海外EPC项目的员工属地化策略
贾涛 李荣尔
[摘 要] 人力资源管理是海外EPC项目管理的重要环节之一，充分利用项目属地国的人力资源优势，是海外项目未来发展的必然趋势。探索建立国际化的员工属地化模式可以为企业在走向海外过程中奠定深厚的人力资源基础。文章以巴基斯坦项目实践为例，系统分析了实施员工属地化的必要性，进一步给出实施员工属地化策略的具体措施和方法。
[关键词] 人力资源；EPC；属地化
中图分类号：G221 文献标识码：A
一、员工属地化含义和实施背景
（一）员工属地化的含义
员工属地化是指国际公司在实施海外工程项目的经营、建设、管理过程中，按照当地国家的法律法规和惯例，充分利用项目属地国的人力资源，建立企业人事制度，进行招聘，选拔、培养和使用属地国员工，并与企业外派员工积极协作，相互配合，共同完成工程施工建设管理任务，达到节约项目成本，提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、储备人才打下良好的基础[1]。
（二）实施员工属地化策略的国际背景
随着世界经济联系的日益紧密和全球化趋势的进一步加强，越来越多的中资工程公司走出国门，在全球各地开拓市场，开展各类基础设施、电力、水利等工程项目建设，而EPC工程总承包模式已成为国际建筑发包市场的主流模式。中资企业在海外EPC总承包项目建设管理实施过程中，发掘项目属地国的人力资源优势，实施员工属地化建设，更加紧密地融入当地经济，促进工程项目按期优质履约，已经成为打造国际型工程公司、塑造核心竞争力的有效途径。
（三）海外EPC项目属地国基本情况
随着“一带一路”的实施，中国电建集团华东勘测设计研究院（以下简称“华东院”）在巴基斯坦、土耳其、泰国等地承接了较多海外EPC项目，主要以风电项目为主。以海外EPC项目较为集中的巴基斯坦为例，据世界银行统计数据资料，2019年巴基斯坦经济增长率为0.99%，国内生产总值（GDP）为2782.22亿美元，排名世界第43位。人均国内生产总值（GDP）为1285美元，世界排名第149位，属于中低收入国家。从人口规模看，巴基斯坦位列世界第6位，失业率长期处于6%左右，具有高等教育学历的人员失业率总体偏高。
综合经济发展和人口供给两方面因素来看，巴基斯坦总体上处于工业化初期阶段，虽然经济发展水平较低，但对于基础设施、能源建设方面的潜力需求较大，同时当地劳动力尤其是高等教育人才供应充足且整体工资水平较低，为海外EPC项目实施员工属地化战略提供了先决条件[2]。
二、实施员工属地化策略的SWOT分析
（一）项目组织模式和用工分析
近几年，华东院在巴基斯坦取得的项目主要集中为风力发电和光伏发电等新能源EPC项目。虽然华东院是工程总承包方，但因为当地市场经济不发达，合格的施工供应商较少，华东院在巴基斯坦开展的第一个风电EPC项目就是因为风机基础分包商履约能力不足导致了工程进度严重滞后，在综合权衡考虑后，决定采取自主实施基础施工加分包的形式，即风机基础浇筑这一块技术相对简单可控的工作由项目部在当地雇佣外籍工程师和劳工施工，其余设计、施工、采购等工作都采取分包形式进行。最终确定的项目管理模式如图1所示。
按照确定的EPC总承包项目管理思路，如自行承担基础施工工作，华东院除了总部派出人员外，还需在巴基斯坦招聘工程师和劳工从事风机基础施工工作。以一個标准的装机总量50MW风电EPC项目来看，现场约需配备20名巴方工程师（涵盖土建、质量、电气、安全、现场采购等方面）、100余名劳工，如三个项目同时实施，则现场需同时配置约60名巴方工程师、300余名劳工，人员招聘数量较多，实施员工属地化工作存在较大挑战。
（二）员工属地化策略的SWOT分析
综合内外部政治、经济、环境、文化等因素，结合SWOT框架，对在巴基斯坦海外EPC项目实施员工属地化策略的优劣势分析如表1所示。
