一定国际经营意识、技能和管理经验的高技能企业管理团队，是中资海外企业发展的关键。
【Abstract】With the continuous development and progress of the global economy， the steady advancement of "the Belt and Road" initiative has prompted Chinese construction enterprises to further step onto the international stage， participate in the infrastructure construction of overseas countries， and occupy a place in the fierce international competition. Therefore， the key to the development of Chinese overseas enterprises is to establish a highly skilled enterprise management team with certain international business awareness and skills， and management experience.
【关键词】海外公司;人力资源;管理体制
【Keywords】overseas companies; human resources; management system
【中图分类号】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻标志码】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章编号】1673-1069（2021）05-0043-02
1 引言
随着国家“一带一路”倡议的进一步推进，越来越多的中国企业出海逐浪，为更好地扎根海外，在境外设立海外公司。海外公司的人力资源管理要通盘考虑所在国家和中国的政策、法律等因素，结合中高级管理人员、中方基层人员和当地员工的不同管理需要，构建既能满足上级单位要求，又能适应海外发展实际兼具中国企业特色的海外公司人力资源管理体系。
2 对人力资源管理的认识
人力资源管理在企业中占据重要地位，企业人事管理主要是按照国家相应的人事管理制度执行管理，严格遵循国家的劳动人事政策以及上级劳动人事管理规章制度等对海外企业职工进行科学严谨的管理。自从“人力资源”一词被提出取代“人事管理”以来，企业对人力资源管理提出了新的更高的要求，人力资源管理与人事管理的最大区别在于人力管理的角度从成本变成了资源，从战略的角度重新审视人力资源的开发和管理。自此，人力资源管理的重要性就与企业的营销、生产和采购需求并驾齐驱。
3 海外建筑公司人力资源管理存在的问题
3.1 海外员工的管理问题
海外企业面临中方管理人员和技能工人的生产组织、所在国劳动许可和移民政策的影响、中方员工的休假和轮休制度的需求解决和所在国节假日、休假、劳动合同等工作的合规要求等一系列文化和制度考验。
例如，不同国别员工薪酬标准差异较大，存在因人设岗、因人而异等情况;所在国员工解除劳动合同手续不全导致劳动仲裁甚至诉讼;劳动许可或移民手续不完善导致的无法签证居留等。
3.2 管理人才的稀缺问题
海外企业十分缺乏有经验的管理人才，主要表现在：国内管理人才不能够在短期内适应海外的工作环境;海外管理人员不能长期在海外坚持工作;属地管理人员无法介入中国企业管理模式等问题。
4 海外建筑公司人力资源管理体系的构建策略
4.1 建立具有国际视野的人力资源规划系统
人力资源规划是一种系统的战略工程，主要着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析在不断变化的条件下企业对人力资源的需求，并开发、制定出与企业长期效益相适应的人事政策，其是公司战略规划管理体系的重要组成部分。对于海外企业，其人力资源规划要通盘考虑境内、外人力资源情况的综合情况，分析人力成本，把握供需关系，适时进行人才储备，为公司战略目标的实现提供保障。
4.2 建立多层次、立体化的员工招聘系统
为了避免公司人力资源供需不平衡，人事部门按照轻重缓急列出招聘岗位清单，做好人员招聘计划，明确各岗位需求人数，结合人力资源规划，招聘工作逐渐明朗、清晰。
