新冠疫情下企业业务中断风险探讨
林波 吴益兵
【摘 要】 新冠疫情对企业可持续经营环境带来了不可避免的冲击，全球疫情爆发及其后续影响使得大部分企业面临业务中断风险，企业业务中断应急管理成为各界关注的热点。疫情下的企业业务中断具有持续时间长、影响范围广和业务恢复缓慢的特点，企业应该从资金链、人力资源和运营管理三方面入手进行应急管理预案设计，并定期演练，以保证突发事件真实来临时能将负面影响降到最低。文章建议将业务连续性管理纳入企业日常风险管理，提前识别各种类型业务中断事件的预警信号，有序合理地防范企业业务中断风险。
【关键词】 新冠疫情; 业务中断风险; 业务连续性管理; 应急管理
【中图分类号】 F275.5? 【文献标识码】 A? 【文章编号】 1004-5937（2020）18-0138-05
引 言
2020年春节，突如其来的新冠疫情使许多企业陷入“寒冬”，经营计划被打乱，大量线下经营为主的企业无法正常开展经营活动，难以获得系统性的现金流入，同时还需要支付数额较大的房屋租金、员工工资、贷款利息等各项维持费用，企业陷入业务中断困境，仅旅游、餐饮和零售业导致的直接经济损失超过了1.7万亿元。在中国政府强有力的防控措施下，国内新冠疫情得到有效控制。但接踵而来的全球疫情爆发导致经济低迷，进出口行业面临业务中断风险的二次冲击，电子和汽车等行业首当其冲。以制造工艺相对复杂、全球产业链配合最为紧密的汽车制造业为例，曾有汽车零部件工厂负责人叹言：“2月是海外客户催着我们，3月是我们到处找客户。”除外贸订单缩水外，若疫情持续发酵，国内零部件厂商和车企还将面临断供风险。新冠疫情下众多企业的困境，一方面让人们意识到中小企业在突发事件风险下的脆弱性，另一方面也提醒人们业务中断风险于企业生存的重要性。企业如何将重大突发事件风险纳入经营管理体系、如何降低业务中断风险的影响、保护企业的可持续经营是值得深入思考的问题。
一、业务中断风险与业务连续性管理
此次新冠疫情缘何使得众多企业原有的风险管理体系失效？其根本原因在于企业业务中断风险发生概率非常低，大部分企业风险管理体系都是建立在企业业务不中断的可持续经营前提假设下的。以西贝为例，在可持续经营情况下，作为一家全国性连锁型餐饮龙头企业的西贝拥有极为优质的现金流，保有两个月的经营现金流对西贝来说是个非常稳健的财务政策，企业的资金链风险很小。但居家隔离及严禁聚集的疫情防控措施使得西贝持续为客户提供服务的客观条件消失了，占西贝主营收入90%的线下堂食业务及收入瞬间消失，西贝迅速陷入业务中断风险。西贝原来在可持续经营假设下的一系列管理手段突然失效了，常规只维持两个月经营现金流的资金管理政策，在疫情之下成为影响企业存亡的重大风险。因此，未囊括业务中断风险防控的企业管理体系是存在重大漏洞的，将会使企业在重大疫情情况下快速陷入困境甚至倒闭。
所谓的业务中断风险（Business Interruption Risk）是指企业可持续经营的条件或环境发生了变化，企业的业务不连续、中断而造成的风险。由于业务中断风险发生概率极低，一直较少人关注，但此次疫情后，人们知晓业务中断风险是后果沉重的重大风险。以重大疫情为例，2000—2020年共发生过两次，但引发的后果是大部分企业都无法承受的。为了降低业务中断风险的巨大破坏性，各国陆续开发“业务连续性管理体系”来降低业务中断风险的损失。2003年，英国在全球首先制定了业务连续管理的专业标准;2012年ISO发布ISO22301《公共安全——业务连续性管理体系——要求》与ISO《公共安全——业务连续性管理体系——指南》;美国的萨班斯法案要求在美国上市的所有公司必须要具备业务连续性计划;日本政府将“业务连续性计划是企业防灾工作的关键环节”写进《防灾基本计划》法案;2014年，中国发布《GB/T 30146-2013 公共安全业务连续性管理体系要求》认证。业务连续性管理的核心在于在突发事件发生后，减小突发事件对组织的影响程度，缩短业务恢复所需的时间，最大程度降低企业损失[ 1 ]。图1和图2为具备业务连续性管理和不具备业务连续性管理的危机运营对比。
