国际工程项目管理模式发展浅析

    闫凯

    摘要：文章基于我国工程项目管理模式发展借鉴学习的目的，针对国际上应用较多的DBB模式、DB模式、CM模式、BOT模式和PM模式，分析每一种模式的特征及优缺点，对应我国工程项目管理模式发展现状，望能有所启示。

    关键词：国际；工程项目管理模式

    工程项目管理模式的研究起源于第二次世界大战及战后，美国政府为实现对“曼哈顿计划”、“阿波罗计划”等大型工程项目的有效管理，达到成本、质量和工期的最优化，研究探索新的项目管理模式。

    1 国际工程项目管理主要模式

    在近两百年的发展历程中，为适应不同工程，逐渐发展和演变成了多种工程项目管理模式，在国际上应用较为普遍的主要可归纳为DBB模式、DB模式、CM模式、BOT模式和PM模式。20世纪80年代之后，随着经济社会发展水平的提高，为满足业主多方面的需求和适应建筑市场的发展趋势，一些新型的工程项目管理模式应运而生，但应用尚不普遍，主要有EPC模式、PMC模式Partnering模式、Project Controlling模式等。国际工程项目管理常用模式主要有：

    1.1 DB日模式

    DBB模式，也即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，是一种传统的项目管理模式，在国际建筑市场上运用较为普遍，世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用FIDIC合同条件的工程项目均需采用DBB模式。这种模式最显著的特点是强调项目实施过程遵循设计-招标-建造的顺序分阶段进行，前一阶段结束后一阶段才开始。它也是一种“业主-工程师-承包商”三方模式，在实际运用中有分项直接承包和施工总包两种形式。分项直接承包是指业主将整个建设项目按照建设批次和专业类型进行划分，分别直接通过竞争性招标的形式确定中标的承包商，与承包商签订承包合同、确立合同关系。施工总包是指业主将工程项目的主要施工任务（主要指土建部分）发包给具有相应资质条件的施工总承包单位，在法律条件允许下，将其余施工任务（主要是指装饰、安装部分）分包给第三方施工單位。

    在“设计-招标-建造”模式下，业主与承包商之间存在着一种对立关系。在招标阶段，业主在设计机构的协助下选择最佳的承包商。在施工阶段，业主将项目实施管理工作授权给工程师或建筑师来做，工程师或建筑师作为业主的代理人，承担授权的管理和协调工作，行使对承包商的监督角色，承包商必须要接受和服从工程师或建筑师发布的指令。业主选择自己信赖的工程师或建筑师，作为业主和承包商之间沟通的桥梁，工程师或建筑师充当着业主的咨询师和受托人，双方之间是一种密切合作的关系。工程师或建筑师与业主之间是一种工作关系，双方存在着潜在的对立关系。业主、工程师或建筑师、承包商在相应的合同约束机制下，各自行使自己的权力和义务，各尽其责。

    DBB模式在国际上使用范围广且时间长，管理理论和方法很成熟，各方管理人员对相关流程很熟悉且掌握较好。业主可自主选择设计人员和工程师，可有效控制设计方案和工程施工。在招标之前，实际施工图纸已经确定，业主对工程项目的费用已经十分明了，因此，在项目早期造价既已明确且倾向于单价合同。业主在工程项目中参与度高，对项目具有较强的控制力。

    DBB模式的缺点是项目建设周期长，管理协调复杂且费用较高。由于设计阶段承包商无法参与进来，设计方案的“可施工性”不够，易产生工程变更和工程索赔，增加额外较多的工程成本。当有大的工程变更出现时，容易产生责任推诿和相互扯皮，降低工作效率，拖延施工进度。

    1.2 DB模式

    DB模式，也即Design-Building（设计-建造）模式。20世纪80年代，欧洲国家为有效解决传统DBB模式“可施工性”不够的问题而探索出一种承包商同时负责工程项目设计和施工的新模式即DB模式。在工程项目获得批复后，业主选择一家总承包商负责工程项目的设计和施工，双方签订合同时以总价合同为基础，总承包商为控制总造价，选择最佳的设计方案和相应的分包商。

