协同视角下HRBP转型困惑思考
张蝶
摘 要：人力资源“三支柱”模式已经成为人力资源管理的主流转型趋势。HRBP作为“三支柱”中推进HR战略角色转变和提升业务能力的关键部分，存在着因无法融入BP部门而导致身份尴尬及职业困惑甚至边缘化等协同性内嵌问题。针对阻碍HRBP落地实践的这些问题，从协同视角出发，分析了阿里巴巴政委式HRBP建设案例，得出了启示。
关键词：HRBP;转型;内部协同发展
文章编号：1004-7026（2020）10-0094-02 ? ? ? ? 中国图书分类号：F272.92? ? ? ?文献标志码：A
新经济发展使组织业务规模迅速扩大及人才竞争日趋激烈，托马斯·斯图沃（1996）提出“炸掉人力资源部”，拉姆·查兰（2014）提出“分拆人力资源部”，对人力资源管理现状表示质疑和提出了挑战。此后，越来越多研究者与企业开始思考HR如何发挥更大的价值。戴维·尤里奇提出的“三支柱”模型逐渐成为企业HRM转型变革和实现战略性增值的核心途径。而“三支柱”的重点在于通过HRBP和“三支柱”协同聚焦客户需求，提供专业服务，从而转变传统角色。HRBP的落地对于“三支柱”体系发挥效用具有核心作用。虽然很多公司设置了HRBP岗位，但是由于在实际操作中未做好HRBP选人用人设计及HRBP角色定位和运营模式规划，致使HRBP与业务单位之间出现矛盾。HRBP业务方案出现偏差及工作效率低下，最终沦为传统的HR，逐渐被边缘化丧失了价值和影响力。可见，处理好HRBP落地过程中的内部协同问题至关重要，只有做到HRBP与业务部门有机融合下的工作协同、文化协同、战略协同，才能为HRBP转型保驾护航[1]。
1 ?HRBP转型过程中存在的困惑
1.1 ?HRBP是什么？该如何做？——HRBP角色定位与工作任务问题
由于在“三支柱”体系中SSC（人力资源共享服务中心）负责提供事务性流程化服务，因此HRBP工作势必不能再次变成6大模块的重叠处理。但很多HRBP对自身的定位和工作任务认识不清，不知道到底是在业务部门中做基础业务工作还是重组人力资源工作满足业务战略需求，到底做“服务者”还是“引导者”？要以什么样的身份与业务领导和工作人员进行相处？
HRBP徘徊在这些问题间，逐渐成为业务部门的附属甚至“秘书”，听命于业务部门被动地开展工作[2]。
1.2 ?HRBP姓“人”还是姓“业”？——HRBP下派及归属问题
面向业务部门（内部客户）的HRBP存在两种单位编制制度，一种称为“事业部”型，即HRBP不归属于人力资源部而由业务部门管辖，人力资源部（或HRCOE、HRSSC）只对其提供标准化产品或专业性指导;另一种则是派驻到各个业务部门的专业性HRBP，由人力资源部门负责调控考核等事宜。不同的编制方式形成不同的业务指挥与汇报关系，若完全隶属于业务部门，在决策与业务处理上可能无法实施企业的人力资源战略与系统性布局。但直接由人力资源派驻可能导致HRBP的接受度不高，難以开展工作。
1.3 ?职能HR转型HRBP如何提升业务能力？——HRBP的培养问题
HRBP不但需要扎实的专业知识，还需要转变思维模式，提升业务能力，用业务部门语言与思维逻辑提供个性化服务。HRBP的成长有两种方式，即直接从一线业务员工培训成HRBP和从传统HR职能部门选拔。虽然业务员出身的HRBP能更快融入各个业务单元，但对提升企业人力资源的整体能力及转型不利，企业要培养职能性HRBP人才。
1.4 ?HRBP合理的操作模式是什么？——运营问题
HRBP正处于发展阶段，不是所有企业都能提供协调与认同的温床，HRBP深入业务部门后侵犯了业务部门主管或经理的权限，业务部门未必能理解HRBP工作，难以配合其完成任务。如何根据企业情况设置合适的操作模式，更好地促进HR与业务单元的合作共赢，是HRBP落地的重要制度保障。
阿里巴巴作为中国最知名的电子商务公司，在企业规模迅速扩大和市场环境的巨变中出现了业务发展速度远超于组织发展速度的问题，为了保证基层一线员工对企业文化的传承坚守，阿里巴巴建立了以HRBP为主导的“三支柱”模型，政委体系是其核心与特色。虽然政委体系并不是从HRBP演变而来，是受中国人民解放军政治委员会制度的启发而引入，却成为中国企业根据自身特点探索构建本土化HRBP伙伴角色体系的典范。
2.1 ?政委体系层次