二、新冠疫情下企业业务中断风险分析
可能导致企业业务中断的重大突发事件很多，根据《中华人民共和國突发事件应对法》和《国家突发公共事件总体应急预案》中的分类进行梳理，企业可能面临的重大业务中断风险事件主要分为四类：自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。此次新冠疫情属于典型的公共卫生类事件及其引发的重大业务中断风险事件。各类重大业务中断风险事件的内容如表1所示。
（一）企业业务中断动因分析
新冠疫情爆发后，为了配合疫情防控工作，各级政府启动“停工停学”方案，对不同行业的企业及单位限制开工时间，这直接引发企业所处的供应链在一定时间内无法继续满足经营活动的最低要求，进而导致企业业务中断。笔者将企业业务中断的前置动因——供应链中断拆解为供应中断、生产中断与需求中断三种类型，三者都有可能来源于外部环境突变，供应链成员之间既合作又竞争的关系，抑或内部沟通失败和企业内部风险传递等因素，如表2所示。
1.供应中断
疫情期间，除了防疫物资和人民群众日常生活必需的物资之外，其他物资的运输都受到不同程度的影响，而后疫情时期，企业仍将面临原材料、辅料、零部件和机器设备难以及时供应的窘境。例如，某护肤品公司线上促销，喜获千万订单却苦于包装物断供而无法发货。据调查，49.7%的企业因上游企业不能开工而无法获得零部件和原材料，26.6%的企业受制于运输管制而无法获得必要的零部件和原材料，25.4%的企业受制于运输管制而无法顺利发货[ 2 ]。全球疫情的发展使得超过70家航空公司停飞国际航线，这对全球经济供应链的冲击非常大，一些两头在外的企业面临较大的供销压力[ 3 ]。
2.生产中断
新冠疫情严重打击全球供应与需求两端的同时，还引发企业生产停滞或中断。人员返岗受阻，生产投入以及最终产品的运输受限，意味着疫情带来的冲击已不再是单一的需求冲击，而是从需求到生产投入的多重冲击。一旦从需求侧扩展到生产投入乃至整个生产过程，疫情的影响就在短期内从局部领域传播和扩散到更多领域，对整体经济的影响也随之放大，同时还可能带来更长时间的滞后影响。
3.需求中断
新冠疫情直接沖击的是消费需求，特别是对服务业的消费性需求。服务业在我国产业结构中的地位已超第一、二产业，每年一季度我国经济对消费需求和服务业增长有着高度的敏感性，此次疫情对我国整体经济的影响会显著大于根据历史经验所做的分析。
可见，既有供应链的环环相扣使得企业亟需恢复生产，以避免上下游企业寻找替代性伙伴，一旦上下游建立起新的供应链关系，那么对原企业的影响将是致命且长期的。从全球角度，对于面向国际市场的企业特别是出口型制造企业来说，如果不能逐步恢复生产和供给，国际市场需求将会发生转移，一旦我国在全球产业链中的地位出现松动，将对我国的外贸行业造成不可逆转的影响。
（二）企业业务中断风险的特点
在所有重大业务中断的风险事件中，以新冠疫情为代表的重大传染病疫情对企业的影响存在业务中断时间长、影响范围广泛和业务恢复缓慢等特点，管理不当容易引发衍生风险。