    DB模式的特点主要有：第一，责任的单一性。总承包商与业主签订的为总价合同，需要对项目的总成本负责。业主的责任是按合同规定付款，总承包商的责任为按合同要求提供产品，对项目建设全过程负责，即使建设过程中出现工程变更或缺陷，也无法推卸责任，承担了工程项目的绝大多数风险。第二，具有较高的效率。责任的单一性大大减少了各方的推诿扯皮，总承包商为控制总造价和减少工程变更而想方设法优化设计方案和提高管理水平，工程建设效率得以提高。当合同签订后，总承包商开始进行施工图设计工作，选择既能满足业主需求又能节约建造成本的最优设计方案，优选的设计方案提高了设计的“可施工性”，促进了建造效率的提高。另外，由于总承包商负责整个工程项目的设计和施工两个重要阶段，可以适时进行平行作业，提高整体工作效率，缩短建设周期，促使项目提前交付使用。

    DB模式的缺点是业主在设计环节具体细节和最终设计能力控制上较弱，有时要屈从于质量和设计成本，当总承包商水平有限时容易产生设计质量不高的间题。

    1.3 CM模式

    CM模式（Construction Management）产生的原因是为了缩短工程项目建设周期，传统的项目管理模式遵循整个设计图纸和方案完全确定后再进行招标确定承包商，在签订施工合同后才进行项目施工的建设生产模式，而CM模式的基本思路是运用快速路径法生产组织方式，也即设计一部分、招标一部分、施工一部分的方法，比如把建设项目分成钢筋工程部分、基础工程部分、屋顶工程部分、设备工程部分、外墙工程部分等等，使设计与施工充分搭接，起到缩短建设工期的目的。业主在建设项目实施初期聘请施工经验丰富的CM单位（CM经理）参与到工程项目管理过程中来，在设计阶段，为使设计方案具有“可施工性”，CM经理向设计人员提供建议，在施工阶段，CM经理负责施工过程管理工作。CM模式在具体实施上主要有代理型和非代理型两种形式，两者的主要区别是：在代理型CM模式下，CM经理只是充当业主的咨询和代理角色，服务费用获得方式上为固定酬金加管理费。而非代理型CM模式又称为风险型CM方式，CM经理既为业主提供咨询和代理，又是建筑总承包商，业主靠确定最大工程费用（GMP）进行投资控制，CM公司负责赔偿实际工程造价超过GMP的部分，也因承担相应的施工成本风险而获得额外的收入。

    CM模式的优点主要体现在：首先，CM经理能够在项目设计阶段参与进来，将自己的施工经验融人到专业设计人员的设计工作中来，充分提高设计的“可施工性”，提高施工效率。其次，设计与施工的平行作业和合理搭接，节约了时间，进而带来整个项目工期的缩短。最后，业主可以对工程项目进行直接控制。CM模式的缺点主要是业主不能在设计时对项目工程造价有一个总的把握，招标时项目费用估计存在偏差，会带来较大的风险。设计单位在进行项目设计时同时要兼顾业主、承包商甚至分包商的意见，协调难度增加，容易影响设计方案的质量。

    1.4 BOT模式

    BOT模式也即“Build-Operate-Transfer（建造一运营一移交）”模式，它起源于20世纪80年代兴起的一种一国政府为进行本国基础设施建设而依靠国外私人财团投资的项目管理模式。东道主国家将本国基础设施建设权和一定时间内（特许期）的经营管理权授予国外私人财团所有，由其组建项目公司进行融资和组织建设，项目建成后在特许期内负责经营管理回收投资，特许期满后再将管理权无偿移交给东道国政府。BOT项目管理模式的优点十分明显，从政府的角度来看，BOT模式是一种政府公共项目融资模式创新，能够吸收更多的外商投资，有效减轻一国政府财政负担，政府部门可以从繁琐复杂的工程项目管理事务中解放出来。国外私营企业效率高、管理经验丰富，可以有效降低工程建设成本。在项目建设和运营过程中，可充分引进和学习国外先进技术和管理经验。BOT模式的缺点是项目参与方多、合同管理复杂，项目实施和运营周期较长，受一国社会形势和政府信用等级影响较大，实施不当容易产生社会问题，不利于外商回收投资。

