内部转移定价：解读与应用案例
刘义鹃 王晶洁
【摘 要】 随着企业的不断发展，规模的不断扩张，内部之间的交易也愈来愈频繁，企业急需一个内部交易定价体系来协助划分内部各责任中心间的经济责任。而内部转移定价作为企业内部交易价格的制定和应用方法，是评价、激励企业内部分公司、分厂、分部的重要手段。合理的内部转移定价可以通过对企业内部间相互提供的产品、服务、资金制定计价标准，来实现企业资源的高效配置以及企业整体价值最大化等。文章以单个企业为例，简要讲述了AC公司内部转移定价体系的设计内容。
【关键词】 内部转移定价; 转移价格; 绩效评价
【中图分类号】 F275? 【文献标识码】 A? 【文章编号】 1004-5937（2020）21-0152-04
一、引言
在改革开放日益深化和全球经济合作不断加深的背景下，越来越多的企业快速蓬勃发展，收购并购、业务扩张成了企业发展自身的普遍现象。随着企业的规模成倍扩张，分工更加专业，业务流程愈加复杂，子公司、分公司间的合作也不断加强，相互提供产品（或服务）并确定交易价格即内部转移定价。因而，如Ronen J（1970）所言，企业集团内部的分权管理和内部市场的存在产生了内部转移定价，促使着内部交易管理有序运行。转移价格对于一方是收入，对于另一方是成本，合理的转移价格能充分地评价各部门的绩效结果、提高资源配置效率，甚至实现合理避税，提高企业总体利润，所以如何确定合理的转移价格显得尤为重要。
二、内部转移定价
内部交易的存在产生了内部转移定價，而企业的规模化发展、精细化生产与分工使得内部转移定价的运用愈加频繁，确保了企业对各部门经营情况的掌握，便于企业整体战略的规划与实施。
（一）内部转移定价概念及应用环境
内部转移定价指企业集团内部相互交易的定价体系，其既可以运用于母子公司、分公司之间，也可以运用于部门与部门之间。总体而言，内部转移定价适用于规模较大，业务复杂，具有多个责任中心且内部存在交易市场的企业。企业运用内部转移定价工具需要结合自身所处市场环境、发展战略、组织结构等综合考虑。
（二）内部转移定价主要作用
内部转移定价以划清各责任中心的经济责任，评价和考核其绩效为主要目的，进而提升员工工作热情度和积极度，而其带来的避税效应更有助于企业实现资源优化配置，整体利润最大化。
1.明确各责任中心的经济责任
实体化的企业往往是多个经营实体构成的，各自有着不同的经营战略、经营目标，而转移定价将经济责任划分到了各个经营实体上，其能够根据各方的收入、利润、占用资金的机会成本等指标情况对比其目标计划，为企业内部各责任中心的业绩评估提供公平、有效的支撑，弥补了企业业绩评价系统的不足，激励各单位内在动力和经营积极性，有利于企业总体战略目标的计划与实施。
此外，标准化的内部转移定价也是企业内部责任中心公平交易的重要保障。由于经济责任中心之间交易缺乏外部市场的竞争，若完全任由企业内部采用市场化的方式，便很可能会因为销售方具有垄断性而损害购买方的利益，所以必须通过转移定价来确定合理的价格，协助双方间利益的公平分配，有助于企业整体战略目标的实现。
2.进行税务筹划，合理避税
内部转让定价的另一个巨大作用便是通过制定转移价格将母公司的利润转移到享受纳税优惠的子公司，从而降低企业整体的所得税以取得避税效应，其也是跨国公司实现其全球发展战略、谋求利润最大化的便利工具。跨国公司的母公司一般都设在税率较高的发达国家，而其子公司有许多设在无税或低税地，母公司将产品（或服务）以低于市场的价格销售给子公司，使得子公司的成本降低，收入增加。相反，子公司作为销售方时却以高于市场的价格出售给母公司，使得母公司的成本增加，收入减少，而又因为子公司所在地的企业所得税小于母公司所在地，因而公司整体应交企业所得税减少，最终使得公司总体利润增加。详见图1。
