“最小央企”乐凯的自我救赎
陈元媛
[摘 要] 曾经，“最小央企”乐凯与柯达和富士在中国胶卷市场上三足鼎立，然而数码相机的到来，给这三家传统胶卷企业带来了巨大冲击。乐凯在面临数码时代的来临时不得不进行转型，在面临国资委整合央企，推进央企重组的时候，乐凯积极寻找着重组对象，尝试与国新公司、中盐和中航三家企业进行接触。文章分析乐凯与国新公司和中盐“联姻”失败的原因，与中航成功“牵手”的原因，最后总结出乐凯“一生”的经验教训以及重组过程的启示，给其他企业一定的思考启发。
[关键词]乐凯；数码革命；转型；资源互补
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1002-8129（2017）02-0126-03
一、案例介绍
在90世纪50年代，感光材料工业兴起，政府加大了对此的投入，对乐凯投入了大量资金，建立了最大的感光材料工业基地，并加大科研投入，乐凯当时被誉为“中国胶卷之王”。1958年7月1日，国内第一家电影胶片厂（乐凯）在河北保定成立，此时，乐凯、柯达和富士三个世界级品牌在中国胶卷市场上三足鼎立。2011年9月5日，国资委发出第1035号文件，宣布“最小央企”乐凯集团加入中国航天科技集团，成为其全资子公司。中国航天科技集团是中国航天科技工业的重要部分，推动着航天技术的发展，并且在新材料与新能源、航天技术应用、卫星应用等领域取得较大科技成就。
（一）乐凯与中国航天科技集团牵手
1.乐凯与中航的接触过程
（1）1975年，在人造卫星上应用了乐凯的航天遥感胶片技术，并且之后都一直持续为航天的相关产品提供一些配套材料。乐凯很早就是军工企业的二级配套单位了。
（2）2010年8～9月，中国航天科技集团四院基于光学薄膜方面考察乐凯，与乐凯商谈交流合作。
（3）2010年10月后，在航天科技集团经营投资部的牽头下，中航六院与乐凯在印刷材料领域进行了业务交流。
（4）2011年1月15日，乐凯集团与中国航天科技集团签订战略合作协议，奠定了双方重组的基调。双方战略合作协议一出，乐凯胶片股价一路猛涨，从1月底的10.92元/股连续上涨至3月初的17.99元/股，短短两个多月的时间涨幅超过60%。乐凯与中国航天科技的战略合作，成为了中国航天科技集团公司重组乐凯胶片的前站。
（5）2011年1月27日，乐凯与中航科技向国资委上交了并购申请，上报方案。
（6）2011年1月28日起，国资委对于申请开始对双方企业开始实施调查。
（7）2011年9月5日，国务院国资委发出《关于中国航天科技集团公司与中国乐凯胶片集团公司重组的通知》（国资改革[2011]1035），统一双方的重组意向和方案，乐凯集团正式并入中航科技，对乐凯集团将履行其出资人职责，并同时享有一定的出资人权利，使得乐凯正式成为中航科技的全资子公司。
（8）2011年9月9日，乐凯收到国资委《提示性公告》通知，乐凯与中航科技的重组相关手续正在办理。
（9）2011年9月28日，乐凯集团完成工商变更备案手续。
（10）2011年11月2日，乐凯集团完成国有产权变更登记手续。
2.中行收购乐凯的方式：
（1）国有股行政划转或变更
（2）间接方式转让
3.中行收购乐凯后乐凯的股权结构变化
收购前，中国航天科技集团未直接或间接持有乐凯胶片股份有限公司的股份。乐凯股份有限公司的控股股东为乐凯集团，实际控制人为国务院国资委。
收购之后，中国航天科技集团间接持有35.61%的乐凯胶片股份有限公司股权，乐凯集团为乐凯胶片股份有限公司的控股股东不变，实际控制人仍为国务院国资委。
二、乐凯重组的原因
1.乐凯未能抓住机会转型。数码相机出现之前，市场的主流是使用胶卷相机，而柯达是胶卷相机的龙头企业，占据了该行业的主要市场份额，但是由于乐凯的胶卷售价12元/卷，比柯达和富士的20元/卷低，所以乐凯的价格优势使其获得一定消费者的喜爱。当时，乐凯彩色胶卷和相纸的国内市场占有率分别为25%和20%，是阻止柯达垄断中国市场唯一硬骨头。柯达想收购乐凯，但乐凯坚守着不能控股和不改换品牌的底线，让柯达无计可施。乐凯集团当初把精力过度放在柯达身上，导致没有把握机会转型。
