国有中小企业战略管理的发展与创新
徐东徽
摘 要：改革开放以来，我国借助投资与要素驱动实现经济跨域式发展。但随之而来，部分行业产能过剩、产业结构不合理等诸多问题相继出现，“三去一降一补”压力与日剧增。面临当下经济发展新常态，占据半壁江山的国有中小企业该如何发展，成为亟待解决的迫切问题。国家在稳增长、保就业、提升市场活力中离不开国有中小企业的贡献与支持，所以，国有中小企业如何借助国家政策导向，在中国智造的理念下再出发俨然成为其战略管理发展创新的全新议题。本文以国有中小企业作为研究出发点，对其战略管理的发展与创新进行简要概述，希望通过相关论证助力国有中小企业战略管理的柔性发展。
关键词：国有中小企业;战略管理;发展创新
国有中小企业需积极突破发展瓶颈，结合自身“小、弱、灵”特点，寻找一条可行之路，进而扭转国有中小企业在智能化、创新化发展下的举步不前。国有企业转型发展方向已十分明确，但国有中小企业面对技术创新中普遍存在的“投入大、回报慢、风险高”的属性，已不能持续保持自身竞争优势。而打破技术创新路径惯性思维，尝试管理、商业模式等非技术领域创新，可提升国有中小企业自身的软实力建设，亦可实现本体的高质量发展。
一、国有中小企业战略管理的现实意义
在万众创新的发展背景下，在动态发展的环境变革中，国有中小企业衡量自身组织、文化、制度等纵深研究和聚焦企业外部顾客渠道优化赋能同等重要。所以，面对当下企业间竞争早已超越技术与产品范畴之时，快速反应能力才是一场真正的较量。而国有中小企业受自身规模和资源基础制约，议价能力较大型企业有所差距，生存空间亦正遭受多重挤压，所以，企业需针对于此，做出精准预判，并及时调整企业配置、行动计划和方针策略，才能顺应市场发展变革。届时，国有中小企业战略管理呼之欲出。
国有中小企业现阶段提出战略管理议题，可以通过战略分析与制定实行，了解当前自身状况及与同业对标的现实差距，并能够对其自身内部环境与资源及外部趋勢与政策实现充分剖析，找短板补不足，通过解决内部问题，调整发展方向。同时，PESTEL和SWOT分析亦能够帮助国有中小企业从多个维度识别各种挑战与机遇，进而借助更高层次的经济合作平台，实现国有中小企业未来的经营与持续发展。在此形势下，国有中小企业必须具备较高战略意识与执行战略能力，增强战略管理，规范战略发展，掌握变革大局，才能增强国有中小企业的应变能力，优化经济结构，实现内外部、宏微观有机融合，进而随着市场经济深度发展，实现战略意义上的自我规划和定位革新。
二、国有中小企业战略管理发展的瓶颈
当下经济发展中，市场经济内在驱动力已发生根本改变。而国有中小企业为了长久发展，需从战略视角思考企业未来，逐步走向人才化、信息化与共享化的发展状态。同时，国有中小企业还需根据国家供给侧改革要求，改变供给关系，优化结构管理，才能从可持续发展层面形成战略发展布局。但是，细化到国有中小企业战略管理，却存在以下瓶颈：
（一）缺失战略管理意识
国有中小企业管理层的关注重点常集中于短期收益，加之其国有属性，所以，相关高层更加忽视宏观发展与业态分析。究其根本，本源还在于相关人员并没有战略管理思维，不能结合企业资源实现长远规划与战略目标制定。而领导层一旦在战略管理中缺位，会致使企业发展方向感缺失。面对市场环境的日新月异，生存与发展危机瞬息万变，企业中的领导若固步自封，将会使企业逐渐地失去自身特色，从而，在市场竞争中处于劣势。因此，国有中小型企业管理层应加强自身管理能力建设，以诚信为本，全面评估企业现存问题，并广开言路，与员工有效沟通，提升对经济业务的预判能力，规避风险，坚持科学和创新的战略制定原则，博采众长，制定出符合实际的科学发展要义。
（二）缺乏战略沟通实施
国有中小企业高层管理人员在制定战略时具有不可替代的关键作用。但在这个过程中，上层决策重于一切的论断值得商榷。实际上，国有中小企业的中层与企业员工也应积极参与，因为基层的员工最能清楚地体会战略实施效果。而只有高层参与的战略貌似权威性与指导意义较强，但势必会缺少科学性的反馈环节。同时，战略制定后，企业的高层对基层员工宣导不利，员工层面对制定战略知之甚少，也很大程度上导致制定后的战略显得较为高大上而缺失落地执行的错觉，故缺乏战略沟通平台，将导致战略实施流于形式。
而国有中小企业的战略管理亦离不开内部组织资源的有力支撑，具体包括产品、品牌、现金流量和经营绩效等多个维度。特定资产专属性高、投资大，一旦被模仿，会给对中小企业带来较大竞争压力。同时，国有中小企业研发力不强，产品销售渠道及售后服务也应逐步完善;另外，充足的资金保障是国有中小企业的运营关键，对往来账项的管理理应加强。而慎重投资，实现资本多元化增值也是资金管控的关键着力点，综上所述，这些都是影响企业战略落地的关键原因。因此，国有中小企业不仅要抬头望天，还要脚踏实地地做好内部职能提升，才能真正发挥战略指导意义。