从外部机会和风险来看，华东院在巴基斯坦前景机遇较为广阔，基于“中巴经济走廊”带来的一系列项目投资以及巴基斯坦电力能源短缺的现状，中国企业在巴基斯坦大有可为，除宗教、政治安全因素等属于不可控因素之外，工期时间、工程质量和业主沟通问题都可以通过企业自身努力得以解决或一定程度的改善，总体机遇大于风险。
从具体项目执行和实施来看，实行员工属地化策略的优势多于劣势，不仅能有效降低项目人工成本，规避因大量使用中国工程师和工人而带来的风险，而且可以有效促进当地国民众就业，树立良好的企业雇主形象，推动市场开发。从经济成本、业主沟通、提供当地就业机会来讲，都有利于项目执行，而外籍工程师和劳工的属地化用工劣势，可通过海外EPC项目群、各项目部加强培训和管理得以一定程度的改善[3]。
综合外部和内部两方面因素，实施员工属地化利大于弊。此外，通过实施员工属地化策略，华东院在项目实施过程中的管理水平和国际视野可以得到巨大提升，对于提高企业国际化水平是非常有效的一项措施保证。当然，员工属地化在实施过程中也存在一定困难，如：（1）中国和巴基斯坦两国文化差异大，短时间内难以融合；（2）外籍员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平较弱，人员流动性大，培训教育成本大；（3）中国管理人员因语言交流障碍、思维方式的不同、自身管理能力不足等因素会影响员工属地化策略的实施效果。这些障碍和困难要求企业在实施员工属地化过程中，需因地制宜，制定适应于企业发展并且具有中国特色的员工属地化策略和措施。
三、实施员工属地化策略的主要任务和措施
（一）实施员工属地化策略的原则
员工属地化策略的核心，是通过聘用外籍员工，让外籍员工充分发挥自身优势并融入到企业海外EPC项目团队，和企业外派员工一起共同推进项目实施[4]。从这个核心目标出发，在员工属地化过程中应注意以下原则。
1.人尽其才原则
秉持开放心态，发挥外籍员工优势，如语言优势、沟通优势、技术优势等，匹配对应工作岗位。
2.依法用工原则
在聘用外籍员工工作的过程中，要遵守项目所在国法律法规，积极塑造良好雇主形象。
3.全过程管理原则
属地化员工的管理是涉及全过程的人力资源管理，包含人才规划、招聘、入职录用、合同签订、薪酬、考核、休假福利和职业生涯规划等多方面内容，项目部需面向外籍员工建立完善人力资源体系。
4.有限授权原则
鉴于员工属地化处于起步和摸索阶段，各方面经验不够成熟完善，项目部领导班子对外籍员工管理应实行有限授权，以便有效掌控项目进度和实施。
（二）加强人力资源规划管理
人力资源部门在协助实施员工属地化时，首先要加强人力资源规划管理。人力资源规划是应项目执行、市场拓展需要而派生的管理计划，未来几年的人力资源需求、专业背景和素质要求都应围绕潜在的项目、市场而确定，应主动及时沟通生产经营部门，对当地的经营目标和战略做到心中有数。具体从华东院来讲，由人力资源部派专人沟通海外事业部等经营部门，确定了巴基斯坦三年期人力资源规划。通过编写人力资源规划，相关生产经营部门和人力资源部对未来人才战略布局都有了较为清晰的认知和了解。
（三）重点把关人员招聘管理
1.制定项目部《招聘管理办法》
从制度层面上建纲立制，参照国内招聘管理制度，再结合项目部特点，制定操作便捷、管理高效的招聘管理办法。因巴基斯坦海外EPC项目较多，成立了项目群统筹协调各项目，所以《招聘管理办法》由项目群人力资源部统一制定并发布。
2.加大招聘计划审核和指标控制
根据现场经验来看，项目部班子对下属部门提出的人力需求计划缺乏必要审核程序，基本都是照单全收，导致项目上部分岗位超配现象明显，出现一定程度人力资源闲置和浪费。此外，加大指标审核，可以有效避免项目部外籍工程师负责人为了个人利益进人，防止团队出现不和谐因素。