首先，由重大传染病疫情引发企业业务中断时间一般都会持续一个月以上。2002年的“非典”疫情持续时间超过六个月，此次新冠疫情也已持续了多半年。企业业务中断风险的损失会随着业务中断的持续时间几何级上升。24小时内的业务中断对企业经济损失基本很小，一周之内的业务中断容易引发企业客户流失和信用受损，超过一个月以上的业务中断状态容易引发企业资金中断、陷入经营困境甚至倒闭。
其次，重大疫情引发的企业业务中断风险波及三大产业，覆盖面非常广泛，反观其他突发事件的影响范围则相对有限。例如2019年江苏盐城化工厂爆炸产生的业务中断仅限于该化工园区，2020年3月微盟集团程序员删除数据库产生的业务中断仅限于微盟集团的平台运行及客户。新冠疫情下企业面临的业务中断影响因素错综复杂，订单需求端、人力资源、物料供应端、物流交通管制均可能引发企业业务中断。全球新冠疫情不仅仅影响单个企业，也影响上下游，甚至全球供应链。
最后，由于重大传染病疫情持久的防治进程存在长尾效应和复发的可能性，新冠疫情下企业业务中断恢复很难一步到位，会出现渐进式特点。比如有些企业逐步复工复产，先从50%复工20%复产，再到80%复工30%复产，慢慢过渡到100%复工80%复产，复工和复产可能不是同比例恢复。
综上，此次新冠疫情让我们充分意识到突发事件对供应链的影响，其引发的企业业务中断风险离企业并不遥远。近年来突发事件发生的频率不断提高，影响也越来越大，企业业务中断的案例时有发生。从企业可持续发展角度出发，企业需要对业务中断风险进行系统性评估，重新审视业务连续性管理体系，做好各类业务中断应急预案。
三、新冠疫情下企业业务中断应急管理预案
应急管理预案是一家企业发生业务中断风险情况下的救命稻草。没有系统性的应急管理预案，发生业务中断风险的企业很可能一蹶不振甚至陷入倒闭困境。重大业务中断风险事件发生后，企业应启动适当的业务连续性响应机制，成立应急应变指挥小组减少业务中断的可能性，缩短中断的时间，限制业务中断对组织关键产品和服务的影响。笔者以新冠疫情为背景，从资金链、人力资源和运营管理三个方面着手设计应急管理预案。
（一）资金链应急管理
邮储银行对2 200余家小微企业的问卷调查显示，受疫情影响，77%的小微企业业绩变差（稍微变差占39%，明显变差占38%），54%的企业表示自有资金难以坚持超过3个月。随着疫情全球化发展，供需不平衡困境会让原本脆弱的资金链雪上加霜，因此，资金链应急管理预案是业务连续性管理的重中之重，也是最大的难点。下面借鉴发达国家经验，通过政府救助资金申请、银行特殊时期授信、营业中断保险和节约开支等方面，详述疫情下企业资金链应急管理预案。
1.政府救助型、支持型融资及时获取
重大疫情发生时，政府正常情况下会向社会提供易获得的低息短期贷款，为企业紧急融资提供担保，以协助企业渡过业务中断风险。企业应认真研究政府推出的融资政策，及时获取这笔渡过难关的“救命钱”。比如，2020年3月底，美国通过的2万亿美元紧急刺激经济方案包括：5 000亿美元用于发放群众支票;500亿美元用于航空业;3 500亿美元供生意受损小型企业申请贷款;1 500亿美元则用来协助受到疫情波及的其他产业;等等。
2.申请银行特殊时期授信
银行特殊时期授信指的是企业在与银行授信洽谈时，明确当企业碰到重大疫情等业务中断情况下的特殊通道授信。当发生类似重大疫情时，企业可根据之前签订的特殊时期授信条款，依据疫情发生时间向银行进行特殊授信融资，以保证陷入业务中断风险企业的资金安全。
3.保险投保策略