（三）缺少制度监督落地
让国有中小企业的战略管理有与之对应的制度监督，是战略制定与实施效果的高端反馈。在实际工作中，不免有许多国有中小企业人云亦云，看到对标企业注重战略管理，自己也要加强战略制定，但是，这种形式上的制定终将徒劳无功。只要制定与之相匹配的经营发展战略并切实关注监督反馈管理，才能使战略执行效果有效落地。同时，没有完善的监督机制也就意味着制定者执行战略的决心不坚定，主观意识影响仍盛行。一旦执行中稍遇挫折，就会有退缩意识，造成战略管理的停滞不前。更有甚者，部分消极怠工者还会宣传传统管理的各种优势，使企业摇摆不定。
面对当下经营环境，战略规划优劣的衡量要以市场来评定。其能否与市场经济匹配、外部资源与自身需求能否相互弥补、产品是否能满足消费需求均是切实关系到战略实施的关键要义。同时，企业中的产供销与财务机制是否能达到业财融合，员工主动性能否提升带动，上下游关系是否良好、竞争对手、国家政策等等均是战略管理质量评判的依据。所以，在制定监督制度时，全盘考量，方能帮助国有中小企业实现持续发展。
二、国有中小企业战略管理创新升级的优化策略
国有中小企业在战略管理中的发展步速较缓，为了稳固自身的生存空间，实现行业的健康发展，国有中小企业应加强战略管理意识，提升内部执行力度，保障战略执行成效，借此促进企业自身的提档升级。
（一）解决管理意识层与参与度问题
优化资本结构，推进国有中小企业混改进程，是国家当下对其提出的发展方向。国有中小企业应积极推进主业发展，放大资本功能，提高资本配置与运行效率，实现各种所有制下的资本促进。同时，围绕产业创新升级、结构调整与利益驱动等因素，积极引入战略管理，加快国资与产业的联动调整，并积极顺应国家去产能、去库存、去杠杆、降成本与补短板的发展方向，扩大优质增量供给和绿色生产规模。而针对上述的大环境问题，国有中小企业高层领导应积极主动加入到思想转变建设中来，提升自身综合素质与加大全员上下参与程度，制定战略管理机制，推动产融结合发展。
另外，对于高层管理者，要采取“进出”结合管理机制，让国有中小企业管理者真正走出去，看到自身的短视之处，有目的、有选择地进行学习，这样不仅能增补其战略管理的理论知识，还能将理论应用于实际。与此同时，对于特殊问题，除了提升企业员工参与程度，还可高薪聘请成功企业战略管理人才，以其丰富的理念和更新的措施去指导企业，在内外循环中加强战略沟通，化解国有中小企业管理层、员工与外界中的战略沟通不畅问题。
（二）培育与战略相契合的文化建设
企业战略是企业文化中的关键组成，也在文化建设中具有举足轻重的核心地位。不同的文化孕育不同的战略，不同的战略带着企业不同的发展印记。因此，企业中的文化与战略息息相关，相互促进，共同发展。国有企业的文化建设受传统历史原因束缚，可能已不能与当下的市场导向相互匹配，所以，企业文化应随之变化。
加之当下企业战略的加入，企业文化更应随之不断调整，才能为企业战略实施打下良好根基。否则，与战略不匹配的文化将成为战略实施的阻碍。在企业文化建设中強化“内强”思路，在企业战略管理中关注外部革新，二者相辅相成，方能助力国有中小企业围绕核心产业，实现多元化联动发展。另外，国有资产的投资运营效益也是大众关注的热点领域。提升国有资产保值增值能力，提升国有资本运营效率，协调处理产业间和与金融企业间的资本运作关系，促进资金内循环发展，也是当下国有中小企业资本运作的战略性调整布局。
（三）赋能战略管理过程与监管制度
通盘国有中小企业战略管理过程，主要囊括战略分析、战略制定、执行监督等多个过程。在战略分析中，国有中小企业应对自身情况进行系统、全面的梳理与认识，并采取先进分析方法，从优势、 劣势、机会与威胁四个方面明确自身需求，选用恰当的战略管理。在战略制定层，结合SWOT 分析，既要树立远大的战略目标，又要立足于未来，做出五到十年的战略规划。
另外，国有中小企业在这个阶段，要创立专门负责部门进行专项复核，使其可以结合自身与市场情况实时调整，确保将实施战略的独特性和符合实际发展的规律性落地执行。同时，在战略执行层，要建立与之匹配的监督制度，落实战略的执行与反馈。除此之外，还应制定奖惩机制，将各部门战略管理与经济效益切实挂钩，借此有效补充战略执行监督反馈环节差异。从而，在国家强力推动政企分离，有效推进激励机制的影响下，强化内部的经营战略管理，进而实现国有中小企业的做大做强。
四、结束语
国有中小企业是我国经济发展中的重要支柱。在顺应经济发展新常态的背景下，不忘初心、砥砺前行。在企业的战略管理中，推进产业升级，提升创新能力，优化经济布局，进而全面提升其核心竞争能力，实现国有中小企业的多元持续化发展初衷。
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