（三）转移定价程序
内部转移定价体系的设计一般经过以下程序：
第一，确定相关管理部门。一般情况下，企业的绩效管理委员会负责制定内部转移定价的相关制度和日常审核、批准工作，对内部转移价格管理体系承担最终责任。财务、人力资源等部门负责具体的日常管理工作，如编制、决定、修改、执行内部转移价格等。
第二，明确责任中心。企业可以设置多个内部成本、利润等责任中心。内部成本中心不具有销售决策权、不产生收入，因而其负责对费用进行归集、分配，对成本进行控制、考核，如行政部门、财务部门和审计部门等。内部利润中心需要对收入与成本费用综合负责，其一般具有一定的经营决策权或是销售权，能够产生收入与利润，如市场营销部门、项目部门和一些服务部门等。此外，企业也可以根据需要细化或另设投资预算、收入、费用等其他责任中心。
第三，选择转移定价方法。公司制定转移定价主要有成本型转移定价、市场型转移定价和协商转移定价三种定价方法。
成本型转移定价是指企业内部产品、服务交易以稳定可靠的成本数据为基础确定转移价格，具体方法有标准成本定价法、变动成本定价法和成本加成定价法。由于企业内部供求双方交易的往往是缺少可靠市场报价的半成品，成本型转移定价便成为了一种简单可操作的定价方法，一般适用于内部成本中心，便于控制成本。
市场型转移定价是指企业内部以具有高参考价值的市场报价、外销价为基础确定转移价格。此时产品所处市场活跃，竞争充分，转移价格随着市场价格的波动而波动。企业内部交易市场化带来的公平竞争氛围能促进交易双方不断调整各自经营方案、完善内部市场机制，一般适用于内部利润中心。
协商转移定价是指企业内部各责任中心通过自主协商的方式来确定转移价格，协商价一般处于单位变动成本与市场价格之间。该方法适用于分权程度较高的企业，且其较为有效地确保了交易双方的经营自主权，激励了双方的经营积极性。然而同时，若各责任中心之间的竞争谈判僵持不下也会增加相应成本费用，降低工作效率，从而影响企业整体利益。
第四，分析评价应用情况。财务部、审计部或是相关绩效管理部门应当不定期地对内部转移定价的应用过程、结果进行分析评价，针对存在的问题及时修改内部转移定价制度。
（四）内部转移定价的评价
总体上，内部转移定价能够帮助企业将笼统的总体目标细化至各个责任中心，再细化至个人，有利于内部交易的规范、合理进行，便于绩效评价的施行;此外，其带来的税收效应能够帮助企业集团总体降低税负;而利润的转移使得需要帮助的分公司、子公司获得资金的补充，有利于企业区域战略的实施。
然而，不规范的、缺乏监督的内部转移定价制度反而降低了工作效率，滋生了个人为谋取自身业绩而不顾整体利益的现象。
三、案例应用：AC公司内部转移定价设计
AC公司是一家具有建设部一级开发资质的房地产企业。自公司1998年成立以来便注重于不断提升自身开发管理、创新设计能力，在保证高水准和高品质的同时，也注重提升开发的效率，加强对成本费用的控制。至今，AC公司已然形成产品、配套和服务于一体的综合品牌;建立了五大系列十大产品体系以满足客户的多样性需求;树立了良好的公司、团队信誉，以保持同规模企业中最优惠的利率水平。其专业开发、设计、合作能力愈来愈强，获得市场、同行业与客户的高度认可。对于2018年政府强调“房子用来住而非用来炒”的政策基调，AC公司依旧坚持高端品质，加强管理标准化的建立，提升产品创新的能力以及增强开发、设计、建设、营销等一系列过程中的成本控制，使得AC公司在2019年的销售攀上新的高峰，其品牌品质与服务达到了新高度、新水平，成功躋身中国房地产前25强，成为长三角的领军企业。
（一）AC公司内部转移定价设计流程
AC公司内部转移定价的设计遵循以下步骤：