新冠疫情下，业务中断的企业可以向保险公司理赔基本财产险和业务中断险。自多地开始推动企业复工复产以来，“复工复产企业疫情防控综合保险”受到广泛关注，被称为企业的“救命稻草”。“复工复产企业疫情防控综合险”是在“营业中断险”基础上推出的，属于营业中断险的一种，保障的是企业因意外或特殊因素造成的营业中断或停工产生的损失。
4.充分利用国家减税降费政策，降低运营资金开支
政府调整疫情期间的税收和社保缴纳要求，鉴于海外疫情的影响和输入性病例的增加，将继续延长该政策，并进一步扩大覆盖范围。同时，政府鼓励减免房租、水电等费用，共渡难关。
（二）人力资源应急管理
1.稳人心、关爱员工
疫情不仅对企业的业务连续性产生影响，而且给员工带来不安和恐慌。因此，企业首先应在精神和物质上关心员工，主动采取措施对员工进行防治教育。以家政服务龙头好慷在家为例，好慷在家在新冠疫情期间，拨款1 500万元关怀员工，密切关注员工健康情况，12 571名员工仅1名确诊，并得到很好的关怀。其次，工作任务明确到人，可采用“线上办公”“远程协助”的形式，将任务至上而下地分解到每个个体，确保人人有事情做，将员工的重心转移，找到价值感和存在感，以致更加高效地投入，创造更大的價值。这些也有利于员工的心理健康。最后，利用线上培训形式，提升员工的工作能力，为疫情过后的业务重启储备人力。
2.人力资源共享
在新冠肺炎疫情影响下，“共享员工”模式已从商超与餐饮业发展到了物流和制造业，从一线城市扩展到了二、三线城市。以盒马鲜生为例，盒马鲜生联合云海肴、西贝、探鱼、青年餐厅等餐饮品牌，让受影响而在家待业的部分员工，暂时性入驻盒马，以缓解生鲜零售平台订单与日俱增的压力。旅游和娱乐行业工作人员也参与到物流和制造业中。再如疫情下“停课不停学”产生巨大需求，在线教育机构纷纷推出招聘计划，催生出“共享教师”。无论是“共享员工”还是“共享教师”，其实质都是一种共享用工模式。这种表面上看似一场跨行互助自救的行为，背后却是供需缺口下用工模式的创新之举，可降低用工成本，化解困难时期用工风险。“共享用工”除了在疫情期间发挥作用外，也有望重构灵活用工模式。
3.安全、有序复工
复工涉及中央、各地政策、供应链上下游、物流、生产、计划、信息、采购等全价值链的协同运作。就服装产业而言，上下游联系紧密，深陷上游原材料供应不足和下游服装销售市场低迷双重夹击，服装产业的有序复工遭受着极大考验。以好慷在家为例。在安全复工方面好慷在家将“员工和客户的安全”放在第一位，推行全线服务产品执行安全服务六大举措，要求一线服务人员复工前严格按照相关要求做好隔离工作，提升安全服务标准，比如增加口罩、消毒液、服务前后更换衣物、日测体温等安全措施。同时，所有服务员工均须经过线上“安全服务升级”培训课程学习并考核合格后方可复工上岗。在有序复工方面面对订单不足的情况，好慷在家公司逐一和客户沟通订单恢复进程，同时，将部分服务力量投入公益事业，为30 000个医护家庭免费提供家政服务。
（三）运营应急管理预案
突如其来的新冠疫情，打乱了企业常规的经营管理活动，企业应第一时间成立临时应急应变指挥小组，集中研判企业面临的外部环境和内在应对措施，形成系统的解决方案，并随时调整，积极构建特殊时期的日常经营管理活动框架，进行非常管理和经营，具体包括：
1.修内功，赢在淡季
企业应利用新冠肺炎时期的经营淡季修好内功，强化培训，做好经营分析总结，提升企业核心竞争力。鼓励员工深入学习培训充电，鼓励员工参与业务流程优化，加强思想动员，鼓舞士气，提高企业的战斗力。以好慷在家为例，应急指挥小组针对疫情带来的市场需求，全力研发新服务项目“全屋雾化除菌服务”，推行全员线上培训，并对员工进行理论及实操视频考核。
2.产品、产能及服务调整