3.招聘宁缺勿滥，技术和管理部门双把关
在落实招聘计划时，各项目部需把好招聘关，管理部门重点审查求职动机、求职原因和综合素质能力，相关技术负责人重点审查技术背景、专业知识，由技术和管理部门共同作出决策，一致同意后再按照入职程序办理手续，避免在进人环节出现失误。
4.合理确定劳动合同主体，适当规避用工风险
因项目现场外籍员工层次较多，应适度进行区分，实现不同员工的分类管理。项目开始之初，所有外籍工程师和其他员工一起，签订临时聘用合同，试行后发现合同期限短且项目结束前外籍工程师没有安全感，容易带来不稳定因素。经研究，所有外籍工程师转签巴基斯坦子公司劳动合同，特别优秀的工程师可按首签合同期限5年执行（按照每年1-2个指标控制），其余工程师按照首签合同期限2年执行，增强了工程师的归属感，起到了较好的激励效果。对于可替代性较高的监工及工人，仍采取签订临时聘用合同的形式，第一可以避免施工高峰期结束后的人力资源闲置，第二也可规避长期劳动用工风险。
（四）现场薪酬管理是核心
薪酬管理是现场员工属地化管理的重要内容，薪酬制度设计是否恰当、激励是否合理、涨薪机制是否公正，直接影响项目进度执行和工程质量。
1.结合当地法律法规规定，明确公司薪酬策略和薪酬管理办法
在华东院进入巴基斯坦市场之初，各项目部和项目群人力资源部经共同探讨，考虑到薪酬策略上要适度区别于其他竞争对手，明确了提供中上水平、略高于竞争对手的薪酬策略。在薪酬结构方面，巴基斯坦当地公司一直执行固定薪酬制，但对于刚进入巴基斯坦市场的华东院来说，市场行情了解不够深，固定薪酬制起薪标准容易把握不当，最终确定了固定工资加绩效工资的薪酬结构模式，按照60%和40%的比例确定固定工资和绩效工资标准，保留一定弹性。
2.施工高峰期每月拿出工资总额10%进行绩效激励
为了强化项目部领导班子决策权，进一步强化物质激励作用，除每月按照约定工资标准向员工支付工资之外，在项目部施工高峰期间或者工程重要节点期间，各项目部可拿出当月工资总额10%进行额外奖励，奖励对象涵盖工程师、监工以及工人等，较好地调动了项目部外籍员工积极性。
3.各项目间薪酬水平保持一致，协同发展
因华东院在巴基斯坦執行项目较多，很多项目是同时并行开展，项目群人资部等机构要协调和平衡项目间的薪酬水平，所有工种薪资标准应大致一致。
4.制定合理的年薪调增机制，积极应对员工的加薪申请
考虑到每年巴基斯坦地区的通货膨胀率、生活成本上涨等因素，同时，部分员工因为职务变动带来的责任、岗位变动，员工的薪水调整要建立定期增长和评估机制。建立定期薪酬调整机制后，每年固定周期对员工薪水执行统一调整，避免员工一对一找项目管理层提出加薪申请，提高了项目管理层的沟通效率，并且确保了薪酬调整策略的一致性。
（五）实施公正合理绩效考核
绩效考核与工资制度及相应的激励机制密不可分。高工资固然可以短期内激发员工一时的工作热情，但不可长期持续，重要的是建立公正、合理的绩效考核制度，并将绩效考核结果与薪资调整、职务晋升、人力资源开发和培训挂钩，是建立长期激励制度的重要基础工作。
1.制定合理的绩效考核制度
在项目现场，经项目群人力资源部实地调研，并参考当地其他优秀企业做法，初步建立了项目现场的绩效考核制度。从短期实施效果考虑出发，面向外籍工程师、监工和劳工的考核，主要由项目班子进行月度评价考核，考核指标集中在“业绩表现（60%）”“专业素质（30%）”“出勤纪律（10%）”三个方面，从实施效果来看，对于保证工程进度、奖金收入分配等方面显示出正面的激励效果。但从长期建立公司制治理模式来看，各项目部要逐渐推行“360度”考核，避免单一由项目班子对员工进行评价而产生考核结果不合理、不公正现象出现。
2.绩效考核公正公平