    1.5 PM模式

    PM模式也即项目管理（Project Management）模式，业主与PM公司（项目管理企业）签订合同协议，授予PM公司对工程项目进行全过程管理的权利。在项目决策阶段，PM公司为业主进行项目可行性分析，做出科学合理的投资决策。在项目实施阶段，PM公司为业主进行设计管理、招标代理、施工管理、竣工验收和试运行等工作。业主在PM协议中明确PM公司的业务委托范围和管理职责，向其支付相应的佣金。该模式的优点体现在PM公司专业性强、行业专家多、项目管理水平高，能够为业主确定最优的投资决策和提供高效率的项目管理，节约投资和建造成本。缺点是PM公司在履行职责、为业主服务上容易产生偏差，在PM公司行为绩效的考核上制定科学合理的评价体系、做出有效的评价可能会比较困难。

    2 我国工程项目管理模式发展现状

    伴随着改革开发中国社会经济的高速增长，中国建筑业得到了长足的发展，我国传统的建筑工程项目管理模式不断受到国际上先进工程项目管理模式的冲击和影响，一些现代化的工程项目管理模式得以在中国应用和实践。20世纪80年代初期，我国首次利用世界银行贷款的云南省鲁布革水电站项目，首次全面引人竟争机制进行国际招标，日本大成建设公司低价中标，由于采用先进的项目管理模式，提前5个月完成了项目的建设。鲁布革水电站项目的成功冲击了中国施工企业的计划经济体制思维，我国施工企业开始学习先进管理经验，探索项目法施工。国务院在全国施工单位开始推行项目法施工经验，试行招投标制与合同制管理，进行工程项目管理模式改革，工程总承包模式、项目管理承包模式、融资建设模式等国际工程项目管理模式在我国许多大中型工程中得到运用并取得良好的成效。之后，为推動工程项目管理模式改革，国务院通过《投资体制改革的决定》文件推行“代建制”，参照CM项目管理模式，为建设方提供专业化的工程管理服务，但受制于种种因素并未取得理想的推广效果。

    目前，我国工程项目管理模式单一，传统模式占据主流。受传统计划经济思维影响，业主控制欲强，不愿采用DB模式和PM模式，这使得监理仅仅停留在施工阶段。建筑业竞争激烈，大量企业忙于竞争而无暇向产业链纵向集成发展，而是停留在传统施工领域，缺乏全过程集成服务的能力。长期以来，我国建筑行业资质管理条块分割，勘察、设计、施工相分离，这都不利于PM公司的发展，导致工程咨询行业被分解为工程咨询、造价咨询、勘察设计、招标代理、工程监理等行业，缺乏全面工程咨询的理念。综上所述，业主对承包商缺乏信任，综合性PM公司缺乏或发展不成熟，导致业主倾向于选择“DBB+施工监理”的传统项目管理模式。

    借鉴国际工程项目管理模式发展经验，探索适合我国国情和企业特点的工程项目管理模式，顺应中国建筑企业参与“一带一路，建设和“走出去”战略要求，提高国际竟争力，满足建筑行业长远发展的需要，将具有深远的意义。

    参考文献：

    [1]安慧，郑传军.工程项目管理模式及演进机理分析[J].工程管理学报，2013，27 （6）：97-101.

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    [3]马光远.谈工程项目管理模式的应用[J].改革与开放，2010，（12）：70.