第一，确定相关管理机构。经过多年发展，AC公司已经建立了完善的组织结构。其最高权力机构为股东大会，下属机构为监事会与董事会，而董事会直接领导总裁、战略管理委员会与薪酬考核委员会。其中，薪酬委员会负责制定内部转移定价相关制度规则并提交董事会批准，总裁下属部门如财务、审计、人力、行政等部门协助完善细则，财务部负责日常管理工作，各个部门配合完成转移价格的具体实施。详见图2。
第二，划分不同的责任中心。AC公司将各个部门划分为了投资预算、利润和成本责任中心，各部门根据自身责任编制、修改本部门工作范围的内部转移价格，经本部门主管审批后报财务部汇总，各部门主管人员将对本部门所编制的内部转移价格承担责任。详见表1。
第三，确定转移定价方法。从组织结构上看，AC公司属于集权化较高、外部竞争激烈的公司并且其内部产品缺乏市场价格，因而A公司主要采用成本型转移定价方法。
第四，确定内部转移价格。本文将以内部成本与内部利润中心为例来讲述内部转移价格具体确定方法。
内部成本中心间的定价较为烦琐，对于有明细的成本费用可以按照变动成本法或完全成本法归类到各个责任中心上，一些难以划分的成本费用可以考虑按各责任中心人数来归集。如工程管理部门作为内部成本中心，其主要负责维护房地产项目的开发建设。具体负责研究开发中心和各项目部的前期运作;工程项目的招标投资、工程施工中的质量与进度审查工作以及各种材料验收工作;与质检、安检等政府部门的洽谈协调工作等。由表2可知，2019年工程管理部门围绕营销部和各项目部等发生的相关的各类费用约为62万元，可以根据比例划分至各部门。应分配至项目部A 32.45万元、项目部B 11.34万元、项目部C 7.11万元、研究开发中心4.35万元、营销部6.75万元。
内部利润中心需综合考虑收入与支出情况，若存在可靠市价便采用市场型转移定价的方法，若缺少市价便采用成本加成定价法。如研究中心作为内部利润中心，其主要责任是为各项目部设计方案，具体包括对市场进行分析，为产品规划定位以及整体地块、各种装修设计等，也负责前期准备工作与工程建造中的监督检查。项目研究中心对各项目部提供的项目设计是存在可参考的市场价格的，比如可以参考项目设计公司对相似规模房地产设计的价格。2019年项目研究中心为项目部门A提供了概念设计、初步设计和施工图设计，按照市场参考价为273万元，则为项目研究开发中心与项目部门A之间的转移价格，前者来说是收入，而对于后者来说是支出。同时其为各项目部的后续各种支出应当按明细情况划分至相应项目部门。
第五，监督各部门对内部转移定价的执行。公司审计部门不定期对各部门执行情况，增强转移定价的规范化管理，防止胡乱定价谋私利的情况发生，提高内部转移定价的公平性。
（二）AC公司绩效评价流程
内部转移价格对各责任中心的目标实现情况有着直接影响，自然对个人的绩效评价也有着巨大的影响。公司应在各责任中心间收入与支出分配结束的基础上对各部门进行绩效考核，再比对部门与岗位目标对个人进行考核。这样，绩效评价结果才能更好地反映各个责任中心的经营成绩，薪酬分配才能更加合理，从而更有力地激发员工的工作热情。
四、结语
对于大规模或是产品多样化的企业来说，如何合理、高效地划分且计量各个部门的经济责任和业绩情况十分重要，其能够让企业在追求战略目标的同时，既强调了效率又保证了质量。此外，精细化的管理也使得企业内部控制制度更加完善。因而合理的内部转移定价制度能够对企业未来发展产生巨大影响。本文解读了管理会计应用指引中的内部转移定价方法，讲述了AC公司的内部转移定价的设计以及应用，不同的公司应结合自身实际情况来设计适合本公司的内部转移价格制度。
【参考文献】
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