疫情期间社会对医疗产品产生爆发性需求，口罩、防护服、消毒液等医疗物资有极大需求。这种情况下企业可以根据医疗物资的需求，结合公司已有产能进行产品生产线调整。例如比亚迪调整生产线连夜生产医用口罩、艾莱依调整生产线生产医用防护服，这样既能支撑社会需求，也能获得一定的业绩和资金流。服务方式也需要从线下转为线上，例如餐饮业将堂食转为外卖、院线从影院转为平台播放、线上生鲜市场异军突起。阿里系（盒马、天猫超市）在生鲜领域的表现就十分耀眼。
3.数字化转型，云端办公，无线协同
由于疫情期间各种新需求的倒逼，企业将更有意愿和动力开展数字化转型。数字化转型的过程，不仅体现在帮助企业决策的层面，而且会渗透到企业的各个流程中，从赋能员工，到客户服务，再到生态建设，数字化转型是一个彻头彻尾的企业变革[ 4 ]。当然，企业数字化转型的速度受所属产业特点和资金状况等因素影响，会呈现较大差异。例如：教育培训由于技术成熟度较高、投资强度相对较低，改造和转型速度可能会相对较快;传统制造业由于数字化建设投入较大，改造过程相对复杂，转型步伐会相对缓慢。同时，疫情下大量企业采用线上办公，有效地解决了正常情况下“面对面”和疫情突发情况下“零接触”之间的矛盾[ 5 ]，企业可利用“钉钉”“腾讯视频”等远程办公体系进行云端办公无线协同，在保证疫情安全的情况下，进行大规模的网上办公及协作，以弥补无法聚集办公的缺陷。
4.建立企业互助联盟
企业应积极与客户、供应商、经销商、代理商充分沟通，了解供应链上下游的需要，必要的情况下，可与相关企业甚至部分竞争对手建立起新型的战略联盟，在困境时抱团取暖，寻求相互支持的可能，并讨论如何进行下一步合作。企业通过互助结盟做好准备工作，以便新冠肺炎结束后开创合作的新局面。这样不仅可能弥补新冠肺炎时期的损失，而且还能创造更好的效益。
（四）应急管理预案演练与测试
再好的应急管理机制没有定期进行演练，都可能形同虚设。企业应按计划的时间间隔或运营环境可能出现重大变化时，针对可能发生的突发事件，依据既定的应急预案模拟实战演练，并测试应急管理机制的有效性，对演练过程和结果做出方案反馈和调整。目的在于通过演练提高各岗位人员应急技能和人员防护意识，测试业务连续性程序，确保最大限度降低业务中断的风险，以实现企业目标。演练之后需形成正式的演练总结报告，报告内容系统反映输出结果、修订建议和改进的措施，应急演练总结报告及调整后的应急管理预案经最高管理层评审并归档。
四、结语
疫情让人们深刻体会到企业经营环境并非一成不变的，经营环境的剧烈变化极易让大部分企业面临业务中断风险。但是，由于突发事件发生概率相对较低，很容易被忽视，多数企业未提前准备，所以在新冠疫情的冲击下，很多企业面临亏损、收缩困境，有的甚至倒闭。企业应当将业务连续性管理作为日常风险管理的组成部分，提前识别各种类型业务中断事件的预警信号，提前做好企业在业务中断风险之下的应急预案并进行定期演练，以保证突发事件真实到来时能使损失降到最低，经营得以持续。
【参考文献】
[1] 王金玉.业务连续性管理（BCM）国家标准诞生的背景与现实和历史意义[J].办公自动化，2014（6）：30-33.
[2] 于春海.疫情对经济的滞后影响需要高度关注[J].中国大学生就业，2020（3）：36-38.
[3] 王琴，李扣庆，邱铁，等.从“复工”到“复产”：快速修复供应链[J].会计之友，2020（6）：157-161.
[4] 蔡跃洲.把握疫情下数字化转型发展机遇[N].光明日报，2020-02-27.
[5] 张晨燕.疫情防控背景下高校财务管控流程优化研究[J].会计之友，2020（8）：142-144.