阿里巴巴政委体系横向分为区域和事业两条线。纵向分为4个层次，从下到上依次是小政委、大政委、总政委、总监，呈现出层层递进的金字塔梯队形。小政委配合特定的城市区域业务经理，大政委则与高级经理搭档。在横向事业部层面中，最基础的小政委设在部门内，总监以上配一位大政委，与总监的管辖范围相同。
2.2 ?政委体系特点
与其他企业HRBP相比，阿里巴巴的政委体系解决了内部协同性问题，体现在以下几个方面。
2.2.1 ?紧贴业务
政委有丰富的实践经验，熟悉业务运作，“强势”的HR不只是“懂业务”，还要积累经验，支持并影响业务。要扎根业务一线，主动进行组织诊断，及时发现问题。
2.2.2 ?强大使命驱动下的角色文化体系
阿里巴巴的HRBP往往有较高职业信仰、工作使命感和奉献意识，主动冲在业务一线解决业务问题，逐渐形成政委角色文化体系，确定了HRBP在业务部门中的话语权和影响力。
2.2.3 ?一个核心角色+一个关键方法
阿里巴巴HRBP核心角色是文化的倡导者、贯彻者和诠释者，业务领导虽然精通业务，但往往对于各类人员的沟通及士气管理无所适从。阿里巴巴抓住该关键点，强化政委渗透文化与管控士气的作用。这种角色通过“从群众中来，到群众中去”，注重员工访谈，了解群众需求，建立群众基础，从而打造一个有持续战斗力和工作幸福感的团队。
2.2.4 ?强化授权与监督下的威慑力
政委被授予更大的权利，可以发现业务工作中的问题并主动解决，拥有充分的决策权。政委还拥有监督者的角色。由于业务经理通常关注短期业务目标而忽视长期的部门发展、文化传承、人员培养等目标，因此阿里巴巴HRBP可以不断提出问题和质疑，弥补业务短板。
2.2.5 ?“三支柱”模型——“前台+后台”协同模式
阿里巴巴建立了健全的“三支柱”体系，相對于HRBP“前台”来说，HRCOE（集团人力资源部）和HRSSC（共享服务中心）则扮演辅助和支持的角色，COE为组织内的人力资源管理制订战略化和专业性政策方案，SSC主要为员工提供日常事务的职能性标准化服务，二者协同成为HRBP的坚实“后台”。“前台”整合业务单元及客户的信息、需求，出现问题后反馈给“后台”，“后台”持续跟进并接受信息，提供技术性或流程化工具支撑（如数据分析等技术）及改进方案。有效的“后台”让HRBP能更高效且专业地开展基础性工作，集中精力处理业务问题，提升了HRBP的地位。
政委模式紧贴业务，让HRBP获得丰富知识储备与业务能力，从而真正为业务部门赢得价值，打造了良好的政委形象。同时员工关怀为HRBP获得支持并理解员工真实需求，高度授权和企业直接管辖让HRBP敢于解决业务痛点。
3 ?思考与启示
很多企业建立了HRBP体系后，实际的运行过程不尽人意，HRBP并没有有效优化业务部门内部运营并带来业务增值，往往演变成为企业价值观割裂和新一轮人员重叠。思考阿里巴巴以文化价值观渗透为核心的强有力政委式HRBP体系，可以为未来企业HRBP转型提供一些启示。
3.1 ?前期建设
HRBP作为一种新型业务和管理模式，若从原有人力资源部门直接派驻到一线业务阵地，势必会受到传统部门的阻碍，因此企业在推行前应建构强有力的HR权力体系和能力培养计划。由企业总部派出HRBP，并将完整的“三支柱”模型提升到战略高度，给HRBP提供支撑。
完善HRBP专业技能培训、岗位轮换等计划，以充分的前期准备赋予HRBP胜任工作的能力并强化角色定位，获得各部门的认同与信任。
3.2 ?HRBP要做专长且不可替代的工作
关于HRBP的角色定位，很多企业都已经意识到了紧贴业务的重要性，而对于一个优秀的HRBP来说，这只是立足根本。HRBP更要体现出不可替代的角色价值，包括以下几点。一是企业价值观的传承管理。文化协同是HR与BP协同的根本，HRBP要做企业文化的宣传者和贯彻者，打造浓厚的文化与合作氛围，推动协调融合。二是关心员工，协调沟通。协调与平衡部门内部的资源和需求，深入群众监控并鼓舞员工士气，承担业务部门与人力资源部门的沟通责任。三是变革推动者。
HRBP不仅要处理与业务相关的人力资源工作，还要主动观察人力资源方面的问题，考虑未来战略需要并制订方案，进而变革与引领业务。4大角色共同助力HRBP成为战略合作伙伴，有利于协同业务部门共同应对挑战。
参考文献：
[1]何斌，王沁橙，李媛媛，等.政委体系：让HR与业务无缝连接[J].企业管理，2017（8）：66-68.
[2]吴冬梅，曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].企业经济，2018（4）：110-116.