2.数码革命致生存危机
柯达曾经想收购乐凯，但是没能成功，于是与乐凯之外的中国境内感光材料生产企业签订“98协议”，柯达以12亿美元并购这些企业，柯达这一举动，使得乐凯陷入了孤立队伍，而柯达借助着这些合资企业继续生产柯达彩卷，并且控制其成本，使其售价能够获得一定优势。
2001年，数码相机的兴起，使传统的胶卷行业受到了前所未有的冲击，原来依靠传统胶片的企业面临着转型或者倒闭，全球胶卷需求出现较大变化，胶卷的销量急速递减，平均每年以30%左右的比例下滑，较短的时间里，胶卷很难在市场上出现和立足。
胶卷行业中三足鼎立之一的乐凯也受到了数码革命的巨大冲击，从当年开始，乐凯胶片的主营业务收入和净利润连连开始下降，2001年，乐凯净利润只有1.398亿元，下降近一半，主营业务收入下降到6.38亿元；2002年，主营业务收入5.93亿元，净利润下滑到1.24亿元；2003年净利润仅为8002万元；2004年净利润为7803万元；2005年猛跌至2233万元，跌至历史最低点。
3.乐凯“思想转型”的艰难
乐凯对于新技术的冲击，也试图调整战略，2002年开始下调“超金100彩卷”30%的零售价，并在全国首推10元彩卷，想以低价吸引消费者。并且在2003年，柯达以1亿美元现金和其他资产换取乐凯20%的股份，双方首次达成联姻。想通过结盟来稳定胶卷市场，提高市场份额。
但数码相机对胶卷相机的冲击是致命的，双方强强联合并没能改变胶卷持续下滑的趋势，消费者已经尝试到数码相机的甜头，开始纷纷购买数码相机，胶卷相机已经日薄西山，而柯达也意识到此局面已无力挽回，开始转型。2007年，柯达与乐凯中断了合作。
三、中航并购乐凯的启示
（一）乐凯“一生”的教训
1.转型是一个痛苦的过程。乐凯在最辉煌的时候，也尝试着喷墨耗材、立体照相、数码相机、彩扩机、偏光片等多个相关领域的研究，但是这些都未能成功，也使得乐凯未能有新的产业来支撑。2005年10月，乐凯集团第一条光学薄膜生產线在保定开工建设，乐凯才算真正踏上转型之路，而到了2010年，光学膜材料的收入占乐凯营业收入的19%，5年的时间，乐凯膜材料的业务才得到稳定发展。
乐凯的转型面临着很多问题，自身的资金和技术方面，难以像柯达那样承受长期转型的阵痛，乐凯耗不起，所以为了弥补资金和研发，乐凯不得不选择重组来弥补这两方面的弱点。
2.懂得开发新产品。乐凯一生的发展告诉我们，当一个企业主营业务的消费市场急速萎缩时，企业必定会受到严重影响。乐凯也尝试过相关产品的发展，但是并没有成功，这就使得乐凯在末路时难以求生。倘若乐凯在别的领域有成功经验，那么在胶卷行业萎缩时，不至于受重创。
3.懂得利用优势。批量上市的太阳能电池背膜支持保定的经济发展，同时也为乐凯带来了新机遇。乐凯开始研究基于高分子膜性材料的太阳能薄膜电池，并有所突破。张建恒曾表示，“我们是搞化工的，做多晶硅材料我们不擅长，做高分子材料，做背膜，这是我们的专长。”乐凯利用自己的专长，拓展新的领域，构筑出太阳能电池企业。
（二）乐凯与中国航天科技集团终成“眷属”的经验
从国资委推进企业兼并重组开始，乐凯就被确定为国资委重组对象，这也使得乐凯积极寻找重组对象，同时也希望重组后，自身能力也得到很好发展。与国新和中盐的“联姻”失败，看到了乐凯与那两家公司都没什么关联度可言，所以说与中航的“联姻”算得上乐凯比较满意的对象了，两家公司有很强的关联度，乐凯在薄膜方面的卓越表现，让中航看到了发展新能源的希望，双方可以在膜材料领域实施整合，优化资源配置，这一重组，也让乐凯继续转型，并且还能很好的发挥自己的优势，可以说两家公司的重组对于双方来说都得到了好的效益。
中航骄人的业绩和雄厚的实力，使得中航完全有资金和能力支持乐凯的发展，这无疑给乐凯解决了资金上的问题，同时也能够使得自己继续发展自己优势。可以说，乐凯与中航重组后，乐凯被赋予了新的内涵，得到一个很好的结果。
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[责任编辑：曾 菡]