绩效考核应严格以事实说话，员工表现、工作配合、工作量数据应客观公正，要避免因私人关系较好而打出较高分的情况出现，否则绩效考核制度容易沦为形式，也会挫伤一些真正努力但考核评价不好员工的积极性。
（六）落实休假制度
员工休假作为职业福利的一部分，在针对外籍员工的管理过程中，非常重要，尤其是对于英美法系国家，员工自身法制意识较为强烈，对于法定假期、节假日休息、家庭团聚较为重视，因此在制定休假管理办法时，要注意当地法律法规关于员工休假的相关规定，并可结合项目部需要长期服务现场的特点，按照连续工作一段时间再加集中补休的形式落实休假制度。
具体到项目群来讲，经沟通各项目部，最终确定了外籍工程师可以连续工作六周集中补休一周、监工连续工作十周可以集中补休一周、劳工施行每周单休的管理制度，并且按照巴基斯坦当地劳动法规定，赋予了员工每年享有14天年休假的权利，从客观上保证了员工正常的休息权利。
（七）关注属地化员工成长
从建立员工长期发展通道来讲，还需加强职业生涯管理，为员工明确长期的晋升和职业发展通道，鼓励员工长期在公司发展，形成一支长期稳定的当地属地化员工队伍，对于确保项目履约具有非常重要的意义。
1.完善属地化用工职业通道建设
设置项目职能管理系列、工程技术系列和技能操作与工勤类三条职业通道，完善外籍工程师岗级管理制度，鼓励现场工程师选择最适合自己发展的职业路径，在专业领域贡献自身才干和价值。
2.加大外籍优秀员工培训培养力度
每年选拔1～2名優秀工程师来华东院总部学习。如华东院其他国家、国内有相关类似岗位空缺的，可优先考虑从巴基斯坦选派专业工程师支援华东院项目现场建设，甚至可考虑巴籍员工担任项目班子领导职位。
3.定期面向劳工队伍开展劳动竞赛和技能比武
定期在项目部现场开展劳动竞赛、技能比武，可以有效激发劳工队伍活力，并可借助技能比赛的形式，对员工进行适当物质激励，一方面促进员工自身技能不断提高，一方面以物质奖励的形式对员工进行激励。
（八）注重跨文化管理，承担企业社会责任
中国文化源远流长，华东院更是把“负责、高效、最好”作为了自己的企业精神。相比之下，巴基斯坦受制于等级制度，等级森严，缺乏相对公正、合理、流动的机制和氛围，因此，在项目执行过程中，可强调中国企业的优秀传统文化，倡导勤劳、奉献、平等、奋斗的价值观，促进中方团队和巴方员工和谐共处。
同时，项目部在履行项目建设目标的同时，注重承担企业社会责任。主动关爱当地基础教育事业，确定了定点帮扶的小学，定期为当地小学生送去书籍、食品、饮用水等日常物资，并对当地生活困难群众送去物质慰问，在当地彰显了良好的企业形象[5]。
三、结语
海外项目员工属地化是开拓国际工程市场的必然趋势，可以有效解决海外EPC项目中的人力资源不足问题。充分发挥外籍员工优势，可以保证工程进度和项目顺利实施。在推进“中巴经济风电走廊”建设管理进程中，华东院虽然做了一些工作，但距真正完成海外项目员工属地化的目标还有较大的差距。在后续外籍员工属地化管理工作中，将继续开放思维，以巴基斯坦等“一带一路”国家为主要试点，创新外籍员工人力资源管理，力求保持一定数量优秀外籍员工并作为战略储备人才精心培养，加速推进企业国际化，为华东院实现国际工程公司的目标提供稳定、可靠、一流的人力资源基础。
参考文献：
[1] 李慧玲，马海霞.巴基斯坦经济发展机遇与“一带一路”建设[J].学术探索，2016（7）：36-43.
[2]刘文飞，杨芳.海外项目员工属地化管理探索[J].中国高新技术企业，2014（22）：143-145.
[3]向贵平，苑广中，宋金涛.缅甸密松水电站缅甸外籍劳务管理经验[J].云南水力发电，2014（30）：121-122.
[4]李云飞.破解企业海外投资中的外籍员工管理难题[J].人力管理，2014（12）：132.
[5]李游.破解外籍员工管理难题[J].中国石化，2012（8）：41-42.