在员工招聘上，一是关键岗位、高级管理人员以中方人员为主，把握核心技术，掌握核心话语权;二是重要技能人员以中方劳务派遣人员为主;三是大量普工以当地员工招聘为主，降低人工成本，教授作业技能，促进当地就业;四是补充一定数量管理人员进入各层级的管理岗位，不断提高属地化程度。同时，要做好招聘制度体系的构建、招聘渠道的选择、招聘表单的设计、招聘程序的规范等方面的工作。
4.3 创建分职级、多侧面的全员绩效考评系统
企业员工薪酬标准的确定、岗位晋升与降级、奖励与惩处、任职资格和能力的鉴定等都需要一个客观、公正、科学、合理的评价体系。构建的绩效考核体系要符合企业实际，具有较强的可操作性，同时，能对对企业员工个人品德、才华能力、综合素质、本能潜力、长处短处、个性抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评。从业绩考核上要对不同层级的人员要有所侧重，对于公司总部人员的绩效考核要紧盯集团公司的年度指标和公司的年度重点工作，对于基层项目管理人员的绩效考核要结合项目的最终效益等长期绩效目标，對于基层作业的中方和当地员工的绩效考核则更加侧重短期绩效指标考核，最好是以月为周期。
绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，是企业科学化管理的基础和依据。一个分职级、多侧面的全员绩效考评系统能够准确评价员工对既定职位的胜任能力，充分调动员工的积极性和创造性，不断提高员工队伍的整体素质，进而调整和改进企业整体效能。
4.4 建立公平、完备的调配安置管理系统
员工的调配安置是实施人力资源规划、提高人力资源开发水平和人力资源使用效益的基本途径。建立调配安置管理系统，应遵循机会均等、“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合、有计划“替补”和晋升等原则，应包括中方人员的轮休制度、专业人员和行政人员的轮岗制度、员工晋升条例、专业技术资格管理制度、员工职业生涯制度、离职面谈制度等内容。
4.5 创建具有竞争力和吸引力的薪酬福利系统
目前，大部分中资企业对中方员工的薪酬制度多为按照国别乘以不同的补贴系数，但是对当地员工的薪酬福利管理一般没有统一标准，多是由项目结合当地（国别）的情况自行制定薪酬政策，国别与国别，项目与项目之间当地员工薪酬标准差异很大。建立一套完整的海外员工薪酬制度体系，是海外企业人事管理的一项根本而紧迫的任务。在制定薪酬制度的过程中既要了解各国的法律、法规要求，又要了解各国实际情况和各项目的经济效益，还要考虑当地物价和消费水平与员工收入的差距。在具有竞争力和吸引力的薪酬制度和公平、透明、量化的绩效考核方法的基础上，建立配套激励机制及完善的福利系统，不断吸引和留住人才，不断给员工以充分的动力，为企业创造更大的繁荣。
4.6 建立全员和全覆盖的教育培训系统
为更好地使企业能在海外市场上拥有较强的竞争力以及良好的发展前景，通过教育培训提升全体员工的综合素质是必由之路，这其中包含所在国员工以及外派人员。教育培训是提高员工对工作场所的适应能力，学习相应的技能，尽快适应工作岗位的重要方式。
对于外派的中方人员，既要具备专业能力和管理能力，又要结合当地实际情况，保持和培养国际化的管理技能，积极学习当地语言、法律法规以及项目的技能;对于所在国的属地人员，要适应公司的管理模式和体制机制，掌握施工生产的必备技能，具备沟通的基本能力。二者培训的侧重点不同，要运用多元化的思维方式，培养和提升全员综合素质，以达到提高管理水平的目的，建立全面、统一、高效、完整的团队覆盖体系。
4.7 树立具有属地化特征的管理理念
海外企业的长期生存和发展离不开对人力资源实施属地化管理，在联系实际的情况下，拟定和实行当地的管理机制，创建有效、系统的管理结构。
具体体现在以下几个方面：招聘有经验、有能力的当地员工加入管理层，讨论制定人事管理办法和制度;确定适合企业发展的管理目标，并根据实际需要对其进行改进;结合所在国劳动监察部门要求，不断调整所在国员工与外派中方员工的比例，逐渐趋向合理;结合所在国法律法规制定激励约束机制，强化绩效考核管理，激发所在国员工的内在动力;完善休假、薪酬、社保制度，依法合规地保障当地员工的权益。
5 结语
综上所述，海外公司应该更加强化对中方人力资源的管理，推动属地人力资源本土化管理的进程，明确管理的对策和原则，提高管理的效果，确保海外企业人力资源管理的质量。
【参考文献】
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【4】陈洪.“二次创业”基于RBV的国有通信服务企业战略研究——以广东省通信产业服务有限公司为例[D].北京：中国人民大学，2010.
